生产现场管理战略管理作业集答案商务

{生产现场管理}战略管理作业集答案商务有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导公司获得成功。5.评估与控制就是监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩与期望业绩。(2)评估公司治理；(3)分析外部环境；(4)分析内部环境；(5)综合分析战略因素。(6)总结；(7)执行所选择的战略；(8)评估所执行的战略。3.战略领导为完成公司目标的活动提供方向性指导。(2)高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员；(3)控制、监督或指导高层管理者。(4)审批资源调配。2．(1)监督：同过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情(2)评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决他们。(3)发起与决定：董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择。3．(1)董事会中机构投资者（如养老保险(2)董事和首席执行官股权增加；(3)董事会更好地平衡利益等经济目标和满足社会需求之间的关系。1．环境分析就是监测、评价来自内部与外部6.超竞争描述的是这样一类产业，其环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。7.竞争情报收集公司竞争者信息的正式行动计划。8.外部因素分析总结表采用通行观点，报外部因素分为机会与威胁两类，并且按照这些因素1．(1)大公司把任何一个地区的社会环境都划分为四个领域：经济、技术、政治-法律、社会文化，在每个领域，公司都分析一些与公司相关因素的发展趋势。(2)社会环境中，经济方面的发展趋势对企业活动有明显的影响，例如，利率的上升或下降会直接影响消费品的销售额，从而影响企业的利润。(3)社会环境中，技术方面的变化也对很多公司有重大影响。技术的进步能给产品的普及及性能的提高产生巨大影响。(5)人口趋势是社会环境中社会文化方面的一个部分。如美国20世纪50年代的“婴儿潮”使人口激增，强烈影响到许多产业的市场需求。2.(1)识别社会与任务环境中可能的发展趋势；(2)评估这些趋势实际发生的可能性；(3)努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响。3．(1)迈克尔·波特的产业分析方法中要求公司对6种力量进行评估：新进入者的威胁；现他利益相关者的相对力量。(2)每一股强的力量都是使利润降低的威胁。相反，每一股弱的力量都是机会，它能使公司略选择，改变其中一种或几种力量的强度，有利于公司的竞争强度。4.竞争者的数量；产业增长速度；产业或服务特征；固定成本的多寡；推出壁垒高度；竞争者的多样性。(2)探索者是那些具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司。其销售导向使他们的生产有点低效率。他们更强调创造性，而不是生产效率。(3)分析着是那些至少在两个市场领域经营的公司，这两个市场中，一个是稳定的，另一个是多变的。在稳定市场，强调效率；而在多变市场，强(4)反应者是那些缺乏一致的战略-结构-文化联系的公司。他们常常无效率地响应响应环境压力，做出小步战略变化。来发展的图景。(2)头脑风暴：是非定量的方法，通过它要产生很多构想，这些构想并不要经过仔细思考，也没有他人的批评。(3)统计模型：定量技术，试图把两个或多个时间序列联系起来，从中发现原因或解释因子。(4)前景分析：是以叙述方式描述几种可能的未来。(5)产业前景分析：是对某个产业未来状况的描述。通过分析未来社会力量对该产业重要群体的可能影响，可以形成产业前景。(2)识别任务环境中6种力量的不确定性；(3)形成一些未来发展趋势的假设；(4)把这些假设与单个发展趋势相结合，推导出一些不互相矛盾的前景；(5)分析每个前景下产业将会是什么样子；(6)确定每个前景下竞争优势的源泉；(7)预测每个前景下竞争优势的源泉；(8)选择那些最有可能发生的前景，或者是对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以运用。3．价值链是一系列价值创造活动的集合，从来自供应商的原材料开始，生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户的手中。7．产品生命周期是显示产品销售额随时间推移从引入、刀成长与成熟、形。9.投资预算是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。(2)把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即一个公司能做的极好的事情；(3)从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力两个方面评价这些资源和能力的获利能力；(4)选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略；(5)识别资源差距，并且改进劣势投资。2.(1)从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链，并找出哪些活动是优势，哪些活动是劣势。(2)分析各产品价值链的内部“关联”。(3)分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。3.(1)简单结构：不存在任何职能或产品分类，适合有企业家主宰的小公司。(2)职能结构：适合在某个产业中有几类产品的中型企业；(3)分部式结构：适合在几个相关产业有许多产品品种的大公司，员工都是根据不同产品或市场组织起来的职能专业人员。(4)事业部制：是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。(5)联合结构：适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。连个结构也是分部式结自的董事会控制。4．财务杠杆是指总负债与总资产之比。财务杠杆的概念有助于描述如何运用负债销售额升降对每股收益的影响。(2)开发方法，把新技术用于新产品和新工艺；(3)配置资源，使新技术能够成功实现。6.(1)研究开发强度是在全球竞争中获得市场份额的主要途径。研究开发费用随产业而异；(2)技术能力：要产生效益，必须从创新性技术开发和使用方面，评价公司研究开发机构技(3)技术转移：即把新技术从实验室推向市场。7．技术断裂是一项技术取代另一项技术，这种现象经常发生，在战略上发挥时，新技术不是简单地增强现有技术，而是替代现有技术，以得到更好的性能。因此，研究开发经历必须决定何时抛弃现有技术以及何时开发或采用新技术。1.幸运空隙公司专有的竞争空间，与公司所面临的内部和外部环境特别适不可能来挑战把公司赶走。2．经营战略是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或地位而制定的一系列行动计划。5．战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具体共同利益的战伙伴关系。6．共同服务协议是出于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源某项利益，如果一个公司单独去开发，以获得同样的利益，是非常昂贵的。8．价值链伙伴关系是强且近的联盟，公司或事业部为了共同利益而与关键供形成一种长期协议。1．形势分析是指在有外部威胁和内部弱势的找出企业由于缺乏资源当前还不能利用的机会。(2)差异化战略：是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特或超级价值的能力。3．(1)先发者是第一个制造和销售新产品③从认为产品和服务价值非常高的购买者那里暂时获得高额利润。(2)做先发者的劣势正是后发者可能具有的优势。后发者是那些只有产品需求已经建立起来之后才进入市场的公司。优势包括：③利用先发者忽视市场细分的天然倾向。侧翼突进，选择进攻竞争对手较弱的那部分市场；迂回进攻，不是直接进攻领先竞争者的正面或侧翼，而是选择改游击战争，不是连续地、大面积地消耗昂贵的资源进攻竞争者。(2)提高报复预期，采取行动，让进攻者感受到报复威胁；(3)降低进攻激励，即降低竞争者进入产业的预期利润。织仍保留各自原来的身份和自主权。(2)合资是最常见的战略联盟形式。当两个公司不原意或者不能合法永久合并时，就会发生合资。合资是把合作伙伴的不同优势暂时组合起来，得到双方价值的结果的一种方法。(3)合资的缺点包括：丧失控制权；利润较低；与合作伙伴可能发生冲突、有可能把技术优势转移到合作伙伴等等。(4)研究表明，如果合作双方在合作企业中具有平等的所有权，在取得成果的过程中相互依赖，合资就容易成功。1.成长战略、稳定战略、收缩战略4.扭转战略当公司的问题已经普遍深入但还不到崩溃的临界点时，调整改进运营效率。5.俘虏公司战略做另一个公司的独家供应商或分销商，以取得该公司的长期合同。6.破产放弃管理公司，把它交给法院，由它对公司某些义务和责任作出安排。7.清算一件一件出售公司资产，在还清所有债务之后，在分配给股东。成长、稳定，还是收缩的方向战略。(2)公司是通过产品与事业部参与竞争的产业或市场，因此，公司战略必须包括财务和其他(3)管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力（家发和共享达到公司融合。在此期间维持稳定的盈利水平。(2)缺点：这种战略职能帮助公司渡过临时困境，如果维持时间足够长，会导致公司的竞争化作出的反应。5．(1)公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵块：(2)问号，市场占有率低，但是增长率高，是具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入(3)明星一般是出于产品生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的先进维持高市场占有率。(4)现金牛的现金收入一般高于为维持其高市场占有率需要的花费；(5)瘦狗是那些市场占有率低而且不具有带来大量现金潜力的产品。(2)在模型中，产业吸引力包括市场增长率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的机会与威胁。(3)业务优势包括市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势与劣势。①使高层管理者可以逐个评估公司的每项业务，并为其确定目标分配资源；③提出了在扩张和成长中可供使用的现金流的问题；(2)缺点：②建议采用标准战略，可能会错过机会，或者战略在实际中不存在；④如果使用不当，可能会使公司盈利下降。8．(1)考察每个事业部，找到关键成功因素，关键成功因素就是(2)考察每个事业部，找到哪些方面的绩效还可以改进；(3)分析母公司如何与事业部更好地匹配，公司总部必须以实到自己在资源、技能与能力方1．职能战略运用于某个领域内，能使资源的战略。3．运作战略决定在何地以何种方式制造产品、纵向一体化程度、有形资商的联系。4．公司前景预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各分部和优越时，就称之为独特能力。(2)虽然独特能力一定是公司的关键优势，但关键优势不一定是独特能力。(3)由于竞争者企图模仿另一个公司在某个职能领域的独特能力，曾经是独特能力的东西，特。(2)可以从其他人那里获取；(3)可以与另一个事业部或联盟伙伴共享而来；(4)可以随时间发展，公司自己构建与积累。①通过市场饱和与市场渗透用现有产品在现有市场中获取更大份额；②为现有产品开发新市场。(2)运用产品开发战略，公司或事业部可以：②为新市场开发新产品。(2)寻找开发另外一个能够保证增长和繁荣的超级产品。几率太小，很可能得不到大众认可；(3)为了增加市场占有率，与另一家公司面对面竞争。成本上升，公司容易陷入微利甚至破(4)同时将很多的构想开发成项目，资源的过度枯竭；(5)中止失手。公司可能对某个战略投入很多资源，一直高层管理者不原意接受该战略不能成功的事实。设前提，在构建每个战略方案的前景时都要列出；(3)作出公司或事业部前几年的常规财务报表，用来推导估计财务报表。(3)为每个战略方案建立详细的预估财务报表；(4)预测每个战略方案的可行性与可能性。(2)工会施加压力，要求提供较好的工资和就业保障；(3)政府以及一些特殊利益团体要求承担社会责任；(4)股东要红利。3.领导危机简单结构下公司决策完全依靠创业者，如果创业者没有决断力，这个公司就会陷入困境。公司通过产品多元化和地域扩张来实现成长。(2)越来越多地采用先进技术生产方法与信息系统；(3)跨国公司经营范围和规模不断增加；(4)越来越强调多产业竞争优势；(5)经理人员和员工中的精英受过的教育越来越好，已经出现新的高级组织结构形式，并且在几十年还会继续出现。理与决策能力。(2)网络结构：企业内部的经营职能都被取消了，代替它们的是与供应商和分销商的长期合4.(1)优点：竞争方式转变的要求。②它使公司集中于自己的独特能力，而且集中其他公司在其他领域的(2)缺点：②如果一个公司过于专业化，就有成为空心公司的风险；③公司对自己的产品或服务没有明确界定必要的贡献。(2)让需要这个流程产出的人执行该流程；(3)把信息处理工作包容到产生该信息的实际工作中；(4)对于地域分散的资源，要像它们是集中的一样来处理；(5)把平行活动联结起来，而不是整合结果；(6)把决策点放在工作执行地点，把控制植入工作过程之中；一次就在信息源头把信息捕捉住，不是每个部门都建立自己的数据库与信息处理活动。6．工作设计就是重新思考每一项任务，以使它们对公司和员工更加重要。化的负面影响降到最低程度，公司开始运用一些新的工作设计技巧。(1)工作拓宽，把一些任务组合起来，让一个员工执行更多的同类任务；(2)工作轮换，让员工在几个工作之间轮换，增加工作种类；(3)工作加深，改变工作，给员工更多地自主权并控制活动；(4)工作特征模型，比工作加深更进一步的高级发昂法，它基于这样一个信念，任何工作可当地的合作伙伴。合作双方不仅要评价公司之间的战略匹配程度，而且要评价各自的资源。(2)公司参与国际活动的程度和从事产业种类的多寡对公司组织结构设计有很大影响，多于(3)跨国公司组织面临的一个基本的两难处境是既要做到集中全力，以使公司作为一个大型、求或当地政府的要求做出必要的决策。(2)评估中心方法，用以评价人员对更高职位的和适度，许多评估中心的结果都被证明对随后的工作业绩具有高度的预见性。(2)外包那些其他公司可以更廉价地完成的工作；(3)为长期效率计划；(4)投资于余下的员工，确保人人都有适当技能完成扩展的工作与责任。(5)开发新的增值岗位,平衡取消岗位的影响i。(2)能否很容易调整文化，使它与新战略更加一致，如果是，就谨慎前进，导入一系列改变文化的活动，如小的结构调整、培训与发展活动、招(3)管理层是否远远，而且能够做出较大的组织变革，并且接受时间上的延误和可能增加的成本。4.(1)为了使行动计划可操作要采取的具体行为；(2)每个行为的起始和终止日期；(3)把执行每个行为的责任落实到人；(4)确定监督每个行为的时间进度和效果的个人责任；(5)每个行为的预计财务与有形成果；(6)确定监督每个行为的时间进度和效果的个人责任；(7)每个行为的预计财务与有形成果；(8)应变计划。④通过质量改进和消除不增值的工作降低成本。(2)精髓：①极力强调顾客满意；②顾客既有外部的，也有内部的；③精度度量公司运营中的每一个关键变量。④持续改进产品和服务；⑤基于信任和团队工作的新型工作关系。(2)跨国公司要注意全球在文化方法上的众多差异，并适当调整管理方法，如果公司总部把文化差异视为员工个性差异，不管这些分支机构的员工是当地人，还是从第三国派去的人，就很容易忽视文化差异的存在。4.作业成本法是一种新的会计方法，可以把间接与固定成本分配到单个产品或品种上，其依据的是该产品相关的增值活动。(2)建立业绩标准。用于评测业绩的标准是对战略目标的详细表述。他们是对可接受业绩结果的衡量。(3)测评实际业绩，按预定时间、次数进行测评；；(4)把实际业绩与标准进行比较，如果实际业绩结果在可接受范围之内，测评过程可以到此为止。(3)每股收益（EPS即净收益除以普通股数量，也具有综合测评公司业绩的优点，但是，(3)所有权权益收益率（ROE即净收益除以所有者权益，也是一个比较普通的业绩指标，它与上述指标由一些共同的不足，因为它也是根据会计数据3.(1)如果公司由事业部或分部组成，它会采用与评价公司总体业绩一样的很多指标，如(2)如果它能够把一些专门职能独立出来，譬如研究开发，公司就会建立一些责任中心。它4.(1)识别要进行高标定位的领域或过程；(2)找到该领域或过程的行为与产出测评方法，并得到测评方法；(3)选择一组可以接近的竞争对手或一流公司做标杆；(4)计算公司业绩评价结果与一流公司的差距；(5)制定赶上业绩差距的行动计划；(6)实施行动计划，然后把新的评测结果与一流公司比较。用的国际经营单一评价指标，它也有严重不(2)因为外币、通货膨胀率不同、税法不同以及使用转移价格等因素都可能严重扭曲净收益数字与投资基数。(4)全球跨国公司与多国界跨国公司采用的控制与奖励系统应该有差异。国外机构更多地用成本中心、收入中心或费用中心来评估，而不是投资或利润中心。6.(1)控制应该尽量设计到较少信息，能可靠描述事情即可，控制态度太多易造成混淆；(2)控制应该检测有意义的活动和结果，不管评测有多困难。如果分部之间的合作对公司业(3)控制应该及时。实施导向控制，强调事前发现问题；(4)控制既有短期的，也有长期的，如果只强调短期测评，就可能出现短期管理导向；(5)控制应该针对例外情况，只有那些落在预定可接受范围之外的活动或结果才需要采取措施；(6)控制要奖励达到或超过标准，而不是惩罚没有达到标准，大力惩罚失败一般都会引起目标错位。1.战略制定是考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会2.直接关联董事会两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司董事。4.价值链是一系列价值创造活动的集合，从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户的手中。5.战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具体共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。1.(1)监督：同过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情况进展。(2)评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决他们。(3)发起与决定：董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择。2.(1)迈克尔·波特的产业分析方法中要求公司对6种力量进行评估：新进入者的威胁；现有利益相关者的相对力量。(2)每一股强的力量都是使利润降低的威胁。相反，每一股弱的力量都是机会，它能使公司略选择，改变其中一种或几种力量的强度，有利于公司的竞争强度。3.(1)简单结构：不存在任何职能或产品分类，适合有企业家主宰的小公司。(2)职能结构：适合在某个产业中有几类产品的中型企业；(3)分部式结构：适合在几个相关产业有许多产品品种的大公司，员工都是根据不同产品或市场组织起来的职能专业人员。(4)事业部制：是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。(5)联合结构：适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。连个结构也是分部式结自的董事会控制。4.形势分析是指在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部机会与内部优势之间的战略匹出企业由于缺乏资源当前还不能利用的机会。5.(1)优点：⑤使高层管理者可以逐个评估公司的每项业务，并为其确定目标分配资源；⑦提出了在扩张和成长中可供使用的现金流的问题；(2)缺点：⑥建议采用标准战略，可能会错过机会，或者战略在实际中不存在；⑧如果使用不当，可能会使公司盈利下降。强。1.投资预算是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土地、建筑物、设能投资，并排出投资顺序。2.俘虏公司战略做另一个公司的独家供应商或分销商，以取得该公司的长期合同。3.公司前景预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各分部和公司投资回报的可能影响。4.目标管理把组织目标与个人行为联系起来，保护每个行为有目5.责任中心被独立出来的一个机构，把它与公司其余部分独立开来并进行评估。1.1)识别企业资源，并把它们划分为优势与劣势两类；(2)把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即一个公司能做的极好的事情；(3)从潜在持续竞