管理理论与实务

1一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥和组织目标的实现。(1)从理论上讲计划职能是首要职能，先有了计实施控制职能。(2)从管理实践来考察，管理过程是一个各种职能活动周而复始的循环过程，是一个动态过程，各(1)管理一个组织，求得组织的生存与发展；(2)管理管理者；(3)管理工人和工作。高层管理者倾向于观念技能，基层管理者倾向于技术管理学的研究对象：广义：①生产力方面②生产狭义：①管理原理、管理职能②管理的方法技术和手段③管十二．管理学的研究方法：历史法、逻辑法、比较研究法、试2：１８经营活动分六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活31.人际关系学的创立过程，始于20世纪30年代美国学者梅奥的霍桑试验.(2)企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；(3)新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提高劳动生产率；特点：(1)主要用于企业决策；(2)以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段；(3)使用数学模型；(4)(1)社会责任的种类；(2)企业应对社会问题的方式；(3)社会问题本身。二．社会责任的基本要素：市场行为要素、伊戈尔·安索夫→首次提出“利益相关者”顾(1)对员工的责任(2)对投资者的责任(3)对服务对象的责任(4)对环境的责任4(5)对竞争者的责任(6)对社区居民的责任(1)功利的观点(2)权利主义的观点(3)公理理论的观点(1)管理者的道德水平(2)企业内部的组织结构(3)企业文化(4)事件本身的性质①重视契约，严守信誉；②顾客至上；③诚实经五.21世纪面临的新的环境变化5六．全球化——是指人类不断跨越空间障碍和制度、文化等社全球性战略和可持续发展战略——未来企业二．计划的特点：首要性、普遍性、前瞻性6(5)按内容：专题计划、综合计划(6)按职能：业务计划、人事计划、财务计划(1)按偏离战略起点程度分：退却型战略、稳定型战略、发展型战略(2)按战略中心分：低成本战略、差异化战略、重点战略(3)按涉及的地区范围分：全领域战略、局部领域战略(4)按符合主客观条件分：保守型战略、可靠型战略、风险型战略确定企业长期目标和总战略应注意：(1)长期目标和总战略要体现企业发展的方向性，要具有从本企业实际出发的独到的和创新的思路，要有鼓舞人心的作用和切实可行性，更有定性的要求和定量的的指标；(2)慎重选择总战略的类型；(3)使企业总体战略具有可操作性，做好细化和分段工作；(4)制定保证和促进战略实施的十一．战略环境分析(SWOT分析方法的应用）1.宏观环境分析：PESTEL（政治、经济、社会、技术、教育、法律）品分析、供应商分析、购买者分析(2)行业内战略群体分析（第一、二、三、四层）项目，否则难以使顾客接受其产品．心理转换成本越高，一个行业越难进入.1.基本战略：(1)全面成本领先战略；(2)差异化战略；(3)集中战略。(1)密集型发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发；7(2)一体化发展战略：后向一体化、前向一体化、水平一体化(3)多样化发展战略：同心多样化、水平多样化、综合多样化企业家特征：高度的成就欲望、有强烈的把握自己命运的自信(1)按预测内容分为：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测(2)按预测的时间分：长期预测(>5年）、中期预测(1~5年）、短期预测（＜1年）(3)按预测的性质分：定性预测、定量预测(1)预算是数字化的计划；(2)预算通常由预算委员会负责编制；(3)预算是有时间期限的；(4)预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。(1)按预算的应用领域和内容分：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、资本资出预算(2)按财务控制的要求分：收支预算、实物量预算、资本支出预算、资产负债预算(3)按预算的综合程度分：一般预算、总预算(4)按预算的编制方法分：增量预算、可变预算、可选择和补充的预算、零基预算10.传统预算比较零基预算8(1)将过去的支出趋势或上一期的支出额度延伸到下一期；(2)将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；(3)将数额再予以提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。(1)基金被分配到部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将资金分配给适当的活动。(2)增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，(1)缺乏有效的针对性；(2)容易掩盖低效率和浪费。（二）●零基预算(ZBB)编制三个步骤：(1)将每一个独立部门活动作为一个决策点。组织的高层管理要求下属各部门根据计划期内的战略目标和(2)按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序；(3)按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。●优点：(1)有得于整个组织全面审核；(2)有得克服机构臃肿；(3)有利克服组织内部各种随意性支出；(4)有利于上层主管把精力时间放在战略性的重大计划项目；(5)有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策水平；(6)有利于把长远目标、当前目标和实际效益三者有机结合。(1)很费人力、物力。增加了文书工作，要花费大量时间进行准备。(3)适合产业单位、政府部门，但生产企业不适合。（一）遵循10/90法则9十六.10/90法则——磊多数管理者的90%的决定是在他们10%的时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事务中。所以，为了确保最关键的10%的活动具有最高(1)按目标的重要性分：总目标、战略目标、行动目标(2)按目标的优先次序分：主要目标、次要目标(3)按目标的时间跨度分：长期目标、中期目标、短期目标(4)按考核目标的性质分：数量目标、质量目标(5)按目标的组织层次分：总体目标、局部目标、岗位目标(1)目标必须与员工需求相联系。(2)总体目标必须与阶段性目标相结合。(3)目标必须先进合理。(4)目标的实现应与期望的满足结合起来。(5)组织成员参与目标的制定。九．目标管理的基本思想（德鲁克1954年在《管理实践》中提出）(1)强调以目标为中心的管理(2)强调以目标网络为基础的系统管理(3)强调以人为中心的主动式管理十二．目标管理的优点：(1)有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性。(2)有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流。(3)有利于各级管理者对下属进行管理。(4)有利于激励员工不断进取。目标管理的缺点：(1)缺乏组织最高管理者的支持。(2)总目标与分目标有时不容易协调。(3)对员工创造性的影响。(4)过分灵活与不灵活的偏向。(1)目的性：任何决策都含有目标的确定。(2)可行性：每个决策方案都有一定的可行性。(3)选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策。(4)满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”。(5)过程性：A、组织中的决策不能单项决策而是一系列决策机构的结合；B、在这一系列决策中，每个决策本身(6)动态性：决策的动态性与过程有关。(1)按决策的作用范围分：战略决策、管理决策（战术决策／策略决策）、业务决策(2)按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长）、短期决策(<1年）(3)按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策(4)按决策问题的不同性质或决策的重复程度分：程序化决策（规范性决策／重复性决策）、非程序化决策（一次(5)按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策(6)按决策目标与所用方法分：计量决策（定量决策）、非计量决策(7)按决策过程的作用分：突破决策（发展性决策）、追踪决策(8)按决策主体分：组织决策（群体决策）、个人决策(1)决策是管理的核心。(2)决策贯穿于管理的全过程。(3)决策正确与否关系着组织的存亡。五．决策过程（罗宾斯决策过程西蒙是将决策过程分为四个阶段的）问题产生和表现：(1)组织运行与计划目标发生了偏差；(2)组织环境的变化；(3)组织内部的变化；(4)注意：(1)至少有两个可行的方案；(2)明确列出各方案的限制因素；(3)方案要有创造力。注意：(1)采用合理的评价方法；(2)制定备用方案。注意：(1)做好宣传教育工作；(2)健全组织机构；(3)建立信息反馈系统。程度，它们之间的关系表示为：ED=QA。要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。●理性假设：(1)问题清晰明确；(2)要实现单一而明确的目标；(3)所有方案和结果已知；(4)偏好清楚；(5)偏好一致而稳定的；(6)不存在时间和成本约束；(7)最终的选择使经济报偿最大化。●理性假设的局限性：(1)个人信息处理能力有限；(2)决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；(3)感性偏见可以歪曲问题本质；(4)选择信息只求易获得而忽视质量；(5)不讲究决策时间或成本；(6)不同利益组成的群体往往很难形成单一目标；(7)为了求稳怕乱而缺乏创新。(1)营利性组织：以经济利益为导向，如工厂、商店、银行、酒店(2)非营利性组织：以社会利益为导向，如政府、军队、学校、社团(1)正式组织：如政府组织、企业组织，以共同目标为维系纽带(2)非正式组织：以共同情感为维系纽带(1)设置简单；(2)责权分明；(3)便于统一指挥和集中管理。(1)缺乏横向协调关系；(2)要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。(1)将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；(2)便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；(3)减轻了各级行政主管的工作负担。(1)各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；(2)各职能部门只注意(3)各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和(1)既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点；(2)既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。(1)权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；(3)各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；(4)信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。(1)各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。(2)最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；(3)分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的(1)职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；(2)由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。(1)将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；(2)具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；(3)把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，(1)稳定性弱；(2)权责不清。具体：(1)任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活动处于有秩序、可预见的(2)面对外部环境可能出现的变化，组织设计必须具有足够弹性，以提高灵活应变能力，促进组织生产(1)职务分析与设计(2)部门、层次划分与设计(3)形成结构（组织设计的关键工作）（一）组织结构设计：(1)职务设计；(2)部门设计；(3)管理层次与管理幅度设计二）组织设计：(4)组织决策系统的设计；(5)组织执行系统的设计；(6)横向联系和控制系统的设计；（三）组织制度设计：(7)组织行为规范的设计；(8)组织变革与发展的规划设计二．人力资源的特征：能动性、再生性、时效性、(1)为组织注入新鲜血液；(2)缓和组织内部矛盾；(3)吸引大量潜在的符合组织要求的申请者。(1)对内部员工造成打击；(2)可能出现选拔失误；(3)外部应聘者需要较长调整期适应组织工作；(4)招聘成本高。(1)有利于调动员工的工作积极性；(2)有利于保证选聘工作的正确性；(3)有利于被聘者迅速展开工作；(4)有利于降低招聘成本。(1)可能造成“近亲繁殖”现象；(2)可能引发内部矛盾；(3)可能出现招聘质量不高的情况作出初步录用决定后，还要：(1)背景调查；(2)健康检查；(3)签订试用协议；(4)注册报到。十八．员工培训的目标：(1)适应职位要求；(2)提高综合能力；(3)转变态度观念(1)技术技能培训(2)人际关系技能培训(3)解决问题技能培训(1)在职培训：职务轮换、预备实习(2)脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真练习(1)确保组织获得需要的人才(2)增强组织的吸引力以留住人才(3)使所有组织成员都有成长和发展机会(1)加强目标沟通(2)为员工的职业发展规划提供依据(3)为员工的职业发展进行指导和支持(1)为组织的人力资源规划提供依据(2)为确定员工的工作报酬提供依据(3)促进组织和个人的共同发展●分类：(1)主观标准；(2)客观标准●主要评价三方面与工作业绩有关的内容：(1)个人特征(2)工作行为(3)工作结果(1)局面描述法；(2)关键事件法；(3)评分表法；(4)行为定位评分法；(5)多人比较法；(6)目标管理法；(7)360度反馈法：上司、客户、同事、下属、本人。四．组织文化的内容：(1)组织的价值观；(2)组织精神；(3)组织伦理。六．组织文化的功能：(1)导向功能；(2)发展功能；(3)整合功能；(4)激励功能；(5)约束功能；(6)辐七．组织文化的塑造（当前许多组织导入CIS系统）对组织的生存和发展有重大作用。(1)（基础目标）提高组织适应环境的能力；(2)（核心目标）提高组织(1)外部环境的变化：科技、顾客、竞争、法律、政治、经济(TCCLPE)(2)内部条件的变化：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素（一）个体层面：(1)心理的影响；(2)利益的影响；(3)对未来发展认识不足；（二）群体层面：(1)组织结构变动的影响；(2)人际关系调整的影响；（三）组织层面：(1)组织运行的惯性；(2)固有的组织文化。(1)增进内部沟通；(2)加强教育培训；(3)发动全员参与；(4)把握策略与时机。十六．组织变革的方针：(1)精心设计；(2)全面发动；(3)周密组织(1)结构变革：局部调整、重新设计(2)技术变革(3)人员变革(4)文化变革(1)按变革的程度分：量变式、质变式(2)按变革的进程分：突变式、分段发展式(3)按变革的起始点分：自上而下式、自下而上式、上下结合式(4)按变革方案的形成过程分：强制式、民主式、参与式(5)按变革的力量来源分：主动思变式、被动应变式(1)体现了人与人之间的关系；(2)是一种“投入”与“产出”；(3)是领导者、被领导者及环境的函数；(4)领导作用的“互惠效应”。(1)管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和情感；(2)管理的实践和程度在很大程度上对应于大型组织的出现，领导则是相对于变革而言；(3)领导者不一定是被任命的，他极可能是从一个群体中自然产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活(1)目标协调一致原则(2)激励原则；(3)领导原则；(4)信息沟通的明确性原则；(5)信息沟通的完整性原则；(6)补充使用非正式组织的原则。七．领导者个人素质：进取心；自信；领导愿望；正直与诚实；智慧；与工作相关(1)在人才引进上严格把关。(2)创造良好的工作环境。(3)提供挑战机会。(4)领导者素质的早期发现。(5)制定培养计划。●区别：权力性影响力的特点有：(1)职权是法定的权力，带有一定的强制性；(2)是职权是由外界赋予的，是外来因素；(3)职权的大小、变更既有法定性，又带有领导体制的规性。非权力性影响力的特征有：(1)是领导者自身行为和素养的体现，很容易引起人们对领导者的敬佩感、依赖感和服从感；(2)行为和素养是领导者本身具备的，因而非权力性影响力是内在因素的作用；(3)可以由领导者●联系：(1)两者有机统一，权力是领导的前提，领导者手中握有实权，才可能去支配资源，实现领导职能；而威信是领导的基础因素，崇高的威信是领导者的内在魅力，它能使人们由衷地、自觉地和心甘情愿地接受领导。(2)(1)共同的目标；(2)各成员在行为中相互作用，彼此影响；(3)各群体成员相互依赖。(1)完成组织任务，实现组织目标；(2)满足群体成员的多种需要。(1)满足个体的需要；(2)更多的承诺；(3)更多可利用的信息；(4)更多更好的建议；(5)更大胆的决策；(6)更高的生产率；(1)时间的耗费；(2)群体压力；(3)议而不决。(1)个人因素：生理因素、技术能力、个人品质、期待性质(2)环境因素：群体规模、社会密度、人员构成(1)社会助长作用；(2)社会致弱作用；(3)行为趋同作用；(4)行为遵从作用。(1)关心其他群体成员；(2)具有作为一个群体成员的尊严感；(3)群体能够帮助个人达到他单独一个人无法达到的目标低凝聚力，高一致性↑;高凝聚力，高一致性↑;低凝聚力，低一致性←;高凝聚力，低一致性↓;(1)群体内部的一致性；(2)外部的作用力；(3)群体的领导方式；(4)群体规模(7~12最佳）；(5)群体的共同目标；(6)群体内的奖励方式；(7)与外界的隔离。(1)群体凝聚力；(2)群体规模；(3)成员个性；(4)环境；(5)角色。●需要与个体行为：(1)需要是产生人的行为的原动力；(2)个体业已形成的需要，决定着他的行为；(3)●动机是在需要的基础上产生的，需要转化成动机的条件：(1)需要应达到一定程度；(2)环境中还要有能●动机的功能：(1)发动功能；(2)选择和导向功能；(3)强化功能●动机和个体行为：(1)动机是个体行为的直接动因；(2)维持行为的指向性；(3)保持行为的连续性。●行为的特征：(1)都是由动机引起的；(2)是有目的的；(3)是可以激励的。●勒温的场论公式：B=f(P,E)。B—人的行为；P—个体特征；E—环境特征。该理论表明，行为是指(1)吸引人才；(2)开发人才；(3)留住人才；(4)挑战人才。(1)有利于组织目标的实现；(2)有利于激发和调动员工的积极性；(3)有助于将员工的个人目标与组织统一起来；(4)有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性。●评价：(1)马斯洛需要层次为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。(2)让我们更清楚地认识到，人们的需要是多种多样的激励方式也是多种多样的。(3)将自我实现作为人的需要的最高层●评价：(1)告诉我们一个事实，采取了某项激励措施以后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高；(2)满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注●麦克利兰三种需要理论认为，人们在生理需要得到满足以后还有三种需要：(1)成就需要；(2)权力需要；(3)●麦克利兰发现：(1)在小企业中的经理人员和大企业中的相对部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功；(2)在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的高层管理者；(3)亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。(4)可以对员工进行训练来激发●评价：(1)测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。(2)了解员工的需要与动机有利于建立合理的激励机制。(3)有意识地训练和提高员工的成就动机以提高生产率。(1)经过强化的行为趋向于重复发生；(2)要依照强化对象的不同采用不同的强化措施；(3)小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；(4)及时反馈；(5)正强化比负强化更有效。●评价：(1)只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用。(2)有助于对人们行为的理解和引导；(3)已经被广泛应用在激励和人的行为改造上。横向比较：Op/Ip=Oc/Ic纵向比较：Op/Ip=Oh/Ip●(1)与个人主观判断有关；(2)与个人所持的公平标准有关；(3)与绩效的评定有关；(4)与评定人有关。●启示：(1)影响激励效果的不公有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；(2)激励时应力求公平；(3)注意对被激励者公平心理的引导：①绝对的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付劳。M=V×E,其中，M代表激励力量，V代表目标效价，E代表期望●处理好三方面的关系：(1)努力与绩效的关系；(2)绩效与奖励的关系；(3)奖励与满足个人需要的关系。(1)管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施；(2)设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；(3)适当扩大不同人实际所得效价的差值，以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；(4)适当控制期望概率与实际概率，最好是使实际概率大于平均的个人期望概率；(5)期望心理●波特和劳勒的期望激励理论认为，(1)努力来自于奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率；(2)工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；(3)奖励要以绩效为前提●启示：(1)告诉我们，不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行为和努力并使员工满(1)理解人，尊重人(2)时效原则(3)功过分开(4)以奖为主，以罚为辅(5)物质奖励与精神奖励相结合的原则(6)实事求是，奖罚合理(1)把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；(2)领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力地实现领导功能。(3)组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。(1)信息收集与信息编码(2)信息传递渠道的使用(3)信息接受与解释信息(1)按功能分：工具式沟通、情感式沟通(2)按方法分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通(3)按组织系统分：正式沟通、非正式沟通(4)按方向分：下行沟通、上行沟通、平行沟通(5)按是否存在反馈分：单向沟通、双向沟通(1)人际沟通：5种基本网络类型：星型、Y型、链型、环型、全通道型。(1)其中，受限制最大的是星型结构，受限制最小的是全通道型。(2)星型沟通网络的集中化程度最高，全通道型沟通网络的集中化程度最低。(3)平均满意度，星＜全；(4)各成员满意度，星＞全。语言暗示；(2)在该沉默时保持沉默，不要轻易打断别人的讲话或进行争辩，更不应该从事无关的活动；(3)应当留下一定的时间进行讨论，不要受其他情绪影响而草率做出结论；(4)在没有听清讲话内容时，应该以委婉的方式(1)冲突的传统观点：清除冲突和抑制冲突(2)冲突的人际关系观点：接纳冲突(3)冲突的相互作用观点：鼓励冲突九．产生冲突的原因：(1)沟通差异；(2)结构差异；(3)个体差异。一般情况下，组织的冲突管理应该包括两方面的内容(1)管理者要对冲突带来的负面效应给予高度重视；(2)(1)确定处理冲突的基本风格(2)谨慎选择需要处理的冲突(3)认真评估冲突双方的代表(4)深入了解冲突产生的根源(5)选择妥善的冲突处理办法。办法有：回避、迁就、强制、妥协、合作（四）“复杂人”假设——超Y理论（代表人物是菲德勒。是一种情势理论。现代管理理论建立在“复杂人(1)剥削式的集权领导；(2)仁慈式的集权领导；(3)协商式的民主领导；(4)参与式的民主领导。）；）；(1)组织的每个人都参与方格学习，并用它来评价自己的管理风格。(3)群体间关系的开发。(4)设计理想的战略组织模型。(5)贯彻开发。领导行为划分为：(1)低关心人而高组织的领导；(2)高关心人低组织的领导；(3)低组织低关心人的领导；(4)适合。影响领导形态有效性的三个环境因素：(1)领导者——成员的关系；(2)职位权力；(3)任务结构。●最不喜欢同事(LPC)调查问卷由16组对应形容词构成。关系取向型（高于64分）和任务取向型（低于57分）。任务取向型的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，即1,2,3,7,8;关系取向型的领导在中度有利的情况下干得更好，即4,5,6。●应用：提高领导者的有效性实际上只有两条途径。(1)更换领导者以适应环境；(2)改变情境以适应领导者。●有效的领导风格应当适应共下属不同的成熟度。(1)当员工处于低成熟阶段时，“命令式”领导有效；(2)当下属的成熟度逐渐提高时，高工作、高关系的“说服式”领导有效；(3)当下属的成熟度有较大提高时，支持的、无(1)领导的归因理论。领导主要是人们对其他个体进行的归因。(2)领袖魅力的领导理论。领袖魅力三因素：极高的自信、支配力、对自己信仰的坚定信念。(3)交易型领导与变革型领导。(1)两者都有一个信息反馈过程；(2)实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构和人；(3)都包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；(4)都是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳(1)一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是在发现偏差时即刻就会付诸实施。管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较，以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之(1)计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产生与计划一致而产生的一种管理职能；(2)计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果；(3)管理者只有获得数都是通过控制过程得到的；(4)如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。实行计划和(1)控制对组织行为的调整和修正，有利于组织适应多变的环境；(2)在复杂的组织活动中，需要控制来协调各部门的关系；(3)组织管理的失误，需要控制来调整和修正。(1)控制得越紧越好；(2)疑人不和，用人不疑；(3)控制不符合以人为本的精神；(4)控制不利于促进效率，不利于组织发展；(5)控制主体是惩罚；(6)为了控制而控制。(1)反映计划的原则；(2)组织适宜性原则；(3)及时控制原则；