如何运用基本法搭建合理的晋升架构

如何运用基本法搭建

合理的晋升架构组织发展决定一切！

一辆制作再精美的马车都不如一列再简陋的火车装得多、跑得快！试用业务员正式业务员业务主任营业部经理业务督导机不可失，失不再来不停地流动将使你的人生风景更加绚丽多彩掘取成功的工具---组织发展推销利益服务利益增员利益管理利益育成利益课程目标1、通过《基本法》中资深主任与经理职级的利益分析及远景规划，引发学员晋升激情。2、通过团队人力及架构案例剖析，引导学员研讨、分析了解自身团队组织架构状况与存在问题。3、了解合理晋升架构模型。4、根据所学内容拟订自我团队合理晋升架构图。课程大纲一、重温《基本法》二、自我盘点三、搭建合理的晋升架构四、自我团队架构描述课程大纲

一、重温《基本法》二、自我盘点三、搭建合理的晋升架构四、自我团队架构描述一、重温《基本法》（一）回顾晋升之路一、重温《基本法》（二）资深主任晋升经理的要素（C类）资深主任经理个人FYC1530元/3月室FYC31500元/3月直接育成3室13个月室继续率80%个人FYC1530元/3月室FYC6750元/3月正式业务员4人室继续率70%展业增员育成室育成、室回计部管理津贴、部年终奖部育成、部回计增员奖；辅导奖室管理津贴；室年终奖新保佣金；续保佣金;优质续保奖月服务津贴；季度奖金资深主任与经理利益分析1、利益优势上不封顶，多劳多得纵横业内，独领风骚高额长效激励优厚组织利益

三季育成回计终身享受育成

资深主任与经理利益分析112．报酬体系（C类）室年终:（年室FYC－2250×任职月数）×4％×继续率调整系数室回计：75/50/25％（三季）室一代育成：11％/6％室二代育成：5％/3％主任津贴：室FYC↓22502.6％室FYC↑225026％×标准个体调整系数（1.1）经理津贴：部FYC↓90000.6％部FYC↑90006％

×标准个体调整系数部年终：（年部FYC－9000×任职月数）×0.8％×继续率调整系数部回计：75/50/25％（三季）部一代育成：3％/2.5％部二代育成：1.25％资深主任与经理利益分析

主任津贴+室年终+室回计+室一代育成+室二代育成

经理津贴+部年终+部回计+部一代育成+部二代育成资深主任小牛经过1-2年的辛勤耕耘，直接育成了4个业务室，间接育成了3个业务室，已晋升为经理。在小牛经理的辅导下，每个新建业务室努力复制直辖室的团队产能。直接育成和间接育成业务室每月FYC23000元。业务部每月FYC184000元。一代牛一代一代二代二代二代一代案例：育成与收入小牛坚定的走组织发展路线，现在他的年收入为：室二代育成室育成回计部管理津贴部年终奖金管理津贴年收入合计（不含直辖室利益）23000元×3个室×5%×12月=41400元23000元×4个室×（75%+50%+25%）×3个月×26%=107640

元【9000×0.6%+（184000-9000元）×6%】×1.1倍×12个月=139312.8元（184000元×12个月-108000元）×0.8%=16800元121440＋41400

＋107640

＋139312.8

+16800=426592.8元案例：育成与收入（C类）室一代育成23000元×4个室×11%×12月=121440元组织年薪40万！育成是最主要的利益来源！职级转正奖金新佣续佣季度奖金服务津贴优质续保奖增员奖金辅导奖金主任津贴室回计室一代育成室二代育成室年终经理津贴部回计部一代育成部二代育成部年终督导津贴区回计区一代育成区二代育成区年终收入项数见习★★

★★★

5业务员

★★★★★★

6高级专务

★★★★★★

6资深专务

★★★★★★

6主任

★★★★★★★★★★★

11高级主任

★★★★★★★★★★★

11资深主任

★★★★★★★★★★★

11经理

★★★★★★★★★★★★★★★★

16高级经理

★★★★★★★★★★★★★★★★

16资深经理

★★★★★★★★★★★★★★★★

16督导

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★21资深督导

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★21各职级业务人员收入项目一览表1998年加入太平洋2002年4月晋升督导2002年—2007年连续入围总公司群英会，成为蓝鲸奖终身会员2004年荣获美国百万圆桌协会顶尖会员称号2004、2006年荣获第二、第三届全国保险之星称号2007年荣获世界华人寿险大会IDA国际金龙奖截至2007年末，邱世勇率领的世纪督导区已育成七个业务部，07年团队期缴保费达到2121万元个人照片基本法成就了他---邱世勇分公司姓名职级收入机构姓名职级收入福建邱世勇督导

1,849,576上饶戴满珍高级经理350604.81深圳方钰业务主任

1,334,313本部谢勇山资深专务234689.44广东曾凡美经理

1,291,047宜春董秀英资深专务214144.78江苏卢小美督导

1,067,797赣州刘美兰高级经理177196.42宁波黄建纲高级经理

1,039,461抚州章菊梅高级经理174180.12宁波王禾钧督导

1,012,526上饶黄菊凤经理171690.36无锡仇志琴高级经理

1,006,597抚州储小玲高级经理163874.96上海赵志强经理

937,958赣州温圣红经理162585.32浙江蒋媚媚经理

929,039吉安方如君经理161628.59苏州王松祥行销总监

856,332本部刘红梅主任158102.12合理组织发展带来的巨大收入课程大纲一、重温《基本法》二、自我盘点三、搭建合理的晋升架构四、自我团队架构描述二、自我盘点（一）差距(硬指标)个人FYC

元/3月室FYC

元/3月；直接育成

室室继续率

%个人FYC1530元/3月室FYC31500元/3月；直接育成3室室继续率80%（二）晋升误区1、急于求成2、怕育成后收入减少3、担心影响个人业绩

案例：

某分公司甲、乙两个资深主任在2006年9月同时考核晋升成为部经理。2007年状况：甲经理直辖室和四个业务室人员及业绩稳步发展、各职级晋升意愿强烈，团队氛围融洽，收入年合计16万且稳中有升，经营轻松。乙经理三个主任有两个处在维持不住的危险边缘，团队人员及业绩起伏较大，经常当救火队长，收入年合计不到6万元，经营手忙脚乱，焦头烂额。团队结构对比甲业务室严格按正常晋升，2007年其业务部人力状况如下：业务部辖属5个业务室新增人力33人，部经理直接增员17人，流失6人，有效人力占比52%。团队月均新保平台34万，2007年个人收入16万。乙业务部正常晋升一个业务室，催生两个业务室：乙业务部目前辖属4个业务室。新增人力23人，经理本人无增员，流失16人。团队有效人力占比不到30%，业绩平台不足20万,2007年经理个人收入不足6万。描述自己团队现状08年团队盘点1、团队人数2、育成业务室数量3、08年团队新增人力4、08年自己增员人数5、保费月平台6、自己年收入课程大纲一、重温《基本法》二、自我盘点三、搭建合理的晋升架构四、自我团队架构描述三、搭建合理的晋升架构（一）几种不健康的组织架构（二）合理的晋升架构模型葫芦串室育成架构王直辖室萎缩李三种架构张大象腿育成架构（一）几种不健康的组织架构（二）合理的晋升架构模型1、合理架构标准2、合理架构示例牛健康架构健康的组织架构（1）大直辖。（2）有效人力占比60%，绩优人力15%。（3）直接育成三个业务室以上。1、合理架构标准（二）合理的晋升架构模型业务室架构最低标准每个业务室总人力不低于10人，主管直接增员不低于6人；每个业务室正式人力、有效人力不低于6人（占比60%）每季个人增员不低于2人，团队增员不低于5人（月增员率至少15%）（二）合理的晋升架构模型资深牛主任9205211112141610···3482、合理架构示例2213231718···2119（二）合理的晋升架构模型15牛主任直接增员多，人员分布、发展均衡，各代人员都具有组织发展意愿。有效人力、绩优人力占比高。管理津贴高且稳定。点评

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