晋升规章制度

第一章总则

一、目的

为规范企业员工职等职级管理，通过营造公平、公正、公开日勺

竞争机制，鼓励员工提高个人素质与能力，提高组织绩效，实现员

工职业发展与企业发展的统一，特制定本措施。

二、合用范围

本措施合用于企业所有在职正式员工。

三、基本原则

公平公正、公开选拔。

能级匹配、逐层晋升。

科学评价、唯才是举。

以人为本、双向发展。

(1)德能和业绩并重。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力

以及在工作中获得内成绩。

(2)逐层晋升与越级晋升相结合。员工一般逐层晋升，为企业

做出了突出奉献或有特殊才能者，可以越级晋升。

(3)纵向晋升与横向晋升相结合。员工可以沿一条通道晋升，

也可以伴随发展方向的变化而调整晋升通道。

(4)能升能降。根据绩效考核成果，员工职位可升可降。

(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考

虑外部招聘。

四条、晋升需具有的条件：

(1)具有较高职位时技能；

(2)有关工作经验和资历；

(3)在职工作体现及职业道德；

(4)完毕职位所需H勺有关训练课程；

(5)具有很好的适应性和潜力。

第二章组织机构与职责

五、人才专家委员会

（一）为加强企业人才的发展和储备工作，规范员工职等职级发

展体系，提高人才选拔的科学性与合理性，成立人才专家委员会。

人才专家委员会为企业员工职级晋升与发展的最高权力机构，由企

业总经理、副总经理、人力资源部经理、人力资源主管构成。

（二）企业人才专家委员会的职责重要包括：

1、负责审定企业职等职级晋升管理措施与有关流程；

2、负责员工职等职级晋升评估实行过程的监督；

3、负责主管及资深专人以上日勺职等职级晋升申请成果日勺最终核

定，对主管及资深专人及如下的职等职级晋升申请成果的审批；

4、负责员工有关职级晋升中有关申诉的裁决；

5、负责每年度审定人力资源部职位晋升计划。

六、职级晋升管理有关部门及职责

（一）人力资源部日勺重要职责包括：

1、负责编制与完善员工职等职级晋升管理措施、员工职等职级

晋升的评价原则与流程;

1、管理序列（Management简称M类）：合用于从事管理工作,

具有人员管理权限（不包括入职辅导日勺师徒关系、业务辅导关系），

带领团体运作指定业务的岗位。

2、专业序列（Professional简称P类）：合用于从事教务、

设计，运行、市场、销售、人力资源、财务、信息技术服务工作等

岗位。

（二）职等

1、定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差

异而进行的划分。职等是针对岗位的等级划分，各个序列下日勺岗位,

可根据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、

人力资源经理属于同一职等。

2、划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共10等，由低到

高分别为BAND1至BAND10。

职等职级图

分级管理序列M专业序列P

职等岗位级职务等职务等

职称职称

别级级

BAND10M6总经理

决策层

BAND9M5副总经理

高级总监（项目总经

BAND8M4理、分企业总经理、

高层管事业部总经理）

理

总监（分部门总经

BAND7M3

理、部门总监）

BAND6中层管M2经理P6首席专家

BAND5理Ml主管P5专家

BAND4P4资深专人

BAND3P3高级专人

基层

BAND2P2专人

BAND1P1助理

（三）职级

定义：职级立足于工作深度，是同一序列岗位薪资维度在级别

上的辨别，不一样职级间工作深度跟薪酬维度存在差异。

划分：每一职等根据员工工作深度、能力、资历、从事工作难

易程度分为11个职级，以RANGE划分。

（四）职等职级薪酬带宽

职等职级薪酬制度

基层员工中层员工高层员工决负£层

职等B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10

P1P2P3P4P5XM1P6XM2M3M4M5M6

R12500300035004000400060C08000100001202315000

R22600310036004100430063C08500106001270015800

R32700320037004200460066C09000112001340016600

R42800330038004300490069C09500118001410017400

R52900340039004400520072C010000124001480018200

职级R63000350040004500550075C010500130001550019000

R73100360041004600580078C011000136001620019800

R83200370042004700610081C011500142001690020600

R93300380043004800640084C012023148001760021400

R103400390044004900670087C012500154001830022200

R113500400045005000700090C013000160001900023000

薪资级差I1■0I|300|400|500|600|700|800|

八、晋升规定

（一）原则上，员工职级晋升需按照由下至上的次序逐层晋升。

员工职级到达高级专人及以上职级的J员工，可申请向管理线或专业

线双通道发展，但每位员工每年度只可向一种职位提出晋升申请。

（二）优秀员工可提出越级晋升中请，但需经企业人才专家委

员会审议通过。

第四章员工晋升管理

九、员工晋升分为如下状况：

（一）部门内部晋级/晋升：职等不变，职级薪资晋升；职等晋

升，薪资不变；职等晋升，职级薪资晋升。

1、员工晋升分为两种，一是一般员工晋升为主管或经理，二是

中层管理晋升为高层管理，员工晋升需通过为期3个月日勺考核，符

合原则W、J人员予以正式晋升；销售部员工以业绩到达状况为晋升原

则。

2、员工职等上调时为晋职，晋职需符合晋职原则。

3、员工职级上调时为晋级，晋级需符合晋级原则。

（二）部门之间平移/晋升：跨部门岗位平移，薪资不变；跨部

门岗位晋升，薪资不变；跨部门岗位晋升，薪资晋升。

1、企业因工作需要须对既有人员进行岗位调整，出现跨部门岗

位平移的人员，薪资不变（如销售助理转岗行政助理或人力资源助

理）；

2、跨部门岗位晋升为企业因发展需要，而进行的人力资源方略,

跨部门晋升日勺人员需通过为期3个月考核阶段，考核期间薪资不变,

考核通过薪资予以上调。

3、不服从企业安排，拒绝部门调整的，视为放弃晋升。

（三）跨序列晋升

专业序列员工，体现优秀，到达高级专人层级，当企业有岗位

空缺或储备干部选拔时，可向管理序列进行晋升发展。

（四）试用晋升

1、企业日勺正式普工和职工试用到一定期期，到达企业某一级职

务/岗位日勺任职资格和条件时，经企业职能部门日勺审批之后进行的晋

升，为试用晋升。

2、新员工进厂后，试用3个月，以规评价合格后予以晋升提薪，

为试用期合格晋升。

（五）缺职晋升

1、企业当某一职位出现空缺，需要对该职位进行补充以规进行

的晋升，为缺职晋升。

2、企业内部员工在向高级岗位调岗时，试用1〜3个月经评价

合格后予转岗试用晋升。在转岗人员调岗之日起必须书面通报人资

部立案。

（六）“越级”晋升

当员工有特殊技能和对企业有特殊奉献时可越级晋升，“越级”

晋升日勺职工必须符合下列条件之一：

1、为出类拔萃特殊才能绩效明显者；

2、为企业做出重大或特殊奉献者;

3、独具对企业经营管理有利日勺社会或人际关系者;

4、独具对我司有重大效用生产或管理技术者。

十、员工晋升形式分为定期和不定期，详细如下：

（一）定期：除销售岗外企业每年2月份进行岗位晋级/晋升组

织、申请、审核、审批工作，3月1日执行；

（二）不定期：在年度工作中，对企业有特殊奉献，体现优秀

的员工，可以予以晋升。

（三）季度：销售岗位日勺晋升及降级每三个月考核一次，按业

绩进行升降级。

十一、职等晋升

（一）基本条件

序号职等类别职务名称学历规定工作经验

1主管两年以上有关工作经验

中层人员专科以上

2经理三年以上有关工作经验

3总监

高层人员专科以上五年以上有关工作经验

4局级总监

5副总经理八年以上有关工作经验

关键层

6总经理十年以上有关工作经验

(二)职等职级升降

1、考核评比

能力分级人数比例定义间明岗位调整

超过该职位规定，B4及如下，职等上

优秀(A)10%具有胜任下一职位调一级，B5及B6

日勺潜力职级上调一级

胜任(B)40%完全胜任该职位职级调整一级

具有胜任该职位H勺

潜力，但需要通过

一般胜任

40%阶段性日勺工作实践职等职级不做调整

(C)

和能力提高才能完

全胜任

不能完全胜任本岗

差(D)降职

10%位工资

2、晋升

2.1晋升规则：

A类人员：B4级及如下，职等晋升，晋升为B+1,职级不变。

B4-B6级职级晋升为R+2。

B类人员：职级晋升，晋升为R+1。

B7层级及以上员工因其高层管理人员的特殊性，只参与年终考

核但不做晋升，其晋职晋级由董事会决策。

2.2晋升准入资格：晋升即员工必须是当期评比中“A、B”类员

工；上一周期内受到企业有关惩罚人员者(如指标未到达，价值观

不匹配，详见4),企业有权取消晋升资格。

2.3各岗位按规定晋升到最高职等后，每年考核为A类日勺只晋升

职级，晋升为R+2。

2.4年终考核在85分以上W、JD等人员，免于降职。

2.4职等晋升评估原则

资历管独标（仅限M）

最高学

司龄

历不良记本期评

（不少人才培养员工流失

（不低录比

于）

于）

Ml大专0.5Y无A至少入职引导1人/

M2g0.5Y无A至少入职引导1人/

M3g0.5Y无A至少入职引导1人无群体性离职

M4后0.5Y无A至少入职引导1人无群体性离职

M5大专0.5Y无A至少培养出储干1人无群体性离职

M6宿0.5Y无A至少培养出储干1人无群体性离职

Pl0.5Y无A//

P20.5Y无A//

P3g0.5Y无A至少入职引导1人/

P4g0.5Y无A至少入职引导1人/

P50.5Y无A至少入职引导2人/

P6大专0.5Y无A至少入职引导2人/

注：司龄按3月1日为原则

3、考核阐明:

员工晋升综合考核表

类别考核原则考核负责人实际分值备注

严格按照月度KPI考核表12个月平均

业务水平（60%）人力资源部

和年度考核表执行。分X70%

1、品德良好，得到员工

和客户的尊重；

2、工作中无虚假行为；

3、能力突出，超额完毕本项得分低于6分的J,

能力素质（10%）部门经理实际得分

工作目的及任务：不予晋升。

4、学习能力良好，善于

学习优秀的管理和技术经

验。

1、无旷_L、月迟到早退

无两次以上：

2、遵守企业一切规章制

度：无不良记录；

本项得分低于10分

组织纪律（15%）3、无损害企业、部门利人力行政部实际得分

H勺，不予晋升。

益言行；

4、服从分派、任劳任

怨；

5、不打人骂人。

1、团结友爱、员工及客

户关系良好，无损害他人

行为；

2、乐于助人，积极承担

本项得分低于10分

团体合作（15%）工作以外的目的和任务;360考核实际得分

的,不予晋升。

3、无客户投诉行为；

4、协作精神好：

5、工作积极，能积极与

上级分担。

综合评分（100%）人力资源部以上四项之和

备注

（其他特殊奖罚状

况）

3.1所有的岗位变动、薪资变动原则上应符合上述条件，因工

作体现优秀，且有发展潜力H勺，经总经理特批后，可提前晋职或晋

级。

3.2每位员工（除销售岗位外）除特批外原则上每年度中薪资

只能上涨一次。若因绩效原因薪资下调超过两次日勺，则免费解雇。

考核若有虚假状况的，即取消当年的晋升资格。

3.3员工变岗、晋职日勺，原则上需经历为期1-3个月日勺试用期,

试用期期间合用原工资，试用期合格后方能转正。转正后的工资参

照员工的绩效考核和薪资制度执行。若试用不合格的，延长试用期

或退回原岗位。试用期最长不超过6个月。

3.4员工变岗、晋职一经同意，员工应在3个工作日内完毕工

作移交，各职能部门调整对应权限。

3.5如员工具有晋升条件而无应晋升的职位空缺时，则先晋升

薪级；待职位有空缺时再晋升职位。

4、降级、降职,、解雇处分

4.1企业坚持岗位能上能下口勺原则，若员工出现如下状况的，

则企业将视程度予以降级、降职、解雇。具体如下：

（1）持续3个月目的任务完毕达不到80%或KPI考核持续3

个月分低于80分日勺;

（2）不遵守企业规章制度，在制度执行中有多次违犯和虚假

行为H勺；

（3）泄露企业技术机密、重要文献和资料或制度的；

（4）有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为一经

发现日勺；

（5）无端持续旷工3天或一年合计旷工超过5天的；

（6）工作期间私自离岗、影响工作开展的；

（7）严重违反劳动纪律，聚众闹事的；

（8）工作疏忽而使企业蒙受重大经济损失日勺；

（9）在外兼营与企业业务有关工作、影响企业利益的；

（10）违反治安管理条例或刑事犯罪M、J；

（11）煽动怠工或罢工者，经查实时：

（12）散播不利于企业的谣言者，经查实时；

（13）有其他违纪行为的；

（14）员工未到达考核指标，被评比为“D”类，触及企业红

线及其他企业规定的状况。

5、在年度考核中日勺A、B类人员，若出现上述问题，不予晋升。

6、降级周期：无固定周期。

7、销售岗位晋升降级规定。

销售岗位薪资分为基本薪资与绩效薪资，本制度中销售岗位职

级晋升为基本薪资.

所有一般销售人员所有按照企业销售人员薪酬方案执行，除特

殊状况外，初入企业的销售人员评估为P1R1。

销售岗位每三个月进行一次晋升降级评审，原则按照该季度平

均绩效薪酬。

7.1晋升

销售岗位季度绩效薪酬平均值高于2023日勺，职级晋升一级；

当本职等职级薪资晋升到与上一职等R1等值时，职等晋升一级。

销售岗位晋升到规定的最高职等后，只晋升职级。

7.2降级

销售岗位季度绩效薪酬平均值低于800的，职级减少一级；当

职级薪资减少到本原等R1时，职等减少一级。

7.3其他

当销售岗位本季度绩效薪酬持续挂零，部门领导及人力资源部

进行劝勉谈话，依状况进行解雇或其他处理。

销售岗位同步合用4中的降职、降级、解雇规定。

十二、其他有关规定

（一）经同意晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核

合格方可正式上任。

（二）聘任期一般为三年，聘任期满根据考核成果决定与否续

聘。

（三）晋升条件局限性时可设职务代理：

1、各级职务出现空缺时，若无具有晋升条件的人员派任，应提

高合适人员代理职务。

2、主管级以上人员，除任职年限局限性外（以局限性一年为

限），其他条件局限性者，不得提高。

3、同等职位代理，视代理期间工作绩效于合适时机办理直接调

任；不一样职等代理，跨一职级代理满三个月年，跨两职级代理满

六个月时，可办理晋升。

（四）各卤位等级限制

除总经理特批外，如下各岗位均有晋升等级日勺最高限制

1、销售岗位晋升空间为P1职等到P2职等；

2、人力、行政、出纳、一般教务岗、教练技术教务助理、会议

中心各岗位晋升空间为P1职等到P4职等；

2、财务、会计、教练技术各阶段教务，晋升空间为P2职等到

P5职等；

3、APP运行中心各岗位、电商运行部、市场部各岗位晋升区间

为P2到P6O

4、以上各岗位入职，除特殊状况外，根据薪资及工作经验需从

规定H勺最低职等做起；若薪资高于最低职等的最高职级，薪资不变,

职等职级到达符合规定期再做变更。

5、各岗位晋升到达最高职等后，只做职级晋升。

笫六章储备领导者管理

十三、定期记录分析各企业的人员构造，建立企业人才储备库

（一）储备领导者的条件:

工作中体现杰出，综合素质高、能力强，具有较大发展潜力，

个人职业发展规划中所但愿任职的职位是企业的关键关键职位。

（二）工作流程：

1、确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对企业中的职

位进行分析，确定哪些是关键的J,是需要建立人才储备H勺职位，并

明确关键职位规定。

2、储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，每六个月进行

储备干部评议。

3、对初储备干部的培养。按其计划要接替职位的规定进行培养。

4、储备领导者的任用。企业出现职务空缺时，按照《人才梯队

与储备干部培养方案》。

第七章领导者优化体系

十四、系统性地发现不合格领导者，用科学的措施进行分析，最终

用公平的方式对他们进行处理

（一）找出不合格的领导者。满足下列条件之一日勺应视为不合

格领导者:

1、年度考核成绩为“D”时;

2、持续三个月考核为低于80分时；

（二）搜集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，

由人力资源部准备个人材料，组织对不合珞的领导