区域经理“十汰十胜”

一个市场无论如何景气，总有亏损倒闭企业；无论如何萎缩，也总有盈利企业，这其中的差别就在于经营理念和管理模式的不同。如何找到更适合自己的经营管理模式，是每一位企业负责人的追求，也是赛尔资讯的追求。这里是一些经营管理方面精华文章，让我们一起分享价值、分享成功、共同成长！区域经理“十汰十胜”营销的管理者和执行者。对大多数的区域经理来说，都会感受到以下“十汰十胜”生存法则。区域经理10项“劣汰法则”源与市场情况提出的。因此，如果一个区域经理面对这样那样的市场问题总是“没办法”时，这样的区域经理必将很快被淘汰。革命战争时期，红军的连长和班长总是冲锋在第一线的最前列，经常！）作发挥身先士卒、模范带头作用。而还有一部分区域经理是“坐在车上转、隔着玻璃看、躺干，干好不会亏待你”（如果你不好好干，到时别怪我会干掉你。的。者；或者说，区域经理首先是一个执行者，其次才是一个区域的管理者。度等等，而要做到有效执行就是要坚定不移的“跟党走”。“党”就是一个整体的思想和要求，脱离了“党”的领导，就走上了相淘汰的结局。有更多的一流的经销商群体，也就不会有一个一流的区域市场。而企业对经销商进行开发和管理的职能，往往会在区域经理层面集中了大部分。比如：力和具体的指导等等。销商都全部换掉的，大多所采取的办法就是让你“下课”。容”的区域经理，既没有能力搭建出一个优秀的区域团队，也不能创造出一个优境，最终是一事无成、还处处惹是生非，企业不得不干掉他。知名度高、产品价格比某某品牌价格高、促销力度没有某某品牌促销大等等。和牢骚满腹。的欢心和喜欢。通知你什么时间到什么地方，过了约定时间的15分钟你还没到，时间意识不强、反应不迅速、不尊重上级、细节决定成败等。种反感将导致他抓住你一次错误不放松，然后就是你不得不离开。美女。因此，有了营销管理者，也就有了“营销腐败”。预防营销腐败。伤害最重的。因此，当企业发现搞营销腐败的区域经理时，上司是绝不会心慈手软的。钱交易”的。于是，我们可以发现，同一行业内的不同企业，往往可以很销售情况、产品价格、销售政策等信息，这些信息是从高级管理者嘴巴中出去的吗？不是；大量的信息是从区域经理层面出去的。这样的区域经理一经发现，企业和上司绝不会手下留情，必然会快刀斩掉。他们会被淘汰？不少人并非是因为没有达成销售业绩。对一个区域经理来讲，即使他完成了当年的销售任务，但是一个新的销售年度到来时，会让给一名新的区域经理，甚至是提拔他的一个下级来接替他的岗位。区域经理要关注的不止是自己的销售目标是否达成，还要反思自己比过去有哪些提高，方面，如何去进一步的提升自己以更好的挑战新的目标等。年度结束时，认真地做了这些，的评价，在淘汰人员时就会对你毫不客气了。区域经理10项“优胜法则”一个企业要想生存和发展，不能盲目的搞多元化，要先把主业做大；而要把主业做大，最有效的战略是先把主业在某一个区域内做强，成为区域的强势品牌。是，有一部分区域经理他首先在某一个行业把自己从生手练成熟手，由从熟手练成了高手，于是成为了这个行业的专业人士，离开某个企业，第二天就会有另外一个企业请他去上班。全面掌握，这样的区域经理生存的范围和空间得到了更大的扩展。和操作办法，提供给公司更高的管理者，以带动公司其它区域的发展。同时，就是照亮了自己。后再去看这个人个头的“高矮”是否符合自己的要求。实践中，我们注意到不少优秀的区域经理非常注重“毛销量”（厂家出货（终端出货量）之分，在操作上也充分掌握了“软销量”（销量周转慢、毛净周期长）与销量”（销量周转快、毛净周期短）之分。我们的总结是：净销量才是真硬道理。懂得销量“软硬”之分的区域经理工作成绩较为明显，的石头销量。建设、战略性区域到全国品牌建设等阶段。对一个区域经理来讲，如果经历了在区域内建设热点，通过热点把本区域建设成热区，走向全国市场。为此，区域经理不止是对自己的区域负责任，更要从周遍区域共同发展的角度去做事、与周遍区域友好相处、协同作战，实现整体的发展和强盛。只知向公司要促销、向客户仓库压货，不懂得也不会为企业算帐、为客户算帐。价值发挥到最大化。区域经理不懂得算帐，也就不懂得如何去把握投入与产出之间的关系，也就整合不了企业和经销商之间的资源，进而感觉到企业不支持市场，经销商不配合工作。区域进行倾斜，相信把资源投在你的区域会比其它区域产出更多。一方面要给经销商算帐，计算经销商资源投入的产出状况，用利润和利益打动经销商、管理经销商。不会“笑”（总结）。偶尔“哭”一下的孩子一样，一个优秀的区域经理不止是做“哭笑”结合，而且能够做到先“笑”的激励等。这个圈需要由区域经理率领全体队员去打造它和维护他。己的指挥，才能整个团队步调一致取得胜利。“盲阵”现象在区域工作中处处可见，“盲目”不是因为自己的眼睛被蒙上了而成为“盲不能协同作战。些，区域经理才有希望取得优秀的业绩。多，但回到自己具体工作当中的时候，还是一筹莫展。因为，自己不具备培训下属的能力，商的业务人员进行培训，已经成了经销商推动自身业务发展的一大需求。作为区域经销商队伍管理的第一责任人，区域经理需要成为经销商业务人员更大的贡献。