系统集成公司工程项目部考核管理办法

PAGE16系统集成工程项目考核管理办法第一部分项目考核概述总则为加强公的工程项目管理，明确工作导向，激发潜能和工作热情，提高业绩，制定本办法。项目考核将从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核，来确定项目奖金分配及落实相关管理制度。本规定仅适用于工程项目考核，包括参与项目的所有人员的考核。本办法所指工程项目是指通过按照客户要求进行软件开发和系统集成获取工程项目收益的活动。项目考核采取二级考核体制，即：公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）。项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考核）。项目考核责任界定项目考核最高权利机构为公司项目考核小组，成员主要包括：公司总经理、各副总经理、财务部、企业管理部、人力资源部以及项目管理部经理，总经理任小组组长。公司项目管理部是项目考核的归口管理单位，公司质量管理部、财务部、人力资源部为项目考核的协作单位。公司项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责：确定项目考核方式监督项目管理部的日常考核；根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果；监督考核结果的使用；处理项目考核过程中的各种投诉。公司项目管理部的项目考核职责：负责项目考核的整体协调；负责项目目标及考核指标的拟订；具体负责项目进度考核具体负责项目客户满意度考核；参与项目质量考核和财务规范性考核；具体组织落实考核结果的正确使用。公司质量管理部的项目考核职责：负责质量考核的组织、记录与评价；参与其它项目考核内容。公司财务部的项目考核职责：负责成本考核的组织、记录与评价；参与其它项目考核内容。公司人力资源部的项目考核职责：负责项目成员考核的归口管理；根据项目考核结果计算项目总奖金；监督审核项目成员的项目奖金计算过程；根据考核结果提出培训建议；根据考核结果提出晋升建议。第二部分公司对项目组考核考核公司项目考核概述项目整体考核内容分为项目周期执行情况、项目预算执行情况、项目质量执行情况三个方面。在项目考核中，各项考核内容和相应权重见下表：项目整体考核内容及权重考核内容考核内容分解考核内容权重（%）项目进度总进度（80%）20%阶段性进度（20%）项目质量性能功能质量（70%）30%——40%质量规范化执行情况（30%）项目成本预算执行情况（80%）30%——40%财务规范性执行情况（20%）项目客户满意度——10%项目开始前，由项目管理部经理拟订各指标权重，报工程中心主任核准后，由项目管理部经理和项目经理签字确认。项目考核目标调整，项目考核目标一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整权如下：进度目标调整必须由项目经理申请，项目管理部经理审核，工程中心主任核准；质量目标调整必须由项目经理申请，质量管理部经理、工程中心主任审核，总经理核准；成本目标必须由项目经理申请，财务部经理、财务总监审核，总经理核准；客户满意度目标不许调整；项目周期在6个月以内的项目，各项目标调整不得超过1次，项目周期超过6个月的项目，各项目标调整不得超过2次。项目考核目标调整后，由项目管理部重新填写《项目工作目标/考核表》，由项目管理部经理和项目经理签字确认（并附项目经理的申请报告和相关领导的书面意见）。项目进度考核项目进度由项目管理部进行日常记录与考核，项目结束后，将考核结果与考核记录上报考核小组进行审查项目进度考核分为总进度考核和阶段性进度考核，采取项目延期率指标进行考核。其中总进度延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度，阶段性进度延期率是指考核项目关键性阶段进度实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准。）项目延期率考核指标的计算方法项目延期率计算方法如下，其中负值表示提前率。项目进度考核的得分计算方法：设项目延期率为X，项目延期率考核得分为A，则：当-20%≤X＜0时， A=100+100×|X|当X=0时， A=100当0＜X≤20%时， A=100-100×|X|×2当X>20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分。项目进度考核总得分计算方法：项目进度考核得分项目进度考核得分=×80%项目总进度考核得分+×20%项目阶段性进度考核得分对于项目存在多个阶段性关键进度时，项目阶段性进度考核得分按照多个阶段性进度考核得分的算术平均计算，对于不存在阶段性进度的工程项目，项目总进度考核得分即为项目进度考核得分。项目进度考核流程项目启动，项目管理部经理和项目经理共同拟订《项目工作目标/考核表》（见附件一），明确项目总进度和关键性阶段进度，经工程中心主任审核，总经理核准后，项目管理部经理和项目经理共同签字确认。关键性阶段工作完成，项目经理填写《工程项目进度确认单》（见附件二），提请项目管理部审核，项目管理部核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。项目终验后，视为项目结束，项目经理填写《工程项目进度确认单》，提请项目管理部审核，项目管理部核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。项目结束后，项目管理部计算项目延期率和项目进度考核得分，连同《工程项目进度确认单》上报项目考核小组。项目进度计划如有调整按照调整后的进度进行考核。项目进度调整必须经工程中心主任核准方为有效。项目质量考核项目质量考核是考核项目的质量是否达到预定的要求，包括性能与功能考核（70%）和质量规范性考核（30%）性能与功能考核采用阶段性性能与功能评价和最终性能与功能评价相结合的方式进行，详细指标见《性能与功能考核表》性能与功能考核表性能与功能考核表考核指标考核等级A（很好）B（较好）C（合格）D（不合格）设计评审（%）初验评审（%）终验评审（%）详细设计说明书（%）测试计划（%）模块开发卷宗（%）源程序（%）操作手册（%）用户手册（%）分项考核分数标准90~10080~8960~790考核分数=分项考核分数的加权平均：性能与功能考核流程：项目启动，质量管理部根据项目质量控制特点和客户要求，拟订《性能与功能考核表》各阶段考核指标权重，报工程中心主任核准后，由项目经理签字确认。每一阶段结束，质量管理部填写《质量评价表》（见附件三），对每一阶段质量进行评价打分，对于能够进行技术评审的环节，由质量管理部组织参与评审人员共同进行质量打分，按照参与评审人员打分的算术平均作为该项指标得分。《质量评价表》中，对于得分超过90分和低于60分的，评价人要说明理由。项目结束，质量管理部进行性能与功能质量汇总，连同《质量评价表》上报公司项目考核小组。性能与功能考核指标权重如有调整，按照调整后的进度进行考核。指标权重调整必须由项目经理或质量管理部经理申请，工程中心主任核准方为有效。质量规范性考核是指工程项目遵守质量控制体系和业务操作规范情况的考核，通过质量管理部、项目管理部以及工程中心进行定期或不定期检查实行。质量规范性考核方法：质量管理部、项目管理部以及工程中心对工程质量进行定期或不定期检查，其中质量管理部每月检查不得少于两次。检查部门发现工程项目存在违反质量控制体系现象的，检查部门填写《质量/财务规范性考核通知单》（见附件四），经被核查人确认后，送质量管理部。其他职能部门发现质量问题可以通知以上三个部门进行核查项目结束后，由质量管理部汇总《质量规范性考核通知单》，进行打分后，连同《质量规范性考核通知单》上报项目考核小组。质量规范性指标打分方法存在一个问题扣减5分。存在5个以上问题，全部否决本项指标。严重不符合质量规范化要求的，质量管理部有权上报考核小组，请求取消项目考核资格。项目成本考核工程项目成本考核包括预算执行情况考核和财务规范性考核。预算执行情况考核是考核项目实际费用超出预算的程度，预算金额以最后一次批准的变更预算为准。采用项目预算超支率考核。考核指标计算方法项目预算超支率计算方法如下，其中负数表示预算节余。项目预算项目预算超支率=项目实际发生费用项目预算金额项目预算金额×100%－考核指标的得分计算方法设项目预算超支率为Y，项目预算超支率考核得分为B，则：当-20%≤Y＜0时， B=100+100×|Y|/2（备注：当Y≤-20%时，按照Y=-20%计算）当Y=0时， B=100当0＜Y≤20%时， B=100-100×|Y|×2当Y>20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分。预算执行情况考核由财务部负责，项目结束，财务部计算项目预算执行情况考核得分，连同项目预算和项目费用明细上报项目考核小组。项目预算如有调整，则按照调整后的预算进行考核。项目预算调整必须经总经理核准。财务规范性考核是指工程项目遵守公司财务控制制度和财务规范情况的考核。通过财务部、项目管理部以及工程中心进行定期或不定期检查进行。财务规范性考核方法：财务部、项目管理部以及工程中心对工程项目进行定期或不定期检查。发现工程项目存在违反财务控制体系现象，且经纠正拒不修改的，或存在严重违反财务控制体系的，检查部门填写《质量/财务规范性考核通知单》，经被核查人确认后，送财务部。其他职能部门发现财务问题可以通知以上三个部门进行核查项目结束后，由财务部汇总《财务规范性考核通知单》，进行打分后，连同《财务规范性考核通知单》上报项目考核小组。财务规范性指标打分方法存在一个问题扣减5分。存在5个以上问题，全部否决本项指标。严重不符合财务规范化要求的，财务部有权上报考核小组，请求取消该项目考核资格。客户满意度考核客户满意度通过客户满意度调查实现（《客户满意度调查表》见附件五）项目结束三个工作日内，由项目管理部发放《客户满意度调查表》，进行客户满意度调查。《客户满意度调查表》必须经客户签字确认方为有效。客户满意度考核得分=客户满意度调查得分×客户满意度权重（10%）项目考核流程公司项目考核流程包括目标制定、沟通与控制、绩效评价和绩效改进四个阶段。项目目标制定：项目启动前，在确定项目的工作计划和项目预算的基础上，项目管理部经理和项目经理共同拟订《项目工作目标/考核表》，经工程中心主任审核，总经理核准后，项目管理部经理和项目经理共同签字确认。《项目工作目标/考核表》是项目考核的标准和依据。各部门的沟通与控制每周五，各项目组编写项目快报，上报项目管理部每月最后一个工作日，财务部向项目管理部通报各项目财务预算执行情况，质量管理部向项目管理部通报项目质量计划执行情况。每月第一个工作日，项目管理部经理与各项目经理就项目进展情况进行一次回顾与沟通，对各职能部门发现的问题提出改进意见，对项目下一步工作提出指导性建议。绩效评价项目结束五个工作日内，项目经理根据《项目竣工验收单》，提出项目考核申请。项目管理部经理提请召开考核小组会议，项目经理列席本项目的考核项目管理部经理向考核小组汇报进度考核情况质量管理部经理向考核小组汇报质量考核情况财务部经理向考核小组汇报财务规范化考核情况和预算支出情况以及项目销售收入、销售利润实现情况项目经理对有关问题进行说明，认为考核不合理的可以进行申诉项目经理离场，考核小组讨论进度和质量考核情况，并由各考核人对项目考核进行打分。项目管理部检查各考核人的考核结果是否正常，对于明显不符合考核标准的，提请考核小组组长处理。项目管理部汇总各考核人的有效考核得分，填写《项目工作/考核表》项目管理部按照有效的考核结果进行算术平均，得出该项目的最终考核得分。由考核小组组长代表各考核人在《项目工作/考核表》上签字确认考核结果。绩效改进项目结束，项目经理撰写项目总结，报送项目管理部，项目考核完成后，由项目管理部经理与项目经理进行绩效面谈，肯定成绩、指出不足，并提出改进建议。考核结果的运用项目考核结果主要用于计算项目总奖金，同时也用于项目人员的晋升、培训等方面。项目评审时，由项目管理部、人力资源部根据项目周期、项目重要性、项目难度、项目参与人数拟订预计项目奖金总额，报项目评审小组审核，总经理核准。项目结束，财务部进行财务决算，确定项目销售收入和项目利润，人力资源部计算预计项目奖金。实际项目奖金实际项目奖金=预计项目奖金×项目考核得分第三部分项目组对项目成员考核项目经理考核公司对项目考核得分即为项目经理的考核得分项目经理考核是确定项目经理项目奖金的主要依据项目经理项目奖金为项目实际总奖金的一定比例项目经理奖金比例在项目开始前由项目管理部经理拟订，人力资源部经理、工程中心主任审核，总经理核准。项目经理奖金一般为项目人均奖金额的3——5倍项目经理考核结果是项目经理项目管理能力评价和项目经理晋升的依据。项目成员考核概述项目成员考核时间界定：项目成员在项目工作期间参与项目考核项目成员在非项目期间参与各自所在部门的部门考核项目成员考核由直接上级进行考核评价，即项目经理对项目小组组长进行考核，项目小组组长对项目成员进行考核，并报项目经理批准。项目成员考核的归口管理部门为人力资源部。项目成员考核指标项目成员考核指标包括工作业绩考核（80%）和工作表现考核（20%）。工作业绩考核是对《项目任务单》（见附件六）的一个汇总和分析直接上级对每项工作安排通过《项目任务单》的形式进行的，在每项工作结束后，直接上级对该项工作进行评分。在《项目任务单》中明确每项任务的相对重要程度，作为工作业绩考核中权重的分配标准（其中软件开发为3-5，软件测试为2-4，系统集成为2-4，维护为1-3，具体指标由项目经理在工作任务安排时确定）。项目结束，由项目成员的直接上级根据项目任务单完成情况的汇总与分析评价，形成《工作业绩考核表》（见附件七）确定项目成员的工作业绩考核结果工作表现指标通过严格认真、客户意识、主动高效、团队协作、和学习总结五个方面对员工的工作态度、发展潜力以及个人价值观的进行考核评价的指标（详见附件八《工作表现考核表》）。员工考核流程员工考核分为确认《项目任务单》、沟通与控制、汇总《项目任务单》形成《工作业绩考核表》、确定《工作表现考核表》、绩效面谈、确定考核结果几个环节确认《项目任务单》直接上级向项目成员安排工作时，填写《项目任务单》，报项目经理批准。直接上级与项目成员沟通确认《项目任务单》。项目成员按照《项目任务单》要求开展工作。沟通与控制项目经理应就项目成员的工作情况每周做一次总结。考核双方每个月应就项目任务执行情况进行至少进行一次回顾与沟通。项目经理定期将相应的沟通记录报人力资源部备案。直接上级须及时掌握任务执行情况，帮助项目成员指出工作中的问题，提出改进建议。形成《工作业绩考核表》在每项工作结束后，考核人将对该项工作进行评分。项目结束，考核人对任务单进行汇总，形成《工作业绩考核表》。在任务单中明确每项任务的相对重要程度，作为《工作业绩考核表》中权重的分配标准。确定《工作表现考核表》项目结束后五个个工作日内，项目成员进行自我评价，填写《工作表现考核表》，上报直接上级直接上级评定其工作表现得分。进行绩效面谈直接上级与每一位成员进行绩效面谈，就工作任务完成情况与工作表现进行充分沟通。绩效面谈的目的为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施。根据绩效面谈结果，直接上级填写《项目成员考核绩效面谈表》（见附件九）。人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查。确定考核结果绩效面谈要确定被考核者考核得分，并由双方签字确认。项目经理将确定后的《工作业绩考核表》、《工作表现考核表》交人力资源部。对考核结果不合格的员工，必须由项目管理部经理进行复谈。绩效改进：项目成员根据绩效考核结果，进行绩效考核总结，提出改进措施，并撰写绩效改进报告。直接上级与项目成员进行面谈，帮助项目成员进一步总结，以利于进一步绩效改进。面谈记录与绩效改进报告送人力资源部进行备案考核结果的使用项目成员考核结果主要应用于以下方面：是确定项目成员的项目奖金依据作为员工发展的依据：员工在公司内的晋升、降职、提薪、降薪、辞退等人事变动，其直接依据是绩效考核。（详见其它规章制度）考核结果作为员工培训的依据之一：考核结果作为确定员工培训需求、衡量培训效果、奖励培训的依据之一。（详见相关培训制度）项目成员项目奖金的确定过程：项目开始前，由项目经理征求项目管理部经理、工程中心主任意见，拟订项目组内各小组的奖金分配比例，报工程中心主任核准。项目实际总奖金减去项目经理实际奖金为项目其他成员的实际项目奖金总额。项目结束，由项目经理确定项目小组组长的奖金数额。项目结束，由各小组负责人根据项目成员的考核得分计算本组员工的项目奖分配情况，报项目经理核准。项目较小，不存在项目小组时，由项目经理直接确定项目成员的奖金数额。项目奖分配情况上报人力资源部进行备案。项目成员项目奖金的计算方法：项目结束，根据项目考核得分A和项目应得奖金总额B计算项目总奖金C（C=A×B）根据项目经理应得项目奖金D计算项目经理项目奖金EE=C-D×A计算项目成员总奖金FF=C-E计算某个项目成员的项目奖金G（该成员考核得分为H，《工作业绩考核表》中任务权重和为I，所有项目成员的任务总权重为JG=H×I×F/J几个特殊情况的处理周期时间较长项目的处理项目周期在6个月以上的项目，可以每季度预支一次项目奖金，但必须同时满足以下条件：经项目管理部审核后的项目关键阶段性进度延期不超过10%；本季度无重大质量责任事故；本季度质量规范性违反次数不超过1次；本季度财务规范性违反次数不超过1次。每季度项目奖金发放总额K（设项目总周期为L个月，本期工作时间为M个月）为：K=M/L×B×50%项目成员奖金发放计算方法（该成员本期《工作业绩考核表》中任务权重和为N，本期所有项目成员的任务总权重为P），则本期项目成员奖金O为O=N×K/P项目经理不参与季度项目奖金发放。项目结束，按照项目成员考核方法计算出项目成员项目奖金后，须扣除已发放部分后方可进行奖金发放。一个项目成员同时在几个项目工作的处理项目成员同时在几个项目工作时，由各项目经理分别对其进行考核，项目结束分别计算项目奖金。项目成员同时在几个项目工作时，若单个项目考核得分低于70分，则同时工作的其他项目考核项目奖金减半发放，若单个项目考核得分低于60分，则同时工作的其他项目考核项目奖金不予发放。项目成员工作变动的处理在项目实施过程中，因公司总体安排需要而对项目组人员进行调动的，项目成员应服从公司安排，同时项目经理安排进行项目成员考核，项目结束，计算该项目成员的项目奖金并进行发放。在项目实施过程中，因个人原因离开项目的，其项目奖金不再发放。附件：附件一：《项目工作目标/考核表》附件二：《工程项目进度确认单》附件三：《质量评价表》附件四：《质量/财务规范性考核通知单》附件五：《客户满意度调查表》附件六：《项目任务单》附件七：《工作业绩考核表》附件八：《工作表现考核表》附件九：《项目成员考核绩效面谈表》

附件一：项目工作目标/考核表填写时间：填写部门：项目名称项目编号考核项目指标名称目标实际得分权重汇总得分项目进度阶段性进度延期率总进度延期率项目质量性能与功能质量质量规范性项目成本预算执行情况财务规范性客户满意度客户满意度考核总分项目启动确认项目管理部：（签字）项目经理：（签字）考核结果确认考核人：（签字）项目经理：（签字）本表一式两份，项目管理部和项目经理各留一份

附件二：工程项目进度确认单项目名称项目编号进度名称申请时间计划完成时间实际完成时间完成标志验收情况申请人（签字）确认人（签字）本表一式两份，申请人、项目管理部各留一份附件三：质量评价表项目名称项目编号质量评价对象问题与不足改进建议总体评价等级评价得分总体评价意见（签字）：（时间）：项目经理意见（签字）：（时间）：本表一式两份，项目经理、质量评价人、质量管理部各一份附注：质量评价等级标准表等级标准对应得分A（优秀）完全符合设计要求，并能够从客户角度进行完善90——100B（良好）符合设计要求80——89C（合格）基本符合设计要求，但局部需要调整60——79D（不合格）不符合设计要求0附件四：质量/财务规范化执行情况考核表考核部门被考核项目检查时间检查人问题表现被考核项目确认本表一式三份，检查部门与被检查部门各留一份，送项目管理部一份附件五：客户满意度调查表项目名称项目编号客户公司名称客户姓名客户职位填写日期调查结果非常满意，比期望好满意，与期望相同一般，不是满意也不是不满意不满意，需部分改善非常不满意，需大量改进调查项目工程进度工程质量与客户配合总体评价您认为最满意或最不满意的事情举例您的改进建议客户确认（签字或盖章）智通公司项目考核管理办法PAGEPAGE17附件六：项目任务单任务名称填写日期任务单号项目名称及编号任务设立人任务执行人任务分解描述目标任务内容检验方式、标准与完成标志任务权重计划起止日期计划工作天数实际起止日期实际工作天数任务评分任务设立人签字签字日期任务执行人签字签字日期制定任务单说明任务权重：指该任务的重要程度，分值越高，则任务的重要程度越高。评分依据：每项任务评分的满分均为100分，其中任务完成的及时性占30分，以任务完成及时率作为评分依据，完成任务的质量占70分。任务完成及时率（R）=实际工作天数/计划工作天数。评分标准说明任务完成及时率评分标准：30分——85%<R<95%；40分——95%<=R<105%；20分——105%<=R<115%；10分——115%<=R<125%；0分——R>≥125%完成任务质量按以下标准评分：70分—－创造性地、完全超乎预期地达成质量目标；60分――明显超越质量目标；50分——达成质量目标；30分——与目标存在差距；10分——与目标存在很大差距；0——基本未进行此项工作。本表一式两份，任务设立人和任务执行人各留一份PAGEPAGE31附件七：项目工作业绩考核表姓名： 职位： 填表日期： 年 月 日任务单序号任务单主要内容任务权重考核权重(%)评分评分×考核权重考核权重=任务权重/∑（任务权重）业绩考核结果=∑（评分×考核权重）

附件八：工作表现考核表基本信息本人评价日期： 直接上级评价日期： 被考核人姓名岗位被考核人姓名岗位工作表现评价评价标准说明：0 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为5 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为10一般：未出现背离该项评价指标的具体行为15 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好20 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色评分说明：可以打以非0或5结尾的分打15分（含）以上和5分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。

评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真0 由于不认真导致工作出现疏漏，并没有及时补救5 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任10 按本岗位要求做，未出现工作疏漏15 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救20 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生主动高效0 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见5 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议10 主动调动各方面资源以达成目标15 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议20 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效客户意识0 不关心客户诉求，对客户提出的需求无响应5 在上级要求和客户投诉的压力下，解决问题10 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求15 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务20 提供的服务超乎客户期望的满意团队协作0 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作5 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见10 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想15 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议20 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标学习总结0 多次出现相同的失误5 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然10 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然15 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践20 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高评分合计附件九：项目成员考核绩效面谈表被考核者姓名所在项目岗位考核者姓名所在项目岗位被考核人工作体会：上级总体评价与建议：被考核人培训需求:工作业绩得分： 工作表现得分： 总分： （工作业绩得分×80％+工作表现得分×20％）直接上级签字： 面谈日期： 面谈结果： 完全或基本达成一致 存在分歧达成一致点：分歧点：被考核人签字： 直接上级签字：

工程市场营销信息管理流程/p-783886161.html销售合同执行跟踪管理规定/p-783873547.html公司经济合同管理制度/p-1807866441.html绩效考核管理制度/p-67617847.html企业绩效考核表格大全/p-65144910.html员工态度考核标准/p-62843552.html员工绩效评价标准示范/p-177919378.html2016年公司绩效管理与考核办法/p-1463278558.html公司内部岗位竞聘管理办法和实施方案/p-1465367000.html大型集团公司绩效考核制度/p-1651627875.html

绩效考核方法的实施与问题分析【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。【正文】：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。公司现行绩效考核方法的实施公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。设定职责和目标后，利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1、定期检查评议。以干部考核评价为例，集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。绩效考核方法实施过程中存在的问题整体来说，绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。成功实施绩效考核方法的对策（一）目标管理法应用的改进将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考核体系。（二）制度化考核手段的改进定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。（三）多视角、全方位的考核形式的改进任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。（四）考核期限设置的改进员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。（五）考核内容的改进部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

经理人EVA激励研究20世纪九十年代以来，美国等西方发达国家在公司治理研究方面逐渐形成一种共识，认为公司管理的首要任务就是为股东创造更多的价值。基于价值的经理人激励管理也随之逐渐兴起，其中最有影响力的是基于经济增加值（EVA）的经理人考核激励。2009年底，中国国资委规定：从2010年1月起对央企高管采取EVA考核，在国际上开创了以官方文件形式确定EVA指标为管理人员考核依据的先例。一、对我国公司采取EVA激励管理的建议在欧美国家，EVA激励管理的应用比较广泛而且有效。可口可乐、索尼等400多家大公司都在实施EVA激励管理。其中，可口可乐公司在20世纪八十年代就开始采用EVA管理技术，索尼公司在2003年前后开始将高级管理人员的部分收入与EVA业绩挂钩。此外，许多投资机构也将EVA业绩作为经理人的经营业绩与公司创造价值能力的评估依据。例如，美国股票市场最大的投资基金——加州养老基金将EVA作为选择个股的首要指标，高盛和瑞士信贷在公开出版的研究报告中也将EVA作为关键的评估指标。我国引入EVA理念是在1999年前后，SternStewart公司于2001年进入我国，并先后在上海成立中国公司总部，在北京设立办事处。此后，青岛啤酒股份有限公司、宝钢股份有限公司、中化国际贸易有限公司、东风汽车公司等陆续成为SternStewart中国公司的客户。特别是2009年1月5日，国务院国资委召开中央企业经营业绩考核工作会议，高调推广EVA业绩考核，决定2009年在部分央企进行试点并逐步推广，从2010年央企负责人第三任期开始，将在央企全面推行EVA考核，并将EVA业绩与高层管理人员的收入挂钩。由此可见，进行EVA激励管理的研究对我国公司具有重要的意义。二、我国公司实施经理人EVA激励的意义我国公司采用EVA激励管理技术具有非常重要的意义，EVA激励上不封顶下不保底的特点可帮助经理人明确公司的经营目标就是为了创造更多的EVA，或创造更多的股东价值。在所有权与经营权分离的现代公司，EVA激励体现了控制权与剩余索取权的有效制度安排，实现了激励与约束的有效结合，从而可以帮助公司理顺治理机制。以EVA为基础的业绩考核体系涉及公司内部管理的方方面面，对改善公司内部管理有重要的帮助。EVA激励体系还有助于培养EVA导向的公司创值文化。具体来说，经理人EVA激励体系对我国公司的重要意义主要体现在以下四个方面：第一，帮助公司真正落实股东资产保值增值的经营目标。EVA作为业绩评价指标，结束了多种目标的混乱状况，这点对我国的公司非常重要。公司就是为了赚钱，股东的投入不是免费融资，公司经营的首要目标是为了补偿投资者的基本经济收益，即资本成本；超过资本成本的收益才是公司真正意义上所赚的钱。这个道理改变了公司有利润就是赚钱的观点，我国的许多国有公司与民营公司都没有意识到这点。对大型国有公司来说，他们实力雄厚，多以“做大”作为基本的经营战略目标，将销售收入的提高、资产规模的扩大作为终极目标。因此，产能的扩大、产量的提高、就业的增长以及向政府纳税的增加成为他们一直以来的永久性话题。对我国众多的国有公司来说，EVA业绩管理可以帮助他们从单纯的追求“做大”，变为“做强做大”；通过“做强”为“做大”奠定基础，形成“强”与“大”的良性循环。此外，公司追求赚钱并不等于不承担社会责任；相反，只有公司赚钱了，才能更好地承担社会责任。也就是说，公司必须先能“赚钱”，然后才能真正做大，才能承担更多的社会责任。然而，在“赚钱”方面，我国的很多公司都认为“有利润”就是“赚钱”。EVA给大家做了澄清：“赚钱”就是能够为股东的资本带来价值的增值。因此，“赚钱”不仅要看有多少利润，还要看赚取这些利润花费了多少资本，因为公司的资本是有成本的。正如管理大师彼得·德鲁克所说的：只有公司获得了超出资金成本的收益，我们才可以说公司赢利。对经理人实施EVA激励，就是让经理人清楚地知道公司的首要目标就是创造尽可能多的EVA，也就是创造尽可能多的股东价值，从而真正落实股东资产保值增值的经营目标。第二，帮助公司理顺治理机制。创造股东财富有利于提高公司治理效率，EVA激励管理对公司理顺治理机制有着非常重要的意义。首先，股东资产保值增值与为股东创造财富是公司的首要目标。无论股东是政府还是单个法人投资者，只有股东才是公司的真正所有者，股东投资公司的目的是为了获取与其投资所承担风险相匹配的回报。EVA激励管理正是以这种回报为基础，把股东利益放在首位，充分体现了股东价值最大化的现代公司经营理念；其次，从制度经济学角度来看，只有赋予上至董事会成员、高级经理，下至普通员工相应的控制权与剩余索取权，才能够实现对公司各类人力资源的有效激励，才能实现最佳的制度安排。现代公司理论和实践深刻地证明了这一点，EVA管理体系也充分体现了“两权一致”的管理理念：EVA业绩激励管理以投资回报为基础，以科学的方式合理分配控制权与剩余索取权。从高级经理到基层员工都清楚地明白增加自己收益的唯一途径就是创造更多的股东价值，从而自动调整自己的工作行为使之与公司经营目标和股东利益相一致，而无须建立众多繁杂的制度；最后，有效的公司治理结构需要建立一个有效率的激励机制。也就是说，公司治理不但需要建立一个分权制衡的组织机构，还需要建立一套有效的经理人激励约束机制，同时满足“激励相容”和“约束相容”。基于EVA的经理人激励机制很好地同时实现了“激励相容”和“约束相容”，把经理人（代理人）追求自身利益最大化的行为有效地统一到创造股东（委托人）价值最大化的经营管理活动上，从而将经理人谋取自身利益的行为转化为追求公司共同利益目标的行动上来。第三，帮助公司提升内部管理水平。EVA激励的核心是EVA业绩指标，涉及公司战略、组织架构、业务流程、业绩评价、激励考核等整个管理系统。经理人为了提升EVA业绩，就会设法降低经营成本，因此就必须理顺业务流程以提高管理效率、降低损耗，优化组织机构，设计更加合理的组织架构以减少管理成本，使内部管理的各个部分彼此联系、互相呼应。第四，帮助公司培养创值文化。公司采用EVA激励管理模式的最终目的并不是仅仅追求一个理论上的业绩评价体系，而是希望通过EVA业绩指标的推动来影响与改变公司经理人和员工的思维方式及行为习惯，从而达到公司持续创造股东价值，并使股东价值最大化的目标。例如，改进的EVA激励模式的思维是：按照超目标EVA的一个固定比例来计算经理人的货币奖金，即把超目标EVA的一部分回报给经理人，而且奖金不封顶。激励公式固定不变，公司员工也能按超目标EVA的一定比例获得奖励。因此，EVA激励计划把股东、经理人和员工三者利益在同一目标下有机地结合起来，使所有员工都能够分享他们所创造财富的一部分，有助于培养员工良好的主人翁意识和团队精神，培养公司的创值文化。三、实施经理人EVA激励注意事项尽管EVA激励有许多优点，对我国公司有重要的意义，但在具体的实施过程中还应注意以下事项：第一，规模差异的处理问题。EVA业绩衡量方法不能反映公司、分公司或部门之间在规模上的差异。相比之下，规模较大的公司或部门趋于创造较高的EVA。这种由于资产基数不同而导致的不同公司或部门间EVA业绩结果的差距，不能有效地衡量经理人的工作业绩；并且经理人可能会相互争夺资产规模较大的公司或部门的经营管理权。AliFatemi，AnandS.Desai，JeffreyP.Katz（2003）提出标准EVA（SEVA），企图根据公司规模（而不是资金规模）来确定一个EVA业绩标准，只有在当期的实际EVA超过SEVA时经理人才获得奖金，并根据员工的人数来确定公司规模。我们认为这种简单的公司规模确定方式不合理，因为员工数量相同的不同行业（如高新技术公司与劳动密集型公司），经营规模是没有可比性的。不管以资产基数还是以员工人数为基数来确定公司或部门的规模，并以此确定基准EVA的做法都不妥，因为即使是同一个行业规模相同的不同公司，由于所处的发展阶段、内外部环境等因素的不同，预期的EVA也存在很大差异，不能简单地设立一个SEVA来作为EVA业绩基准。第二，不确定性市场因素的影响。国内外的许多公司采用上期的实际EVA为本期的基准，只有当本期的EVA超过这个基准时经理人才能获得奖金。根据本文的分析，我们在设定EVA业绩基准时，还应考虑外部不确定因素的影响，因为公司EVA业绩不仅跟资本的规模有关，而且也会不可避免地受到外部市场波动因素的影响。第三，财务导向的局限性。EVA是通过对GAAP进行适当的SternStewart调整而计算出来的，它依赖于收入实现与费用确认的会计处理方法。经理人为了提高公司或部门的EVA，会设法通过调整决策的顺序来操纵这些数字。例如，经理人在自己的劳动合同即将到期之时，通过提前满足或延迟客户订单来操纵本期的营业收入。为了提高了本期的EVA业绩，在本会计期间的末期，加速执行收入相对较高的订单，在交货期到来之前向客户提前交货；对收入较少的订单则采取延迟执行的方式，在商定的交货期或本期间结束之后交货，其结果是降低了客户满意度和忠诚度。因此，仅仅以EVA来衡量经理人的绩效并以此为基础进行激励可能会造成功能失调，需要同时考虑综合类指标。第四，短期导向的局限性。EVA业绩激励系统将经理人的努力程度、创造力、敬业精神以及取得的业绩与他们获得的报酬相匹配，但EVA激励的短视化问题比较严重。由于EVA过分强调当期或一个EVA期间的业绩，因此经理人往往不愿意投资创新产品或进行技术改造，因为这些创新性的管理活动所产生的成本或费用至少有一部分会在当期被确认，而产生的利润或收入却通常要在未来期才会被确认。为避免本期较低的EVA业绩，经理人可能不愿意从事创新性的管理活动，尽管这些活动对公司的未来发展很重要。第五，对管理决策的影响。实施经理人EVA激励对公司的管理决策也会产生一定的影响，主要影响公司的投资决策、财务决策与运营决策。表现在：1、EVA激励对投资决策的影响。在其他条件不变的情况