农商银行以品牌文化引领网点服务转型经验材料

XX农商银行以品牌文化引领网点服务转型经验材料近年来，XX农商银行始终将网点服务转型作为提升核心竞争力的重要抓手，通过实施标准化网点改造、启动品牌金字塔工程、推进服务提升和企业文化建设等一系列举措，打造了一批“环境优雅、功能齐全、服务优质、有文化底蕴”的精品网点，取得了服务品牌和经营业绩相得益彰的良好成效。截止20xx年3月末，全行各项存款余额26.22亿元，增幅23.99%，居全省农信社第二，存款规模是 20xx年末农商行组建时的2.62倍，在金融机构不断增加的背景下，存款市场份额较20xx年末提升了3.84个白分点。近年来，XX农商银行还先后获得全国职工教育培训示范点、全国职工书屋、XX省文明单位、XX省五一劳动奖状、XX省模范职工之家等荣誉称号。基层网点的荣誉覆盖率接近 90%一、网点服务转型的具体做法第一，从战略高度抓服务，确保资源配置到位。将服务转型纳入全行发展战略规划，保证了工作的持续性。一方面，“高规格”推动。成立服务转型工作领导小组，由董事长担任组长，直接掌舵工作推进，分管运营的副行长配合主抓，并在运营管理部配置副总经理、服务管理岗，专门负责服务转型的规划设计、教育培训、考核评价、组织纠偏等工作，形成了较为完善的管理体系。另一方面“大手笔”投入。将人、财、物等优势资源向服务转型倾斜。近年来，XX农商银行先后投入9000多万元对网点进行改造升级；每年服务考核预算资金超过 200万元，服务培训预算资金超过50万元。同时，引导人员向基层网点流动，从总行机关调出人员配置到基层网点，充实一线营销服务力虽，使资源配置与价值创造相匹配、相促进。第二，从文化维度抓服务，确保价值认同到位。坚持文化引领，通过价值导入、制度匹配等方式，塑造具有XX农商银行特色的服务文化，推动服务转型由“领导抓、一阵风”向“全员做、持久战”转变。一是建立服务标准。制定印发《营业网点服务标准于册》，并引入6S管理手段，形成涵盖网点服务环境、网点服务规范、网点服务制度等3大项。小项的服务评价标准，构建“标准化”服务体系。二是打造用心品牌。经过广泛讨论、反复酝酿，总结出为全员所认同的“用心为你”服务理念，并细化为“用心沟通、用心服务、用心学习”的“三心”工作观和“诚心、尽心、贴心、专心、虚心和热心”的“六心”服务法。三是营造争先氛围。每月评选优秀服务团队、优秀管理者、优秀保安、服务明星，每年评选 5名“用心为你”服务大使，通过培育先进典型，在全行营造“工作争先、服务争先”竞争氛围，引导服务提升。第三，从机制角度抓服务，确保运行保障到位。将机制建设贯穿到服务工作的各个环节中，以此固化成果，强化保障。一是建立服务规划机制。确立服务转型“一年成型、两年成势、三年成优”的短期目标与“XX争第一、XX建地位、全国创影响”的长期目标,并按照服务转型“启动年”、“提升年”、“深化年”等顺序,以三年为一周期，有计划、有步骤地推进，保持工作的传承性和连贯性。同时，将服务转型纳入商务转型整体框架，从精神、制度、行为、物质等四个维度规划推进，不断延展服务转型的深度和广度。二是形成服务创新机制。在管理思路上，将全行网点分为标杆网点和一般网点两大类。对部分标杆网点实行单列考核，鼓励其在特色化、差异化等方面先行先试，推动服务转型由“抓管理细节、抓表层规范”向“抓服务特色、抓内涵提升”转变。在方法措施上，通过开展创新研讨、“金点子”征集等活动，激发一线员工勤于思考、勇于实践的创新氛围。使得设置儿童娱乐区、推行微信预约叫号、开展内外部交叉评价等一大批创新思路被采纳和应用，对整体服务提升起到较好推进作用。三是落实服务纠偏机制。一方面，选拔种子教官队伍，通过日常引领、示范指导、定向纠偏等形式，推动规范服务在全行落地推广；另一方面，建立标杆网点和后进网点“青蓝结对”制度，通过蹲点学习、现场指导、岗位交流、连带考核等方式，将标杆网点成熟的管理经验和管理规范向后进网点复制推广，营造“互学、共享、同进”的氛围。第四，从考核尺度抓服务，确保执行力度到位。健全服务考核评价体系，全面、动态、科学地评价网点和员工的服务质确保各项管理要求执行到位。一是“全员化”考核。将网点所有岗位、所有人员纳入考核范围，做到同要求、同奖惩，杜绝管理短板。同时，采取积分制、连带制、曝光制等方式，将奖惩虽化到团队、落实到个人，始终保持服务考核的高压态势。 二是“星级制”管理。建立涵盖会计主管、柜员、大堂经理、客户经理等网点人员的星级管理体系，将服务转型细化为日常服务、业务技能、学习培训等易于把握、具体虽化的指标。其中，业务技能是星级评定的基础，采用季度考试的形式；日常服务由支行行长和总行服务考核小组共同评定，直接决定员工的星级升降；学习培训为附加项，反映员工的学习意愿和工作态度。目前，全行四星级以上员工比例超过 65%三是“多维度”检查。综合运用现场检查、远程监控检查、神秘人检查、效能检查等多种手段，形成广覆盖、高频次、大密度的监督检查网络。其中，对网点现场检查每月覆盖一次，对网点员工非现场检查每季度覆盖一次，真正做到检查无盲区、无死角，确保规范服务日常化、长效化。二、网点服务转型体会网点服务转型是农商行经营管理的重要组成部分，是提升品牌价值的关键环节，推进网点服务转型没有固定单一的模式，只有在实践中摸索，在摸索中提升，在提升中蜕变。第一，网点服务转型需要认真做、坚持做、创新做。服务转型是一项长期性、系统性工程，需要认真做、坚持做、创新做。首先，要有空杯心态。勇于承认农商行和先进股份制银行在服务水平、品牌形象等方面存在的现实差距，放低姿态，从零起步，认认真真地学习其他银行、企业、管理公司的先进做法，兼收并蓄，为我所用。近年来， XX农商银行每年都会组织人员外出学习取经，目前保持长期合作的咨询机构有近10家。其次，要有水滴精神。服务转型不是一日之功，需要水滴石穿、锲而不舍的精神。 20xx年至今，XX农商银行推进网点服务转型已经有4年时间，期间遇到过困难，也遇到过阻力，在落地过程中，员工嫌烦、嫌累、嫌不自由，杂音一直都有。但XX农商银行始终没有动摇过、放松过。经过坚持不懈的努力，终于让员工由执行服务标准成为日常服务习惯，让日常服务习惯上升为企业服务文化。最后，要有色昆鹏之志。服务转型没有最好，只有更好，永远都有改善的余地和提升的空间，必须永不满足，用心思考，创新求变。目前，在海门农商银行各种“微创新”每天都会涌现，网点每月都会有所改变，呈现出不一样的状态，逐步形成了人人动脑筋，全员谋创新的转型氛围。第二，网点服务转型必须坚持立足实际，以我为主。在服务转型过程中，农商行由于起点低、素质弱、缺乏专业人才等原因，有时不得不借助第三方管理公司的力H。但是， “鞋子合不合脚，只有自己才知道”，与第三方管理公司合作，应辩证对待，尊重权威但不能迷信权威，借鉴经验而不能照搬照抄，一定要做到立足实际，以我为主。一方面，挑选适合自己的合作伙伴。海门农商银行在选择合作公司的时候，一般要系统评估自身服务状况，了解现阶段网点服务的薄弱点和提升点在哪里，需要哪个层次的管理公司帮助提升。同时，从业内声誉、专注特长、成功案例等多个维度对管理公司进行评估，找到现阶段最能满足自身需求的合作公司，做到唯实而不唯名。另一方面，确立适合自己的服务模式。应该看到，管理公司有专业优势，但也存在着模式化、千篇一律等倾向，容易造成水土不服。为此，在与管理公司合作过程中一定要把准方向， 全程参与。比如，在确定规范服务的内容、路径和标准时，对合作方提供的标准化模板，XX农商银行没有简单地拿来就用，而是与管理公司一条一条研究，分清哪些是适合的，哪些是不适合的，哪些是需要个性化创新的，力求贴近实际，贴近需求。同时，从客户、员工、第三方等角度关注模块落地运用的质虽和效果，及时调整和纠偏，避免标准难落地、操作太机械、客户不认同等现象发生。第三，网点服务转型应该做到站位更高，思路更宽。当前银行业正进入一个加速变化的时代，而且广度深度超乎想象。这给农商行的服务转型带来了巨大的挑战和压力。比如，随着以云汁算、大数据为代表的互联网技术趋于成熟，客户对物理网点的依赖度降低，走进网点的频率在减少。这对网点服务提出了更高的要求。客户偶尔一次体验不佳，容易被感知放大，导致纠错难度和纠错成本大幅上升；由于客户观念变化和选择空间变大，产生了“体验式”、“价值型”等深层次的服务需求，农商行应如何满足？这些需要我们以更高的站位、更宽的思路来推进服务转型工作。一方面，要文化引领。现有服务转型，重点关注的是“做什么”、“怎么做”、“有没有做到”等问题，大多依赖自上而下的强力推动，容易造成“管理严则效果好、管理松则效果差”等两级分化现象。这归根结底