人力培训 -绩效面谈沟通技巧及改进方案

目录绩效沟通的含义与特点u绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过贯穿绩效管理全过程绩效面谈的目的绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度绩效沟通的内容u工作进展情况如何，与绩效计划相比，是u绩效目标和计划是否需要修正？修正的方考核面谈反馈内容■通过面谈，获取绩效改进建议信息绩效面谈的流程绩效面谈准备绩效面谈准备确定绩效确定绩效提出改进计划收集考核相关资料，员明确绩效面谈达到的目收集考核相关资料，员对员工的绩效表现获得一主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束面谈形式。主管诱导下>确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并>提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该>面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩>面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。u要对工作绩效考核的资料进行整理和分析u给员工以充分的准备时间u面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）工作考评面谈表考评内容考评等级进步情况知识技能对工作的理解工作态度独立工作能力工作质量人际关系能力适应能力创造能力工作奉献精神学习能力能力口头表达书面表达计划组织能力领导能力说明找差距究原因订措施绩效改进三步曲查明产生差距的原因资源，市场，客户对手，机遇，挑战性别，年龄，智力性别，年龄，智力能力，经验，阅历个人能力个人能力心理条件，个性心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论资源，组织，文化人力资源制度影响员工绩效的因素图绩效差距分析：绩效的多因性（客观性）（客观性）P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数差距原因分析与解决外部障碍知识技能缺缺乏管理技能态度放弃定性外部障碍工工作负担过重外外部用户的压力如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。技能态度外部障碍绩效改进计划绩效改进计划确定绩效改进目标*工作绩效改进目标*个人能力提升目标拟订具体的行动方案*确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资*组织与上级*员工的客户*培训教师*企业培训制度等明确未来评估改进计划完成情况的方法绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。l新机械和工具l工作程序有更改l员工达不到工作要求辅导的步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段1将工作分成若干阶段2每个阶段的内容不能太多或太少3让下属循序渐进，分阶段吸收4每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5列出每个阶段的重要性正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性真诚，具体1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响 对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责提出建议及这种建议的好处“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈中的问题反馈中的问题1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议放火的下级放火的下级优秀的下级•必须具体分没有显著进步的下级析，找出真正的病因并采取•析，找出真正的病因并采取•切忌不问青红皂白，认定•鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划；•不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）•要耐心地倾听他的意见，尽•仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设。式促使其作出反应式促使其作出反应面谈中典型情况处理技巧年龄大的、工龄长的下级•对下级要特别尊重；肯定他们过去•要耐心而关切地•对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方过分雄心勃勃的下级•应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他•不能泼冷水，与其讨论未•不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获•鼓励他们继续努力，待机沉默内向的下级员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠,这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场,并解释你的观点。当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情•确信目标是明智(SMART）•推动员工对目标达成一致；•将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；•共同讨论建立富有挑战性又可•鼓励主管与员工之间公开交流。计划与目标讨论的关键^事先做好准备^对评定结果给予具体的解释^确定今后发展所需采取的具^思考负责人在下属今后发展^将工作考核与工资和晋升一^过分严肃或对某些失误“喋喋不休”绩效沟通的方式建设性沟通l建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题，理性分析，保持客观立场。l建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称性原则，在沟通过程中，处于相对不完整和不及时的一方，更加容易受到损失。l对称性原则要求采用双方都能理解的媒介手段，使用恰当的语言表达方式。建设性沟通的合理定位原则建设性沟通中的积极倾听技巧l掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣l把握主要观点，注意逻辑分析l保持冷静观察，不要轻易表态l帮助说者，必要的复述和归纳有效沟通的原则有效沟通的原则2.认真聆听,善意的回应7.复述或重复对方的话沟通过程体语忌讳沟通过程体语忌讳1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双