2021年度面试方法培训手册资料

TargetedSeIection

面试办法培训手册

概述

一、有效招聘系统

对于当前组织来说,采用一种有效招聘系统变得越来越重

要了。普通而言，非常有效招聘系统具备如下三个特性：

•精确性

招聘系统可以对的地预测应聘者将来工作绩效。

•公平性

招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平机会。

・双嬴性

招聘双方都可以从招聘中获益。

二、迫切现实需要

在当前这样一种竞争激烈市场中，公司处在时时刻刻压力之

下。这个市场中劳动力却比此前更频繁地变换工作单位、职

业，以求找到一种可以满足她（她）们经济上和个人需要工

作。公司因而需要一种招聘办法，它可以找到能为公司稳定

工作人，这些人不但具备工作能力，并且还要乐意为公司服

务。

三、不良招聘办法后果

把一种不适合人招进公司是代价昂贵。公司不但在招聘这个

人时付出了许多成本，并且更严重是，不合似人在公司中也

许带来巨大损失。

四、招聘中也许存在普遍性问题

有效招聘三大特性即精确性、公平性、双赢性是衡量咱们采

用招聘办法原则。很遗憾，咱们普通采用招聘办法中总是存

在这样或是那样问题。当前，咱们依照经验把招聘中也许存

在问题列表如下。看一看，你组织中与否这些问题？

口面试官漏掉重要信息

面试官把过多精力和时间花在影响工作与否成功核心因素

个别因素，她（她）们往往只考察到应聘者有限几种方面，

而难以获得关于应聘者完整信息。

□面试官忽视了应聘者工作能动性和组织适应性

面试官容易把注意力放在应聘者工作能力上,而因而忽视

了面试官工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作

能动性不同。前者执应聘者与否具备但当工作客观能力，后

者反映了应聘者一种主观愿望：愿不肯觉得公司服务。如果

忽视这一点，也许会浮现应聘者被录取后低劣绩校体现，以

及较高流失率。

□面试官问了非法、与工作无关问题

如果面试官问了非法、与工作无关问题，也许会把自己卷

入令人生厌法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好印象。

□面试官问题重复

尽管有时面试官之间需要问应聘者某些重复问题，但是,

大量重复问题就是在挥霍面试宝贵时间，不但容易使应聘者

生厌，并且不能考察应聘者全面素质。

□面试官不能系统性地组织面试

如果面试官不能系统性地组织面试，那么，她（她）也许

会针对不同应聘者采用不同办法，有些应聘者因而处在不利

局面。相反，一种系统招聘办法将会不久地把不适合规定应

聘者据之门外，并且耗费甚微。

□应聘者对招聘办法过程不满

面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思

维无序。在这种状况下，有些应聘者会回绝面试，甚至回绝

录取，转而它投。糟糕是，公司名誉也因而受到损害。

□面试官头脑中存有偏见或先入为主

有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是她（她）

们却意识不到这种偏见给招聘自身带来恶果。

□面试官不作记录或很少作记录

有面试官不做或很少作记录，她（她）们依赖自己记忆。

这样做成果往往是她（她）们对面试过程中第一种人和最后

一种人记得较清，而其他应聘者记忆就不清晰了。

□面试官错误地理解应聘者回答

面试官在面试结束后总要从收集到成果中分析应聘者回

答，以便进一步做出判断。有面试官也许总在扮演“业余心

理学家”角色，但是她（她）们往往错误地从成果中判断应

聘者个性和能力。

□面试官做出草率判断

有面试官会通过一次会晤时握手或随后几种问题就做出

录取决策，但是研究表白：如果她（她）们可以继续有筹划

地收集应聘者状况，做出决策无疑会更好。

□只依赖面试做出录取

面试如果用好，确非常有用。但是，不可以单纯依赖面试,

而应当综合其他办法，如笔试、情景模仿以及向证明人查询

等。

□面试官让应聘者某项特点左右

面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”现象中，即面

试官被应聘者某项强项或弱项左右，做出甄选判断。

五、TargetedSelection办法引入

针对以上咱们提到问题，TargetedSelection办法⑴被

引入。这种办法可以在不同限度上克服咱们以上提到问题，

并且长时间实践经验表白这种办法行之有效。

六、目的甄选法构成

为什么目的甄选法可以具备精确性和公平性？这是由于

它由六大构成某些构成。弄懂这六个构成某些，咱们可以达

到如下目的：

•把面试和甄选过程重点始终放在与工作有关信息上。

•把甄选过程各某些构成一种有效系统。

•获得详细行为分析类信息以便用来预测应聘者将来工

作绩效。

•评估应聘者工作动机。

•面试官之间进行系统纪录信息讨论。

•做出合法、可信录取。

1.素质

咱们这里给“素质”下定义为：素质指与工作成败有关应

聘者知识、动机和行为。

如果你是目的甄选法面试官,那么你首要责任是收集如下

三个方面应聘者信息：

111这种办法中文译法译者暂定为“目的甄选法”，如下采用本译法或简称TS面试法。

•知识

•行为

•动机

在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类几项素质，

把它们作为面试所要收集信息目的。基于素质面试问题把你

注意力集中于对待聘工作有重要影响特定知识、动机和行为

上。

如下是一种例子，列出了两项工作需要素质群：

销售人员领导

■销售能力、说服力■责任心

■交流能力■计划和组织能力

■工作动机是否合适■决策力

■计划和组织能力■进取心

■精力■承受压力的能力

■谈判能力

■决策能力

■主挣会议能力

■坚韧力

■交沆能力

■谈判能力

■工俏动机如何

■主动性

■收集信息能力

■影响力

2.招聘系统

TS面试法系统性保证了它可靠性。由于它可以协助你把

从面试、模仿以及向证明人查询几种方面得到有关信息做出

构造化评估，因此可以做出精确招聘决策。但是现实中，不

少组织缺少这样一种收集信息系统，并且更缺少用于评估这

些信息并做出招聘决策办法。之因此会这样，重要是由于没

有建立起一种“招聘系统'，即在招品种从头到尾应采用一

系列规则和环节。

在TS面试法中，“系统”是指一种具备内在联系、一步

步招聘过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。

它可以保证最后录取和裁减决定是对所有应征者公平。

“招聘漏斗”

下图反映了在招聘中经常浮现一种情形:虽然咱们只有一

种职位，但有许多名应征者来应聘。一种好招聘系统可以

让公司既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。

咱们来举个例子：假设咱们要通过招聘系统一一TS面试

法从大量应征者中找到两个人来弥补通信工程师和地区销

售代表这两个不同职位，下面图表达了这一流程，请注意它

们异同点。

此外，素质交叉表协助面试官来做事先筹划一一分清由谁

来收集应聘者某项素质，由谁来收集面试者其他素质。这种

有筹划交叉表可以使咱们在获取目的素质信息时不至于发

生漏掉，并且，咱们只需对某些重要目的素质由多人考察，

某些次要素质可以精简。

通讯工程师地区销售代表

校园招聘

<

TS面试（.J资源部）普通面试’力资源部）

TS面试量术主管）TS面试■力资源部）

TS面试（那:部经理）TS面试（掣;:部经理）

情星仿情景仿

综合评估、4录取决策综合评估、舄录取决策

地区销售代表

招聘系统构成

校园TS面试法TS面试法情景模仿向证明人查询

面试官（人力资源部）（销传经理）

决策能力XXXX

顾客导向XXX

筹划和组织能力XXX

责任心XXXX

销售能力XXX

3.信息收集

有那些类信息？

面试官从应聘者处得到信息可以分为三类：

■工作背景/教诲背景/资历/技能一一应聘者广泛、普通

背景。这种信息重要来源是申请表或是简历。

■详细经验一一应聘者在过去工作中或有关历史中做过

详细事情。例如：

——有一次该应聘者向她（她）小组领导贡献了一种

主意。

——该应聘者做过一项大工程项目预算。

——该应聘者化解了一次和一位小构成员矛盾。

■兴趣/动机一一应聘者想从工作、组织和工作地点中得

到什么。面试官应在面试中记录下这些信息并规定应

聘者用实例阐明。

用行为分析法来确认信息并预测工作绩效

认清上述三种信息和目的素质之间关系是面试官必要掌

握重要技巧。然而实际过程中对这种关系结识往往流于表

面，因此找不全甚至没找到需要信息，一致做出错误决策。

TS面试法通过收集行为类问题，可以协助面试官克服上面

缺陷。

让咱们设想一下：如果一位应聘者告诉你她（她）是一种

小构成员，曾经开发了一种新产品。这个信息虽然看起来不

错，但是却容易误导咱们。这个人在多大限度上参加了小组

开发工作？她（她）在其中起了多大作用？积极作用还是悲

观作用？小组达到它们目的了吗？她（她）们开发产品有无

市场？有无准时完毕？有无超过预算？

收集应聘者行为类例子可以协助咱们较好地理解这个人

工作经验，并把收集信息和目的工作联系考虑。请人们记住:

过去行为反映将来行为。这是TS面试法精要和基本所在。

收集STARs

为了使咱们可以收集到行为类事例，TS面试法采用一种

称为“STAR”技术。一种可以用来预测将来绩效行为类例

子应当涉及：

■应聘者曾面临情形（Situation）和任务（Task）。

■应聘者当时采用行动（Action）o

■应聘者采用行动后获得成果（Result）。

STAR是为了获得行为类例子三个构成某些首字缩写，她

（她）可以协助面试官收集和评估详细工作有关信息。

面试技巧

面试官在面试中应收集行为类例子,并且要获得与目的工

作有关不同实例，以便相应聘者过去行为有一种完整结识。

为此，你需要：

■提出问题应可以问出每一种目的素质行为信息。

■用追问技巧得到完整STARs。

■面试过程中作记录。

■和应聘者之间保持良好氛围。

■准时、有环节地进行面试。

情景模仿

情景模仿可以使咱们直观地看到应聘者在将来要面对环

境中体现。作为面试过程中一种某些，情景模仿可以在如下

状况下提供行为类信息：

■有素质仅靠普通面试无法精确评估。

■有核心素质需要更多信息。

■应聘者缺少工作经验。

■应聘者从此外职业刚刚转来。

4.动机

招聘中相应聘者动机评价和对其技能和能力评价同样重

要。动机可以分为三类：工作适当度、组织适当度、工作地

点适当度。当前，引起对工作不满和员工流失一大重要因素

就是“适当度”局限性。员工有能力做好工作，可是由于她

（她）对有些事情不满意，因此不肯已做好工作。动机素质

可以协助面试官考察应聘者“适当度”

■工作适当度-----种人可以做好工作，但也许不喜欢

这项工作。

■组织适当度-----种人也许喜欢她（她）工作，但是

也许对公司管理方式和公司文化不满。

■工作地点适当度-----种人也许对她（她）工作地点

不满意。

面试和评估

对动机素质面试和其他素质面试形式上不同，但也是在收

集关于应聘者动机行为类事例。为了达到这一点，你应当询

问详细动机特性，涉及应聘者满意和不满意工作/角色、组织

和地点分别是什么。和应聘者技能和能力实例结合在一起，

咱们可以更全面地考察应聘者。

5.数据评估

面试完应聘者后你需要对收集信息作评估。信息评估涉及

两个方面：信息分析和信息综合。这两个方面结合给评估信

息提供了一种系统办法。

信息分析

A.把收集到、关于每个素质方面信息整顿好。

B.评估信息质量。

C.给每个素质打分。

信息综合

A.和其他面试官讨论分数，一种一种素质讨论。

B.对每个素质最后分数达到一致。

C.所有素质讨论完后，做出招聘决策。

6.关于法律考虑

TS面试法由于公平对待每一位应聘者、招聘过程基于目

的素质、有档案记录、面试问题只与工作有关，因此具备合

法效力。

素质：成功目的

瞄准工作需求

一种有效招聘系统第一步是确认应聘者是不是有进一步

考虑资格。资格是指某些基本规定，例如：与否具备合法公

民地位、与否具备一定教诲水平、与否有驾驶执照等等。资

格验证可以协助面试有效地裁减不具备基本规定应聘者。

下一步是拟定工作/职位规定，这会协助你把注意力集中

在与目的工作/职位有关信息收集上，进而做出招聘决策。

在目的甄选法中工作/职位规定被称为素质。

素质一一与工作成败有关知识、行为和动机。

作为一种面试官，你需要可以协助你预测应聘者将来工作

绩效信息。素质就是你在招聘面试中自始至终应当注意目

的。下面是某些你也许要考虑素质：

技术和专业知责任心

工作适当度

注意：由于公司当前浮现了组织动态变化，老式意义上工

作概念已发生了变化。有时，咱们需要分析目的工作角色规

定，而不是某一详细工作规定。

素质分类

所有素质可以分为三类：技术知识、行为或动机。大多数

工作/职位需要应聘者达到这三类中某些素质规定。

■技术知识一一许多工作/职位需要人具备某方面特殊

知识（例如，具备操作某种软件、市场学、财务管理

或者是经同某门外语。）多数状况下，一份工作所需要

得知是不是段时间内就可以学会，它需要人接受某方

面培训、获取一定核心知识以及从过去经验中成为某

方面专家。

■行为一一除了考察应聘者与否具备应有技术知识外，

你必要评估应聘者过去和当前行为，以判断她（她）

与否可以担当起目的工作。许多目的工作所需要素质

属于这一类，例如：责任心、决策能力、筹划和组织

能力等。

■动机一一除了考察应聘者能不能承担工作以外，同样

重要是考察她（她）愿不乐意承担工作。对动机素质

信息收集使咱们可以判断应聘者与否具备比较好“适

当度”：该应聘者喜欢什么，将从工作、组织和工作地

点中获得什么。可以招到对适当度三方面满意人，咱

们就增长了这个人留在组织中并有出众绩效也许性。

素质从何而来？

既然素质在招聘面试中如此重要，那么咱们要在面试中考

察应聘者各项素质规定从何而来？目的甄选法提供了一种

被称为“素质分析”办法，可以手工完毕，也可以依托计算

机协助。进行素质分析过程是：

1.向目的工作员工、员工上级以及其他熟悉目的工作人

收集活动/行为、知识和动机信息、。

2.分析收集来信息，把它们初步划分到不同组，形成一

张素质表。

3.让熟悉目的工作经理人员依照对于目的工作重要性评

估每项素质，然后依照重要性对各项素质从大到小排序。

4.对于经理人员们评估和排序进行记录，最后产生正式

素质列表。

素质分析不但协助咱们弄清用于考察应聘者素质精确性,

并且明白那些素质对于目的工作成败举足轻重。一种典型素

质分析最后产生各种行为类素质、至少一种技术知识类素质

以及三种动机类素质。

运用素质目

从素质分析中得来素质群是目的甄选法中不可或缺某些,

它们被用于:

■指引如何去收集信息。（重要在面试过程中）

■分析应聘者在与目的工作有关知识和行为方面强项和

弱项。

■做出公平和精确招聘决策。

■协助拟定判断某项工作体现好坏原则，用于招聘过程

中。

素质构造

三类素质在构造上略有差别，但是它们基于相似基本原

则。

行为类素质

行为类素质由四个某些构成：

1.名称一一对某个特定行为标称，使咱们不必每次都要

描述某个行为。

2.定义一一给某个特定行为下定义，保证术语上通用性。

3.重要行动体现一一重要行动体现是对素质定义扩展，

详细指明了一项特定素质中行为有什么样体现：做什

么和怎么做。某个素质重要行动体现普通不随目的工

作/职位不同而变化。如果有两个不同工作，有一项素

质与工作成败有关，那么，这项素质重要行动体现普

通是相似，但是评价原则也许会不同。例如，就决策

能力这项素质来说，对一种项目经理规定就要比对一

种销售员规定高。

4.详细工作活动一一具备相似素质以及相似重要行动体

现个体工作差别在这一层面上明显体现出来。详细工

作活动是指当咱们把素质和重要行动体现应用到某一

详细目的工作中时，工作者所体现出详细活动。

技术知识类素质

技术知识类素质也是由四个某些构成，头两个某些同行为

类素质同样：

1.名称----种以便咱们使用标称。

2.定义一一保证术语上通用性。

3.知识域一一知识域（相称于行为类素质重要行动体现）

是对素质定义扩展，用来阐明目的工作需要工作者应

当懂得东西。

4.实例一一相称于行为类素质详细工作活动，指明了和

某一详细工作有关知识域确切内容。

为了更好地理解某一目的工作/职位行为类素质和技术知

识类素质，考察每项素质时，请思考下面问题：

■为了证明某人具备某项素质，你盼望从这个人工作/职

位中观测到些什么？

■为什么某项素质对于做好一项工作十分重要？

■如果某个人没有某项素质，这对于目的工作意味着什

么？

动机类素质

三种动机类素质：工作适当度、组织适当度以及地点适当

度同样可分为四个某些：

1.名称一一一种以便咱们使用标称。

2.定义一一保证术语上通用性。

3.动机源一一动机源（相称于重要行动体现和知识域）

列出了对工作、组织及工作地点满意和不满意普通因

素。

4.动机源阐明一一相称于详细工作活动和实例，指明了

和某一详细工作有关动机源确切内容。

为了更好地理解动机类素质，考察每项素质时，请思考下

面问题：

■目的工作可以提供什么工作内容和责任？

■组织价值观和管理方式是什么？

■工作地点有那些特点和机会？

信息和STARs

有那些类信息？

面试官从应聘者处得到信息可以分为三类：

■工作背景/教诲背景/资历/技能一一应聘者广泛、普通

背景。这种信息重要来源是申请表或是简历。例如：

＞应聘者毕业学校

＞在公司服务年限

＞工作变换次数

＞学历和证书、执照

＞使用某种计算机软件能力

＞对工作流程熟悉限度

＞操作专业设备能力

这种信息协助咱们判断应聘者与否看起来有足够经验和

自理，普通用来拟定需要进一步考虑应聘者，裁减不合格者。

■详细经验一一应聘者在过去工作中或有关历史中做过

详细事情。例如：

＞有一次该应聘者领导过一种质量提高小组。

＞应聘者拿下了一种很大销售订单。

＞应聘者化解了一种重要客户抱怨。

这种信息使咱们可以进距离审视应聘者过去工作和经验。

它可以让咱们对简历中事实刨根问底，获得诸如“Who”,

“What”,“When”，“Where”以及“How”等详细信息。

■兴趣/动机一一应聘者想从工作、组织和工作地点中得

到什么。

关于应聘者“喜欢”和“不喜欢”信息是咱们判断她（她）

工作动机良好起点。

收集行为实例

咱们如何保证咱们从应聘者那里收集来信息可以预测应

聘者将来工作绩效？不要忘了目的甄选法基本原则：过去行

为反映将来行为。咱们应当把注意力放在应聘者实际行为实

例上。让咱们来看几种例子：

■你正在和应聘者讨论她教诲背景。给你留下深刻印象

是：这位应聘者获得了许多荣誉，并且被批准推荐读

研究生。当你进一步询问她是如何获得这样好成绩时

——她花了多少时间在学习上，她学习习惯等等。你

惊讶地发现她自豪地说“几乎从不看书。我专业不难,

并且懂得选那位专家课容易考过。”

■你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然

生病，“协助”部门工作。你向她追问她所说“协助”

详细含义，从而理解到她事实上在那段时间里充当了

她老板角色：她给兼职工人列出工作筹划，总结每日

账目，并且解决了两名工人之间激烈冲突。她做得棒

极了。当她老板病好后，特别赞扬了她工作，并推荐

她升级。

■你正在招聘一种擅长解决寻常事务性工作人。当你问

一名应聘者她什么时候对她工作最不满意时，她告诉

你她过去有三个月时间不得不在做文案送达顾客手中

前最后检查工作。“事实上，她们让我做一种校对者，

那并不适合我O我喜欢组织文案，可我不喜欢一行行

地检查错误。二个月后，我去找我老板，祈求不要再

，，

干最后检查者O

决策能力

工作/教诲

秀训和组然能力

（\枯未/舍业4n田和牯能

蚌宗经胎

—）

—Ju-、♦-Z.Mr

军韧/

积极性

\Zz\

\/工作适当席

山晒署佶自去即

日的麦布

收集行为类实例就是在收集可以预测应聘者将来工作绩

效信息。举例来说，如果你正在考察某个人坚韧力，你可以

收集当这个人什么时候坚韧或不坚韧实例一一她克服困难

次数、坚持不懈限度或是通过一、两次尝试后放弃。如果你

想考察某个人建立顾客忠诚度能力，那么你应当收集应聘者

何时使顾客满意过，或是试图让顾客满意，但是最后失败了。

在目的甄选法中一项非常重要任务就是收集相应于目的素

质实例。

STAR构成

当你在面试中收集行为类实例时，你应当确认你得到了完

整例子一一应聘者当时面临情形或任务，她做了什么，成果

如何。STAR可以协助咱们掌握如何获取完整实例。

■应聘者面临情形(Situation)或任务(Task)。

■应聘者采用行动(Action)o

■行动应起成果(Result)。

A\A

情形或任务二为什么？

行动=做了什么？如何做？

成果=行动效果？

情形或任务

情形或任务是应聘者当时行动时背景，用以阐明为什么应

聘者会采用相应行动。

情形或任务由如下类似事件引起：

■应聘者工作职责或工作流程发生了变化。

■经理或顾客规定。

■为了赶在结束期前竣工挑战或是与合伙者相处。

情形或任务实例:

我工作一某些是更新我所在公司库存数据库。当咱们公司最

大储存仓库租赁期满时，公司失去了续租机会，咱们不得不考虑

，♦・・一••、•••X.a•・»U•

地震发生后两个月内，打到咱们保险部门预约电话是往常工

作量三倍。

当新健康医疗预算去年三月生效后，咱们部门职能发生了很

大变化。

行动

行动是指在特定情形或任务下应聘者说了些什么、做了些

什么，以及她是如何去做、如何去说。行动是STAR核心，

由于它们使咱们理解了应聘者做过行为，同步也理解到应聘

者没有说什么，没有做什么。

行动也许涉及：

■完毕一项工作环节。

■应聘者是如何开展某个项目。

■应聘者做了什么来保证严格交货期，以避免受到巨大

损失。

■应聘者言语激怒了同事。

■应聘者本应警惕某人，但忘了注意。

行动实例：

当我意识到咱们储存能力只有此前普通时，我联系了咱们最大供应商，询问

如果咱们保持原有购买量，但是规定每两周以较小批量供货一次，而不是本来每

月供货一次，购货成本会有多少。

突然之间，每个人都想购买更多家庭保险。已经没有时间招募新手和培训新销售

代表，于是我为所有员工——涉及行政人员、接待员、打字员以及销售员设计了一种

特别奖金政策。

由于组织职能变化，咱们这些护士承担起某些此前由社会工作者干活，涉及

安排体检和医后疗养。我写了一封抗议书，表白这些额外活儿干扰了护士们当前

医护工作。我甚至在某些其他部门员工中散布请愿书。

成果

成果是指应聘者行动效果。咱们可以从成果中看到应聘者

行动导致变化和差别，以及这些行动与否有效和精确。

成果实例：

咱们花在两周一次送(1)上额外耗费远远少于咱们以往租赁

仓库费用。虽然有紧急订单到来，咱们可以用快递办法买来部

嗯，最后咱们没有通过行政管理部门。三个先进楼层护士

去了其他部门。半年后，政策又变回去了。但是对咱们来说为

哈色暗昭们域匠界-k-1-q优火布救一

错误STARs

如果每次你问一种问题，每位应聘者都能给你一种STAR

话，面试将变得简朴。不幸时，这样事情往往不会发生。有

时应聘者会给出错误STARs（或称假STAR）。

假STARs看起来很美，但事实上没有什么实际内容。这

些对你问题回答可以分为：含糊不清STARs、意见STARs

以及埋论上STARsc这些STARs之因此被称为“假”或“错

误”，是由于它们似乎可以给出你所需要行为类实例，但是

事实上不能。下面是三中假STARs。

■模糊STARs是指应聘者做了听起来较好普通性描述，

但是事实上并没有提供她事实上究竟做了些什么。

■意见STARs是指应聘者回答只反映了她个人信奉、判

断或是观点。咱们从这些回答中理解到应聘者对某些

事情是怎么想，但和假STARS同样，它们在提供应聘

者实际实例方面毫无用处一一没有详细行为。

■理论STARs是指咱们从中理解应聘者“将”、“乐意”

或“否则”会做事情，但是事实上呢？她并没有做实

际事情，只是假设而已。

有趣一点是：当应聘者讲出假STARs时，它们乍听起来

会觉得挺不错。有些应聘者发言时总是模棱两可，你甚至可

以从她回答中得到不同结论。如果应聘者给你初步印象较

好，就更容易使你从正面角度去理解她模糊STARs。

有些应聘者善于讲述她们将如何在某种情形下做事情，但

是一旦你让她们讲出她们做过实例，她们就会觉得很困难。

此外某些人也许会给你一种“教科书”时答案，由于她们往

往以为这就是你想要。讲假STARs应聘者普通不是再说谎或

是故意避开话题。讲出假STARs往往比较容易，有些应聘者

以为这会是面试官印象更深刻。

当你在面试中遇到假STARs时，你应当进一步下去以得

到实质性东西一一行为类实例。为此你应当在听到一种假

STAR时就能不久反映过来。接下来咱们做三个练习，协助

咱们认清假STARsc

【练习一】

阅读下面回答，找出回答含糊不清地方。

1.我经常花时间去发现客户需求。靠这种办法，我让我

许多客户倍感满意。

2.我负责把议案整顿成一种系统，然后交给客户。

3.事实上，我几乎每次都能找到设备问题所在。

4.当工作看起来不能按工期结束时，咱们所有投入到这

项工作，终于使它如期完毕。

5.我加班时间处在普通水平上。

【练习二】

阅读下面回答，然后做背面练习。

1.我始终以为指引下属使一种领导应当掌握最重要技

巧。它把出众领导和平庸领导分开。

2.我是咱们公司最快和最精确校对者之一。

3.我想如果你去问我同事，她们都会说我是个合伙者。

4.我不得不说，我是用我热情来感染和我工作人。

当前，如果你要参加面试，设想一种向面试官讲假STAR

一放松点，在这个练习中，“假”越大越好。

【练习三】

阅读下面回答，找出表白它是个理论STAR地方。

1.我筹划来年继续深造。

2.如果当时是由我来作决定，我就不会在获得设计允许

前动工。

3.下次我再遇到这样阻力，我就懂得该怎么办好了。

4.我应当派出所有预备人员，把她们分派到项目上去。

某些STARs

当应聘者提供STAR信息时，她们经常讲不全面一一有情

形和行动，但没有成果；有情形和成果，但只有含糊行动。

当应聘者没有完整地提供STAR信息，或是你对其中含糊不

清地方没能明白时，你只得到了某些STAR,必要追问应聘者,

以得到缺少信息。重要是，你必要明白应聘者提供应你了什

么，还缺少什么。在假STARs例子中，咱们结识到应聘者回

答中包括很少行为类信息。在某些STARs例子中，咱们结识

到应聘者还应当告诉咱们什么。对于假STARs和某些STARs

结识必要通过大量练习和面试实践来纯熟掌握。

辨别STARs练习

下面回答是从实际招聘面试中择选出来,它们也许是完整

STARs,也许是某些STARs或者是假STARs。仔细阅读这些回

答，指出它们分别属于哪一类。注意：如果是某些STAR,也

许缺少答案会不止一种。

1.当订单大批量到来时，咱们小组长规定咱们每个人加

班加点。由于我已经和某些朋友越好了去打高尔夫球,

因此我回绝了她规定。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任务

D.行动

E.成果

2.我始终打算买一台个人电脑，这样我就能在家干更多

活。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任务

D.行动

E.成果

3.我以为有效领导核心是同情心——理解员工在想什

么，并可以安抚她们。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任务

D.行动

E.成果

4.当系统崩溃时，我确认它无法在当天恢复。我想与其

让人们座着，不如让她们回去。但一种小时候系统又

恢复了，成果咱们那天挥霍了时间和金钱。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任务

D.行动

E.成果

5.当咱们进行合同最后谈判阶段时，我是我方一员。当

时谈判非常艰难，双方都不想让步。但是最后，咱们

终于使她们接受了咱们大某些规定。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任务

D.行动

E.成果

6,技术变化不久，咱们软件包预计尚有半年就要过时了，

因此我开始找新代替者。我仔细研究了几种程序并且

测试了其中绝大某些。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任务

D.行动

E.成果

7.质量检查表白咱们生产不合格品比正常状况下多。尽

管那时订单较少，我还是停掉了生产线以找到问题所

在。我老板对停工不满，但是第二天咱们又可以生产

高质量产品了。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任务

D.行动

E.成果

8.当我刚进那家公司时候，我就发现她们没有一种纪录

顾客抱怨系统。因此我设计了一种易用表格，并告诉

每个人如何去使用。

A.完整STAR

B.假STAR

某些STAR,缺少：

C.情形/任务

D.行动

E.成果

STARs/做纪录练习

做纪录技巧

纪录核心词。当你进行面试时，你不会有太多时间记下应

聘者每一句话，你只要记下与STAR三个某些有关核心

词。例如，对于行动某些，可以用像“组织讨论会”、“征

询顾客意见”等动词+名词简朴组合。

使用个人速记。只要你能记得住，可以用一系列简写和符

号。例如：用“〈”表达少于，“〉”表达多于等等。

纪录时对STARS不必乖要按S/TAR顺序浮现，有

时可以按ART/S或RAT/S形式浮现。只要你获取了一种

完整STAR,顺序就是次要。

【练习】

目的素质：建立顾客忠诚度

1.你曾经做过什么事情来使顾客满意？

情形/任务行动成果

目的素质：决策能力

2.告诉我你过去一次实例：你不得不重新判断一种供应

商或其他部门向你提出一份议案。

情形/任务行动成果

目的素质：适应性

3.告诉我你曾觉得难以相处一位老板，并告诉我理由。

情形/任务行动成果

目的素质：评判绩效能力

4.你是如何给你下属设定绩效目的？给我一种实例。

情形/任务行动成果

可以观测到行为

除了收集应聘者行为类实例以外，另某些行为信息有助于

咱们观测应聘者当前行为。有两种办法可以协助咱们做到这

一点：观测应聘者在面试过程中体现；让应聘者参加情景模

仿一一一种模仿目的工作来练习。

观测应聘者行为

如果你正在评估应聘者类似交流能力和影响力素质，那么

面试自身就是丰富信息来源。如果你在面试时注意观测应聘

者一举一动一一她与否表达清晰、语言流利、布满自信以及

注意倾听？那么你就收集到了评估应聘者这些方面素质行

为类实例。

情景模仿

情景模仿把应聘者放在和实际目的工作非常相近环境中

考察。面试官记录下应聘者在情景模仿中，并和面试中获取

到信息一道来评价应聘者。

宝贵直接接触

无论观测到行为类例子来自于面试或情景模仿,这些可观

测行为对于面试官进一步理解应聘者在目的素质方面优缺

陷大有裨益。这种行为类例子宝贵之处在于它们是第一手信

息。当你和其他面试官看到应聘者行动时，你们就会对她表

既有一种清晰、原模原样结识。这些例子会有助你预测应聘

者将来在类似工作环境中会如何体现。

技巧

■得到STARs个某些顺序并不重要。只要保证你没有漏

掉。

■当应聘者回答中浮现“普通”、“普通状况下”、“普遍”

这些词时，她也许正在给你讲述一种含糊不清假STARo

你应当追问她是在什么特定状况下做、做了些什么一

—例如她是如何对待一种客户，或是如何做出一项特

别决策。

■警惕“将”、“筹划”、“打算”此类词。一旦应聘者说

出这些词，你很能有也许得到是理论STARs。

■一种应聘者在提到小组行动时，也许会说“咱们”、“小

组”或“咱们单位”。她有也许在表述含糊不清假STARs。

你应当追问她：你做了什么？

运用行为类实例来预测将来行为好处

运用行为来预测行为时目的甄选法基本,也是这种面试法

之因此行之有效核心。

■消除了相应聘者经验错误理解

作为一种目的甄选法面试官，你只需要掌握如何去收

集应聘者过去和当前行动。你不必掌握心理学方面专

业知识。

■防止个人印象影响你评估

你评估是基于和工作有关行为做出，而不是个人影响、

态度、感情和预感。

■减少了应聘者用含糊不清回答来“造假”也许性

当你询问应聘者过去实际行为时，应聘者会难以隐藏

信息。应聘者会明白该如何提供实例，而不是普通、

含糊不清表述或她们将来会怎么怎么样。

对动机面试

什么是动机？

工作和公司中许多因素影响员工满意度。你已经学习了行

为类和技术知识类素质，以及协助你收集关于应聘者“能不

能做“办法和技巧。但是应聘者“愿不肯做”呢？动机是关

于“愿不肯做”素质群，用来协助你判断应聘者喜好和工作

与组织可以使她满意地方之间匹配限度。动机可以分为三类

素质：

■工作适当度

■组织适当度

■地点适当度

工作适当度

用来描述某项工作有关活动和职责与导致个人满意活

动和职责之间匹配限度，以及工作自身给人带来满足

感。

工作适当度在动机三个素质中是最重要。很明显，如果一

种人对于工作成败紧密有关某些活动和职责很感兴趣，那么

她很也许会高兴地提到这些活动和职责，并乐意承担它们。

相反，如果一种人讨厌某些活动和职责，那么她将也许去逃

脱，或者敷衍了事。最后成果是这个人会由于缺少工作适当

度而离开组织。

组织适当度

用来描述一种组织行事方式和价值观与可以导致个人

满意环境类型之间匹配限度。

组织适当度偏重于描述组织价值和行事方式。须知：工作

适当度很高应聘者不一定就喜欢组织特点和环境。

地点适当度

用来描述应聘者对目的工作地理位置所具备特性和机

会满意限度。

当与否有工作调动是应聘者找工作一种考虑因素时，对地

点适当度评估可以协助你理解应聘者对工作地点在乎限度。

举例来说，你雇来做分部经理一种人将被派往位于一种大都

市中心分部。但是如果这个人喜欢在小城乡工作呢？在做出

招聘决策之前，先理解她对工作地点与否在乎是非常重要。

在招聘过程中浮现应聘者理解到她们也许工作地方时就

退出了应聘例子并不鲜见。此外，调动工作地点后雇员由于

新地点并不适合它们生活方式也也许辞职。在招聘过程中和

应聘者讨论地点适当度将有助于减轻这些问题。

动机适当度重要性

在发出录取告知前弄清应聘者工作适当度和组织适当度,

你就增长了你雇来人将会长期工作和满意几率。

对动机适当度面试也可以协助咱们减少在招聘中面试官

常犯一种错误：雇用那些看起来“像我”人。事实上，劳动

力市场是由不同年龄、不同种族、不同外貌特性人构成。对

的评估你雇用员工差别将使你劳动力得到优化。此外，劳动

力多样性概念超过表面差别，它应涉及不同背景、不同思想、

不同观念以及不同行事方式等等。

招聘时保证一种好动机适当度是很核心，特别在下面几类

状况中，动机适当度显得尤为重要：

■对于服务业人。尽管服务业是当前劳动力市场上增长

最快行业，它人员流动率同样也很高。

■知识工人。这某些劳动力对她们工作特点、风格有更

大差别性规定。

■具备特殊技能人。这某些人供应短缺，固然需求量很

大。

明确你招人要有好动机适当度将保证你招来人会为组织

好好服务并会在组织中呆长期。

这个单元如下某些重要集中简介如何判断工作适当度和

组织适当度。地点适当度评价办法与它们雷同：你重要提出

工作地点地理特性，并协助应聘者考虑工作地点与否可以提

供她们想要生活方式、活动和工作以外兴趣兴趣。

动机源

研究表白了对员工满意度影响最大某些因素。研究指出动

机源可以描述引起个人满意工作和组织特性。下面咱们给出

两个列表一一工作适当度动机源和组织适当度动机源。每个

列表富有简朴练习来协助你理解动机源。

动作适当度动机源

成就感一一接受不断增长工作挑战。

注意中心——高层次工作。

挑战性工作一一需要付出巨大努力和承担很大责任困难

任务。

训导她人一一扶植其他人在工作上发展。

佣金一一工作在个人某些收入和可度量绩效挂钩环境。

（例如：销售提成）

薪酬一一可以有高工资和其他金钱报酬（例如:股票期权）

复杂性一一可以接受棘手任务和复杂工程。

继续学习一一增长自己知识和技能。

细节一一承担需要对细节特别注意工作。

创业精神一一谋求新机会来扩展业务、冒险和开拓新业

务。

正式认同一一对于个人成就获得正式认同（无论组织内

外）。

高参加性领导一一通过创造合伙、授权环境来影响她人。

高参加性成员一一在合伙、授权环境下工作。

高度责任感和信任感一一通过完毕需要耗费大量时间和

精力工作来获得高度信任。

影响她人一一采用适当公共关系办法来感染和引导她人;

使建议和筹划被接受。

国际化接触机会一一工作在由不同文化和语言构成环境

中。

她人支持一一接受经常精神支持、宽慰和欣赏。

物理环境一一工作在舒服和有吸引力环境中。

地位一一拥有在组织中受人尊敬头衔和地位。

实际产出一一工作在能有详细产出和成果环境。

晋升机会一一获得更高职位升迁。

专家身份认同一一在技术或其他专业领域被承以为专家,

受到奖励。

人事关系一一和需要互相支持、互相交往人发展和保持持

续工作关系。

原则化工作一接受清晰、稳定工作任务，并由现成目的和

流程。

任务多样性一一接受几种不同任务或项目。

旅行一一经常因公出差。

【练习一一描述你自己工作适当度】

■列出当前工作中你喜欢两个方面。

1._____________________________________________

2.

■列出当前工作中你乐于逃避两个方面.

1._____________________________________________

2.

■列出当前工作中令你讨厌两个方面。

2._____________________________________________

■列出当前工作中没有，但是你又想要得到两个方面。

1._____________________________________________

组织适当度动机源

成就承认限度一一是不是注重恰本地奖励个人成功。

对行动准则一一对问题和机会解决方式：大胆还是谨慎,

是不是非常积极。

挑战常规一一与否注重对既有规则和原则提出问题和质

疑，以打破常规来谋求发展。

社会责任一一对社区活动支持限度。

政策和过程清晰度一一与否注重清晰地记录政策、过程以

及做业务其他规则。

持续发展一一与否强调不断地改进工作流、产品、服务,

努力谋求革新办法。

顾客导向一一与否强调理解、迎合和扩展顾客需要，并且

使顾客非常满意。

雇用安全感一一与否从事稳定事业，可以提供安全雇用

感。

和谐和有趣氛围一一注重一种氛围培养,使得雇员处在一

种生机勃勃氛围中。

环保意识一一与否注重工作和环保关系，积极执行法案和

采用办法来保护环境。

地理分布一一拥有多少分布于国内和国外子单位。

竭力增长一一与否强调一种底线目的，竭力增长组织拥有

资源和价值。

高科技导向一一与否采用高、精、尖技术。

智力导向一一与否强调再教诲、职业发展、观念交流以及

智力发展。

部门合伙意识一一与否注重培养部门间合伙、互惠交流和

互相依赖。

精简度一一为了达到效率和效果而精简人员限度。

管理层次少一一与否有一种简朴、层次少决策机构。

对变化接受度一一与否乐于接受变化并做出调节;修正工

作和职位内容以适应变化。

参加管理限度一一与否勉励员工主人翁意识、积极参加管

理。

员工自由一一与否注意员工除工作规章外自由,注重工作

和活动平衡。

员工发展一一与否注重通过提供培训和发展机会来增进

员工发展。

对长期成功筹划限度一一与否注重将来成功和长期目的,

通过仔细筹划和明确战略目的来逐渐达到目的。

公司威信一一与否注重行业中统治地位、影响力以及对社

会贡献限度。

质量导向一一与否注重高质量产品和服务。

对商业机会把握一一与否可以迅速响应商业机会，迅速推

出产品、筹划和战略，在过程中再逐渐完善。

资源保护意识一一与否注重充分运用资源，避免挥霍。

敢冒风险一一敢于做出大胆投资，充分把握商业机会。

多样性一一与否可以运用劳动力多样性优势（和种族、意

见、性别、外貌等有关）。

【练习一一描述你自己组织适当度】

■列出当前组织中你喜欢两个方面。

1.______________________________________________

2.

■列出当前组织中你乐于逃避两个方面.

1.

2.

■列出当前组织中令你讨厌两个方面。

1.

2.

■列出当前组织中没有，但是你又想要得到两个方面。

1.

面试动机适当度

一方面，你需要做工作适当度和组织适当度分析。由对工

作和组织非常熟悉人给某项工作或组织需要经常遇到动机

源按浮现频率由大到小排列。这就指出了你在面试中应当注

重考察动机源。

你在面试中问题应当和那些对工作和组织最有影响动机

源紧密有关。有许多动机源应聘者此前也许有诸多机会遇

到，也也许很少甚至没有遇到过。你问题应当揭示出工作/

组织可以提供东西与应聘者喜欢/不喜欢东西之间匹配和相

异限度。匹配数量和限度有助于你相应聘者工作（组织）适

当度做出更好预测。

匹配由两类动机源决定：喜欢和乐于避免。

■应聘者喜欢动机源——工作/组织中有许多机会使应

聘者遇到她们非常喜欢动机源。这方面匹配预示着应

聘者对工作/组织很满意。

■应聘者乐于避免动机源一一工作/组织中很少或没有

机会让应聘者遇到她们非常不喜欢动机源。乐于避免

动机源是被动，也就是说对于应聘者来说，最佳是工

作/组织中不存在这样动机源。

如果以上两种状况发生越多，就阐明匹配限度越高。值得

注意是要把应聘者乐于避免动机源和想要但工作/组织中没

有动机源分开。如果应聘者想要动机源在工作/组织中没有，

应聘者将不会满意。

相异是由两类动机源决定：厌恶和想得到。

■应聘者厌恶动机源一一工作/组织中有许多机会使应

聘者遇到她们非常厌恶动机源。应聘者遇到令她厌恶

动机源，会更也许逃脱任务，更也许不满意。

■应聘者想得到动机源一一工作/组织中很少机会让应

聘者遇到她们非常喜欢动机源。这种差别使得员工也

许转而它投，或者想方设法去实现她们想得到动机源,

但和有效绩效发生冲突。

正如行为类和技术知识类素质群同样，当你进行工作

适当度和组织适当度面试时，也要收集行为类实例。但这

时，你在收集行为类和技术知识类实例时运用STAR办法

需要变化，代之以“何时/什么/为什么”问话技巧。

■应聘者何时对工作/组织中某项特性（即动机源）最

/最不满意。

■应聘者在做什么时或遇到什么时会满意/不满意。

■为什么不满意。（询问为什么可以避免你想固然地

以为应聘者动机和你相似，明确满意/不满意限度。）

尽管上述问话技巧和行为类实例收集办法形式上有所

不同，“何时/什么/为什么”技巧和STAR办法还是基本一

致：“何时”相应情形/任务，“什么”相应行动，“为什么”

相应成果。

在你收集完动机适当度行为类实例后，你起码应当拥

关于于应聘者你想要“能做”和“愿做”信息。

面试地点适当度时技巧

如前所述，当工作地点是应聘者考虑因素时，评估她地点

适当度就很核心。当理解了诸多应聘者喜好和厌恶信息后，

面试者应当不失时机地向应聘者简介工作地点。

和工作适当度和组织适当度不同步,对于地点适当度没有

一种可以事先决定动机源清单。因而，你公司应当就应聘者

将要工作地点列出一种也许对她重要影响因素表。表中列出

因素会在你向应聘者简介工作地点，以及用“何时/什么/为

什么”技巧协助应聘者决定她们与否会对工作地点满意时起

到很大作用。

注意地点适当度不是限于对都市或其他地区总体感觉。它

应涉及详细特性一一它可以提供什么，不可以提供什么。例

如，一位喜好运动人也许对有几处锻炼场合社区非常满意。

有小孩父母也许很关怀本地学校状况。

对动机适当度面试好处

面试动机适当都会有下列好处：

■集中在与工作和组织有关动机源上。

■避免了面试官把个人动机想固然为应聘者动机。

■有助于保证你雇用应聘者喜欢她们工作并稳定地为组

织服务。

■提供了一种评估态度行为分析办法。

■提示面试官注重招聘渴望加入组织中应聘者。

面试技巧

一.使用面试指引书

作为面试官，你对招聘成败起着很大作用。在招聘中，你

将收集到许多用来评估应聘者信息，并决定最后录取谁。

成功面试建立在面试指引书以及几种核心面试技巧上：

■面试指引课本涉及了面试准备阶段和实行阶段所有注

意事项，涉及深思熟虑设计、专门为目的工作所设计

问题。

■追问技巧将协助你获得足够数量完整STARs,以便于

评估应聘者。

■纪录谈话技巧有助于你精确和完整地记录下面试信

,息、O

■和应聘者建立良好关系有助于她们克服紧张心理，并

更乐旨在面试中具备思想上开放性。

■管理面试进程技巧协助你按筹划地开展面试，有环节

地完毕相应聘者整体考察。

这些技巧将在本章中详细阐述。

二.面试指引书

面试指引书使你为面试做行动筹划，同事也是你宝贵面试

工具。它涉及了面试准备阶段和实行阶段所有注意事项，涉

及用来得到目的素质、精心设计行为类问题。面试结束后，

面试指引书协助你组织和评估你所收集到信息，并给应聘者

在各项目的素质上打分。

对于面试小组中每一位面试官来说,她使用面试指引书来

详细化她负责要考察那些目的素质。对每一项素质，面试指

引书中提供了许多设计好行为类问题来协助面试官获得

STARso

为了保证那些重要素质被详尽地考察道,她们往往需要被

重复列入指引书。举例来说，假设面试官要在两轮面试中来

考察应聘者10项素质，每一轮考察7项。有六项素质只考

察一次，然而有四项特别重要素质需要考察两次。当一项素

质被重复考察时，在面试指引书中问题是不同样。下表用来

阐明这一点，其中1,4,7,8项素质在两轮面试中被考察。

素质面试官1面试官2

1XX

2X

3X

4XX

5X

6X

7XX

8XX

9

10

三.面试指引书内容

面试指引书可以依照面试官组织信息需要来量身度做。但

是普通地，大多数面试指引书包括如下某些某些：

■准备环节表将一步步指引你如何开始准备面试。

■面试开场白大纲将给你一种样板，阐明如何开始一种

面试，如何向应聘者解释面试目和筹戈I」。

■重要背景回顾涉及某些收集应聘者教诲和工作历史信

息问题。

■事先设计行为类问题协助你详细化为考察目的素质需

要问题，用来收集详细行为类信息一一STARso

■面试结束某些使你能回顾面试纪录，看看与否需要附

加问题，并且回答应聘者关于工作和组织问题。

■面试后阐明指引你如何评估你已获得信息、如何给应

聘者在各项目的素质上打分。

■面试综合表协助面试小组看到应聘者最背面试成果。

准备面试阶段

凡事预则立，不预则废。有效面试始于精心准备。你第一

项任务是回顾从招聘表、简历、电话考察等来源得到关于应

聘者信息。然后依照这些背景信息整顿出一种面试指引。面

试准备环节表会指引你完毕这项工作。她涉及面试中两个某

些准备：对重要背景进行理解某些以及行为类问题某些。它

同步让你对进行每个某些时间做出大概预计，浙江协助你在

实际面试中有效地分派和管理时间。

面试开始初始印象往往决定了整个面试基调o为了得到一

种正面印象，咱们需要安排好一种专业面试，并可以增强应

聘者