金百泽集团绩效管理手册

金百泽集团绩效管理手册

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2011年7月26日黄泽全人力资源高级管理师Io0

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张仁辉人力资源部经理

/集团总裁

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时间发放对象

2

目录

第一部分绩效管理基本理念..............................................................4

第二部分金百泽集团绩效管理制度......................................................5

第一章总则............................................................................5

第二章绩效考核的组织.................................................................5

笫三章绩效管理体系...................................................................6

第四章绩效沟通及绩效结果应用.........................................................8

第五章附则...........................................................................12

第三部分金百泽集团绩效管理流程.......................................................12

第四部分金百泽集团绩效管理表单.......................................................21

3

第一部分绩效管理基本理念

第1。1条绩效管理是金百泽集团企业管理的中枢和核心，通过绩效管理体系公司可以对企业运营目标达成状

况进行定期分析，同时发现管理弱项，进行持续改进。

第L2条金百泽集团绩效管理以实现并超越公司发展战略和年度经营目标为根本，强调结果与过程并重。

第1。3条金百泽集团在实施绩效管理的过程中，始终够持公平、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则，

强调结果原则、过程监控原则、绩效申诉原则.

第L4条金百泽集团熨行全员绩效管理，从上至下分为总经理，总监级绩效、部门经理级绩效和主管级、专

员、工人级绩效，按照考核周期分为年度绩效、季度绩效和月度绩效三类.

第1.5条金百泽集团绩效管理体系包括公司战略目标确定、绩效指标建立、绩效合同/计划的签订、渍效辅导、

绩效考核、绩效沟通与绩效结果应用。

第1。6条绩效管理是一个高度依赖沟通的管理体系，强调各级管理者在绩效管理过程中的主动、积极沟通。

第L7条金百泽集团绩效管理强调正向激励为主，负向激励为轼，同时做到赏罚分明，奖优罚劣。

第1。8条金百泽集团绩效管理的核心目的是绩效改进，而不是绩效考核本身。

第L9条金百洋集团建立绩效指标的理论基础是冰山素质模型，即员工产生好的工作业绩取决于员工的工作

技能和工作态度，在金百泽集团，印价员工绩效的指标既包含关键业绩指标，也包含能力、态度等素质指标。

第1。10条在绩效管理过程口，公司强调发挥各级管理者的作用，即直接上级对卜属的绩效状况具有评价、辅

导的权力。

第1。11条金百泽集团最大化的运用绩效结果，应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、年终奖金评定、培

训需求识别、岗位调整、公司决策等.

第1.12条当员工对考核结果有异议时，可以按照一定的程序提出绩效申诉。

4

第二部分金百泽集团绩效管理制度

第一章总则

第L1条:绩效管理宗旨

l.lo1绩效管理是指通过对E标及结果的评价，建立客观公正的激励体系。

1.1.2建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战咯目标统一，员工绩效与公司绩效的统一：强

化团队合作，保证金百泽集团公司发展战略的执行,推动公司战略实现。

U1.3通过上级与员工之间就工作职费和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作质

量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

lolo4指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工主动高效、创造性地达成目标。

第1.2条:绩效管理原则

1.2.1金百泽集团在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正、过程监控、强调结果、指标变更原则.

第1。3条：适用范围

1.3。1本手册适用于集团集团中心各部门及各下属分公司的全体员工。

1.3.2绩效考核的对象分为高层管理人员、中层管理人员和基层员工.

1=3.3新员工自入职起适用本规定，但绩效拄钩从转正之口起。

第二章绩效考核的组织

第2。1条：绩效管理委员会

2.E1负责确定公司绩效考核总体要求。

2。1。2根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理政策。

2o1.3负责高层管理人员的年度绩效考核系数的审核。

2。1.4负责绩效争议的最终仲裁。

2。lob负货对公司总诙的具体考核。

第2.2条：总裁

2,2,1负责绩效管理制度的审批。

2.2.2负责公司年度经营计划、集团各部门、各分公司KPI的审批。

2,203负责集团各部门、各分公司、事业部考核结果的审批.

2。2.4负责高层管理人员绩效考核结果的审批.

2.2.5负贡高层管理人员绩效考核申述的意见审批.

第2。3条：人力资源部

2.3.1组织公司年度经营计划、集团各部门、各分公司、事业部卬I的讨论及汇编工作。

2.3。2组织制定集团各部门、各分公司经理级及以上人员的考核方案。

2.3。3负责部门经理及以上人员绩效投诉的调查和核实工作。

2。3O4提出对各部门与公司高层考核方案的改进建议。

第2。4条：所属人力资源系统

204.1负责监督各部门绩效管理工作的推进及实施。

2.4。2组织各部门开展员工年度素质考核。

2.4.3负责员工绩效投诉的调查和核实工作。

5

2.4.4负责提供考核指导和技术支持。

2。4.5负责绩效结果的应用。

第2。5条：部门负贡人（总监、经理级）

2o5。1负责本部门绩效管理工作的具体推进实施。

2。5.2负责本门部门提供的《绩效数据采集表》审核。

2.5O3负责本部门员工的考核及绩效系数的转化确认。

第三章绩效管理体系

第3.1条：绩效管理的主要流程

3。1。1本公司的绩效管理分包括绩效指标建立、绩效合同/计划签订、绩效辅导跟进、绩效考核、绩效沟通、

绩效结果应用六个主要环节.

第3。2条：绩效指标的类型

3。2.1绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和关键能力和关键行为指标（KCI）两部分。

3.2。2关键结果领域采用关健绩效指标（KPI）进行考核，KPI可以根据公司的战略地图进行分解识别，或从岗

位的职能职责提炼得到。

3。2。3关键能力和关键行为布标（KCI）是岗位取得良好绩效的能力与态度保证。

第3。3条：绩效指标的建立与确认

3,3.1总监级（A层级）的KPI主要依据公司战略地图提炼出来的财务指标及相关管理指标。

3.3.2其他层级岗位KPI的提取可从三个方面进行提取,从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定

关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衙量的指标。当岗位承担的战略指标数量不足

够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。

3.3.3绩效指标由所在岗位与直线主管研讨制订，副本可提交上一级主管与人力资源部备案.

3.3.4根据“20/80”的管理原则，在一个绩效考核周期内，关键绩效指标（KPI）选取不宜过多，一般为4-6

个，最多不超过8个。

3,3.5各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引.

3。3.6关键能力和关键行为指标（KCI）以该层级岗位工作所需具备的核心能力素质为制订依据，结合企业发

展所处阶段提倡的企业文化，日集团人力资源部组织讨论制订.

第3.4条:绩效合同与绩效计划签订

304.1公司高层和部门级理（A、B层级）适用绩效合同，其他层级的员工适用绩效计划。

3.4。2签订绩效合同或绩效计划的主要目的是：

（1）以合同的方式体现绩效考核的严肃性，实现奖优罚劣.

（2）将个人对工作业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，强化绩效挂钩。

（3）有利于对工作业绩进行监督和及时反馈，保证绩效合同的实现。

3。4。3每年一月份，管理中心组织绩效合同双方讨论。总裁（发约人）与各事业部、分公司正副总经理（受约

人）、、总监（发约人）与部门经理（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署绩效合同.

3,4.4绩效合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒

的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。

3。4.5绩效合同主要包括五个部分：

（1）关键绩效指标.

6

（2）指标考核周期规划。

<3）指标量化目标.

（4）KPI保障措施规划.

<5）KCI评价标准。

3.4。6每个考核周期开始前考核主管应与被考核员工共同协商确定完成绩效计划。

3.4.7绩效计划包括KPI指标、指标值的设定，工作计划、工作目标的设定，考核量表的编制等内容.

第3.5条:绩效辅导与跟进

3。5O1在绩效考核周期中，考核负责人应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效

考核的客观依据。

3.502考核负责人应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信

息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况,并指导其进行改进，以更好的实现绩效目标。

第3.6条:绩效考核实施

3.6。1职位层级与考核周期无应

职位层级行政类专业类考核周期

A层（副）总经理级、总监级总工级季度

B层经理级高工/高技师级月度

C层主管级工程师/技师级月度

D层专员级技术员级月度

E层工11类月度

备注：工人类不含计时、计件操作工

3.6.2职位层级与考核内容与负责人对应

考核对象考核内容考核者考核组织者

年度业绩考核

副总、总监级

年度工作考核直接上级或总裁人力资源部

（A层级）

年度能力考核

季度向上绩效

中层管理者

季度平行绩效

（B层级）

季度能力绩效

直接上级所属人力资源系统

月度向上绩效

基层

月度平行绩效

（C/D/E层级）

月度能力绩效

说明：集团本部各部门外*R分公司的职能经理考核权归各分公司（副）总经理。

3。6.3考核方式与权重（不含高管层级）

考核方式及权市

职位层级KPI

KCI加分/扣分

向上绩效平行绩效

B层20%70%10%范围：±20

C层1。%70%20%范闱：+20

7

D/E层10%70%20%范困：±20

3.6。4绩效考核结果提交时间

层次类别考核工具考核内容负责部门/责任人考核结果提交时间

副总级、总监KPI

《公司年度绩效考核表》绩效笥理委员会次年首月25H前

（A层级）KCI

经理级KPI分管总监

《经理级季度绩效考核表》次季度首月15日前

（B层级）KCI行政人事部

员工级C、D、E层级KPI部门经理

次月10日前

（C/D/E级）《月度绩效考核表》KCI行政人事部

3o6.5绩效考核成绩与绩效等级对应关系

考核等级卓越优秀合格普通较差不合格

等级代号SABCDE

考核分数（M）M>1201202M>100100>M>9090训〉80802M260M<60

绩效考核系数1。41.21M/100M/1000

3。6.6绩效考核成绩与绩效等级的正态分布：各级考核者应注意对绩效考核成绩和绩效等级进行把握，确保绩

效考核成绩和绩效等级呈现为“两头小，中间大”的正态分布状态。当上下级业绩完全不对称时（分管领导的业

绩分数很低，而所有的部门业绩分数都很高；或部门的业绩分数很低，而员工的业绩分数都很高），将启动强制

正态分布，按绩效得分高低将超出人数H动降为下一绩效等级.

考核等级卓越优秀合格普通较差不合格

等级代号SABCDE

绩效比例0%-10%20%—30%30%—40%10%—25%10%-20%0%—5%

第四章绩效沟通及绩效结果应用

第4.1条：绩效沟通

4.1.1绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：

（1）改善及增强考核者与被考核者的上下级沟通.

（2）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点。

（3）帮助被考核者善用自己的强项。

（4）帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤。

（5）明晰被考核者发展及训练的借要。

（6）为被考核者订立下阶段的目标.

（7）确定日后工作表现标准等.

4.L2绩效沟通的实施:每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在

工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签

字生效。人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作.绩效沟通的时间以15至30分钟左右.为宜。

4。1。3绩效沟通的要求:

（1）绩效沟通应该在坦率、相互信任的气氛和心态下进行。

8

<2）考核者及被考核者均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备.

（3）绩效沟通要形成仿而记录,沟通记录由沟通双方认同,与绩效考评结果共同上报人力资源部.

（4）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式，

4。1。4沟通内容应由三大部分组成:工作目标和任务、工作评估、改进措施。

（1）确认工作目标和任务

1）计划完成情况及效果、目标姑否实现。

2）被考核者阐述自己的工作目标。

3）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施。

4）被考核者向考核者提出工作建议或意见。

（2）考核者对被考核者做出评估

1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等。

2）讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法，

3）讨论对被考核者的要求或期望。

4）讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导。

（3）改进措施

1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。

2）绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度.需明

确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下

屈工作绩效与工作能力的职责。

（4）绩效沟通的流程

面谈前的准备,效考核结果\〉改进措施确认〉定下阶段工作\\填写绩效沟叭

/沟通//计划//记录表/

主管人员：选择适主管人员就考核主管人员提出下参照上一个绩整理面谈内容，

宜的时间：选择适宜表格中的内容逐项一阶段工作对员工效考核周期中的结填写绩效沟通记录

的场地；准备面谈的与员工进行沟通，的期望并指出可以果和存在的待改进表。

资料（包括绩效考核通过讨论争取达成从主管处得到的支的问题来初拟下一

表、员工H常工作表一致。持和指导。个绩效考核周期的

现记录”计划好面谈讨论员工在此次员工提出改进的工作计划。

的具体程序。绩效考核期间的工设想。

员工：准备表明自作成绩和需要改进主管确认员工改

己绩效的资料和证的地方。进的设想或提出进

据;准备好提出问题。一步建议。

第4.2条：绩效改进计划

4.2.1当实际业绩低于预期目标，且不属于外部原因时，考核主管与被考核员工应共同分析产生偏差的原因，协

商提出业绩改进计划和具体实施方案。

402.2必要时，绩效改进计划和具体实施方案应报上一级主管审批。

9

4.2.3考核主管应重点关注、有导、跟踪被考核员工绩效改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

4。2.4如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进行充分调查的

基础上，可由被考核员工提出业绩目标的调整意见，报考核主管及上一级主管批准后实行.

第4.3条：绩效结果应用

4.3.1绩效结果的应用领域包布计发绩效工资、职称晋升、奖金评定、岗位调整、培训需求识别、公司决策等。

4。3。2绩效等级与绩效工资的挂钩

（1）绩效等级评为S级（卓越）的，当期绩效工资系数为1。4倍。

（2）绩效等级评为A级（优秀）的，当期绩效工资系数为1。2倍。

（3）绩效等级评为B级（合格）的，当期绩效工资原额发放。

（4）绩效等级评为C、D级（普通、较差）的，当期绩效工资系数为实际得分/100。

（5）绩效等级评为E级（不合格）的，当期绩效工资为零。

4.3。3绩效等级与岗位任期的挂钩

（1）对连续两年综合绩效都评为S级（卓越）的员工，将给予•次升职的机会。

（2）对年度综合绩效等级为S级/A级/B级/C级的员工，岗位任期自动生效并增加一年。

（3）对年度综合绩效等级为D级（较差），岗位任期自动结束，但若有需要，可以根据实际情况继续聘任•

年。

（4）对年度综合绩效等级为E级（不合格）的员工，必须给予停职、降级、转岗或辞退处理。

4o3o4绩效等级5薪资调整的挂钩

（1）对连续两年的综合绩效一次为S级、一次为A级（高于110分）的员工，将给予一次加薪的机会.

（2）对当年评为$级（卓越）的员工，将给予一次加薪的机会。

（3）对当年综合绩效B级（高于90分）的员工，将给予一次加薪的机会。

（4）对当年综合绩效为C级（低于90分，含）C级/D级的员工，不得给予加薪。

（5）对年度综合绩效等级低于E级（不合格）（包括D级及以下）的员工，必须给予降薪，降薪的幅度为1

级（考核工资）。

4。305绩效等级与评优的挂钩

（1）当年绩效平均得分在95分以下的,不得参与各项评优或评先活动。

4。3«6绩效等级的挂钩与应用

绩效分数区间绩效等级绩效结论绩效系数绩效与绩效工资挂钩

0-59分E不合格0°

60—80分D较差实际分数八00当期绩效工资大绩效系数

01-90分C普通实际分数八00当期绩效工资*绩效系数

91—100分B合格1当期绩效工资*绩效系数

101—120分A优秀L2当期绩效工资大绩效系数

120分以上S卓越1.4当期绩效工资*绩效系数

4.3。7岗位工资和绩效工资占比（不含副总、总监层级）

职位层级工资等级范围绩效工资标准（元）

经理级1-6级2000

（B层级）7—12级2500

10

13T7级3000

1-6级1000

主管级

7—12级1500

（C层级）

13T7级2000

专员级1一10级500

（D层级）11-17级1000

工人级1-10级300

（E层级）1177级500

4.3。8绩效工资计算

（1）副总、总监级别季度度绩效奖金计算

按照签署的绩效合同约定的标准核算

1）考核周期内的绩效工资=季度绩效工资标准（月绩效工资）X季度绩效系数

2）考核周期内的前两个月工资按照绩效工资的全额发放

3）第三个月的绩效工资=季度绩效工资总额-前两个月已发放的绩效工资额

（2）经理级人员季度绩效工资计算

（3）经理、主管、专员、工人级月度绩效工资计算

1）考核周期内的绩效工资=月绩效工资标准X月绩效系数

2）当月的绩效工资按照实际绩效工资随基本工资同时发放

（4）核算事项约定

新入职当月在岗出勤不足15天，不与绩效工资挂钩，直接参照出勤状况核算绩效工资

第4.4条：绩效申诉

4.4。1申诉主体：各级被考核者对考核结果有异议的，经与考核主管沟通未取得一致意见，nJ■向人力资源部或

绩效委员会进行投诉。

4.4.2申诉形式:被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交《绩效考核申诉表》。

4。4。3绩效申诉时效：申诉人应在获悉绩效结果或未达成一致意见后的3口内，向相关部门提出绩效申诉，逾

期将不受理。人力资源部或绩效委员会受理后5个工作日内回第意见给部门或本人。

第4。5条:绩效指标的变更与调整

4.5.1绩效指标变更：仅限于因公司战略发生变化导致的部门、岗位职贡或工作任务发生变化时。

4.5.2指标变更需要填写《绩效指标变更表》，并取得批准.

4,5。3绩效指标调整：当外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进

行充分调青的基础上，确认被考核员工的主观努力后，可进行绩效指标的调整.

405。4绩效指标调整要填写《绩效指标变更表》，由考核负责人审批，并需报备所属人力资源部。

第4。6条：其他事项

4。6.1内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时,部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，

则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。

4.6o2超过规定时限不提交考核结果或绩效数据的部门与个人，人力资源部门有权提请绩效管理委员会或管理

中心对其绩效成绩进行扣分处理。

4。6。3在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动，应以在该考核期内工作时间比例大的询位进行考

核。

11

4.6o4各部门及岗位绩效考核指标、权重及评分标准见绩效考核表。

第五章附则

第5。1条本制度自2011年1月1日起正式实施。与本手册规定内容相冲突的其他制度同时作废。

第5。2条本制度由人力资源部起草，并负责监督实施。

第5.3条本制度最终解释权属集团人力资源部。

12

第三部分金百泽集团绩效管理流程

1.1KPI指标辞典流程图

KPI指标辞典流程图

公司其它部门人力资源部总裁

3

共同讨论、部KP箧义

门内部建立KP工

编制菠效指

标辞典

疆

念

信

发布指

冲KPI

绩效讨划♦

标辞典

经理级考

核流程

主管辗、专

员级考核流

程

13

1»2KPI指标辞典流程图核心步骤

步骤核心步骤说明相关制度/文件相关表单

根据公司发展战略和年度经营计划，绘制公司年度战《公司发展战略》《副总、总监绩效

1

略地图。《公司年度经营计划》合同》

按照部门属性，确定对应高笥绩效，由此确定对应的《副总、总监绩效

2《绩效管理制度》

战略指标分解合同》

3本部门内部讨论，建立部门内部KPI无《部门绩效辞典》

4按照部门建立的KPI进行具体化定义无无

5整合各部门绩效指标库，编制绩效指标辞典《绩效指标辞典》

6经领导审核，发布绩效指标辞典《绩效指标词典》无

7按照职位不同执行对应的绩效考核流程无无

8根据工作目标适时更新绩效指标辞典《绩效指标辞典》《指标变更表》

9绩效指标辞典的分析、总结与评价《绩效管理制度》《绩效检讨式》

14

1。3公司高管级绩效考核流程图

公司级绩效考核流程图

公司其它部门管理中心、所属人力资源部总裁

S

部门提供数

8据（数据采

15

1.4公司高管级绩效考核流程核心步骤

步骤核心步骤说明相关制度/文件相关表单

1公司经哲KPI目标规划《公司年度经营计划》无

按照部部门属性，确定对应副总、总监绩

2《副总、总监绩效合同》无

效，并编制年度绩效合同

3相应部门提供绩效数据，并审核确认无《绩效数据采集表》

4绩效过程跟进与监督实施无《绩效考核表》

直属副总经理（总监）或总裁给予绩效考核

5无《绩效沟通面谈记录表》

评分与绩效面谈

6绩效检讨与分析、总结无《绩效检讨表》

绩效结果的运用：对应高管的年度绩效工

7《绩效管理制度》《绩效考核结果汇总表》

资的核算

8存人事资料档备份，并作有序记录无《绩效考核表》

16

1.5部门经理级绩效考核流程图

经理级绩效考核流程图

公司其它部门管理中心、所属人力资源部总裁

3

部门提供数跟进绩效进

疆

据（数据采

恁

出

冰

绩效考核

）绩效考核调

评分

查与调整

申诉物桧讨与

亩枇分析

阚结果的

考核存档运用

结束

17

1.6部门经理级绩效考核流程核心步骤

步骤核心步骤说明相关制度/文件相关表单

1公司经营KPI目标规划《公司年度经营计划》无

依据副总、总监绩效合同，按照年度分解成季度《副总、总监绩效合

2《绩效考核表》

绩效考核表同》

3相应部门提供绩效数据，并审核确认无《绩效数据采集表》

4绩效过程跟讲与监督实施无《绩效考核表》

5对应直接上级给予绩效考核评分与绩效面谈无《绩效沟通面谈记录表》

6绩效检讨与分析、总结无《绩效检讨表》

7绩效结果的运用：季度绩效工资的核算《绩效管理制度》《绩效考核结果汇总表》

8绩效结果存人事资料档备份，并作有序记录无《绩效考核表》

18

1»7主管级、专员、工人级绩效考核流程图

主管、专员级绩效考核流程图

公司其他部门所属人力资源部

各自岗位绩效指标

绩效指标辞典

疆

至

黑

林

19

1»8主管级、专员、工人级绩效考核流程核心步骤

步骤核心步骤说明相关制度;文件相关表相

按照岗位属性，直接上级与员工沟通确认工作目标中

1《绩效管理制度》无

的考核指标

2确认考核表的考核相关内容无《绩效考核表》

依据信息采集数据，实施沟通后直接上级对下属绩效

3《绩效管理制度》《绩效数据采集式》

考核评分

4绩效结果的差异，员工提出申述，逐级审核申诉意见无《绩效申述表》

5内部对绩效结果的公布传阅无《绩效考核汇总表》

6绩效的运用：绩效工资的核算、人事调整《绩效管理制度》无

7绩效结果的总结与分析无《绩效检讨表》

8绩效结果存人事资料档备份，并作有序记录无《绩效考核表》

20

第四部分金百泽集团绩效管理表单

1.1部门级理（B层级）绩效合同

金百泽集团

2011年度部门经理工作绩效合同.・。

责任人签名：时间：

下达人签名:时间：

金百泽集团部门经理2011年度工作绩效合同

公司名称：深圳金百泽电子科技股份有限公司

员工姓名：XXX

员工声明：作为空一公司的福门羟理・我知悉并认可《金百泽集团绩效玲理制度》、《金百泽集团播制苗•理制度》及其它相关管理制度的规定,对本续效合同的所有内容无异

议。

员工承诺：我接受并惚意担任金百泽电子科技股份有限公司XX经理职务，承诺遵照《金百泽集团中长期发展除社及门011年经营发展计划》的相关要求,与公司的领导及

集团分管领导、以及所分管部门的员工一起同心协力，努力达成如下目标：

考核周期规划

缴效领城考核目标考核方法及计算公式权里

一季度二季度三季度四季度年度

向上绩效

平行绩效

素质绩效

备注说明：

1.利润的影响非瞅方面.所以考核指标中的【实际利润时划目标】最大值为1.

2、单项绩效指标的考核分数不设保底和封顶,各项指标的总和得分也不设保底,但设置封顶.以上各个绩效指标的实际数抠皆从2011年9月1口起开始计.

3、各部门经理的细效指标的更改需妊过总姓理审批向意方能生效，

4.以上绩效指标的实际达成数据需经过人力资源部审核无误后才加以应用.

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5.xta能力和xt«行为采取上级评价.

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深圳市金百泽电子科技股份有限公司2011年总体经营指标及部门指标说明

序号目标项目全年度目标位第一季度口标值第二季度目标的第三季度目标（ft第四季度口林位

1

向上孀效

2

1

2

3

4

平行绩效

5

6

7

8

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各KPI的保障措施规划

指标基本保除措施具体实施计划开始时间结束时间具体执行岗位

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绩效分数的转换与绩效应用

绩效分数区间绩效等级绩效系数绩效结论与季度级效薪资技钝

0分・60分E0不合格0

61分一80分D实际分初100较差季度标准工资♦绩效系数

81分一90分C实际分数“00普通季度标准工资•绩效系数

91分-100分B1合格季度标准工资,绩效系数

101分・120分A1.2优秀季度标准工资*绩效系数

120分以上S1.4卓越季度标准工资♦绩效系数

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1.2部门经理（B启燃）KCI考核表

部门经理关键能力和关键行为评价标准