房产项目公司各部门财务管控提升探讨

1房产项目开发流程及各阶段工作实施主要部门房产项目整体开发主要可分为“项目前期工作”、“工程施工管理”、“销售管理”、“后期管理”四个阶段流程。除总经办、财务部门外，项目公司一般设有投资发展部、设计部、工程部、预算部、销售部、人力资源部、办公室、物业部等。财务管控也不应只停留在对“工程施工管理”、“销售管理”两个阶段，而应涵盖项目开发全流程各阶段各部门。1.1“项目前期工作”阶段流程主要包括：市场调研可行性分析、投标方案、项目确定、班子组建、设计任务书、设计招标、立项备案、建设用地规划许可证办理、建设工程规划设计方案批复、土地使用权证办理、初步设计批复、规划设计审批；主要实施部门有总经办、投资发展部、设计部、人力资源部、办公室。1.2“工程施工管理”阶段流程主要包括：地质勘探、三通一平、施工图设计、施工图报审、工程规划许可证办理、工程招投标、签订施工合同、监理单位选定、质监手续办理、施工许可证办理、施工图会审、施工组织管理、工程联系单管理、工程款项预付与结算、工程单项验收、工程综合验收、工程资料备案；主要实施部门有设计部、工程部、预算部、办公室。1.3“销售管理”阶段流程主要包括：预售许可证办理、销售合同及附件起草、销售合同订立备案、销售培训、销售价格、销售广告、设计施工变更。主要实施部门有设计部、工程部、销售部、办公室。1.4“后期管理”阶段流程主要包括：交付面积核算、房款结算、房屋交付、房屋权证办理、物业前期介入、物业后期管理、业主投诉处理；主要实施部门有工程部、销售部、办公室、物业部。2各部门财务管控提升具体体现2.1当政府推出公司意向出让地块后，投资发展部根据出让公告地块基本情况及规划指标作市场调研并最终向总经办出具可行性分析报告，该报告通过分析宏观市场环境，周边竞争项目楼盘，初步分析可行业态指标数据进行投资成本测算。财务部应在此报告的基础上及时介入，在对项目作SWOT分析后，结合以往项目成本、费用、纳税模型，采用假设开发法、项目净现金流量法等对地块价格及利润作细化分析，以此作为最终投标方案依据。2.2项目确定后，设计部根据设计任务书招标选择设计院，签订设计方案、施工图设计合同，财务部在该阶段应根据项目业态类型、开发期数、后期工程规划许可证申领情况，对设计方案、施工图设计合同按项目所得税、土地增值税清算要求合理分期分类订立合同。2.3预算部在全面熟悉施工图纸后，对总包、分包工程采用工料单价法或综合单价法作项目成本预算，财务部以此作为项目工程成本测算依据。在建设施工过程中因为设计变更、材料价差调整等原因超预算成本增减较大也应及时告之财务部。在工程竣工决算时，除委托第三方出具审计报告的工程项目外，其他配套、室外、绿化、道路等工程应对照合同条款、结算要求分别作决算报告，并将所有涉及决算的工程设计变更联系单及现场鉴证单作为报告附件，以备财务部后期所得税及土地增值税清算审查。2.4“工程施工管理”阶段是整个项目开发的重点，也是项目财务管控的重点，对工程部管控应从工程施工单位管理、合同管理、工程价款支付审核、工程成本控制等方面作进一步提升。1）在选定中标单位、签订工程合同前要对招标单位和签订合同单位作资质和纳税资格审查，优先选择有资质和一般纳税人资格的单位。2）对各类勘探、施工、材料采购等工程合同应与设计合同一样，按项目土地增值税清算要求合理分期分类签订，按规定登记台账，财务部要对合同结算条件和方式等进行审查，争取按最优条件签订，对于在合同执行过程中发生的变更、中止等，应按规定签订变更、中止协议。3）严格按照工程部月度付款计划、合同付款结点和方式支付工程款，施工单位提交工程款请款单后由监理部门先复核通过并开具正式发票后，工程部才能进行工程款用款申批流程，经预算部、财务部审核交由总经理审批。对于款项支付至合同或决算价款95%的合同，施工单位应开齐全额发票。4）对偏离预算成本工程项目应查找原因，及时签订工程变更联系单或合同补充协议，对违反合同约定未按施工组织设计要求施工项目应中止合同并要求损失赔偿。2.5全程参与销售合同及附件起草、备案工作，负责监督和审核销售价格备案、合同签订及销售款收款工作，及时核查销售台账并与销售回款情况作对比分析，对销售人员进行相关财务收款、票据管理等知识培训。2.6项目竣工交付后，负责物业前期对接工作，建立业主信息台账、登记业主物业费收缴情况表，并协调处理业主交房、维修投诉工作。2.7要求人力资源部建立员工信息档案，按劳动法规定签订劳动合同，社保缴纳，监督和审核员工出勤记录、工资款项发放明细。要求办公室定点采购办公、劳保用品，对易耗用品建立物品领用登记明细。3结束语如果将项目公司形象比作一个人话，那么组成项目公司的各部门就好比是组成人的各部分器官，财务部就相当于人的心脏，资金就是血液而财务管控就是沟通各部门的血管，