《信息系统项目管理师教程》读书笔记

《信息系统项目管理师教程》读书笔记

第1章绪论

项目的定义

为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。用有

限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。

项目的特点

临时性、独特性和渐进性

临时性

指每一个项目都有确定的开始和结束。

独特性

独特的产品、服务或成果。产品（项目可以创造、生产出来可以量化的

产品或制品）；服务（指提供服务的能力）；成果（如结果或文件）。

渐进明细

是项目逐步完善的过程，意味着分布、连续的积累。

典型的信息系统项目特点

目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、设计人员高

度专业化、设计的承包商多、各级承包商分布在各地，相互联系复杂、

系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统、项目生命期通常较短、

通常要采用大量的新技术、使用与维护要求非常复杂。

信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计

开发，将各个分离的“信息孤岛"连接成为一个完整、可靠、经济和有

限的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目

的。

管理一个项目包括：

识别要求；

确定清楚而又能够实现的目标；

权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求，使技术规定

说明书、计划和方案适合于各种各样厉害关系的不同需求与期望。

做好一个项目经理角色的建议：

真正理解项目经理的角色；

重视项目团队的管理，奖罚分明；

计划、计划、再计划；

真正理解"一把手工程"；

切记注重用户参与。

.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之

中，以达到项目的要求。

・项目经理是负责实现项目目标的个人。

.有效的管理要求项目管理组至少能使用5方面的专业知识领域：

项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通

用的管理知识和技能；软技能（处理人际关系技能）。

第2章项目生命期和组织

本章讨论的题目包括：项目生命期、项目干系人和组织的影响。

2.1项目生命周期

2.1.1项目生命期的特征

•项目生命期：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶

段，以便有效地进行管理控制，并于该项目实施组织的日常运作联系起

来，这些项目阶段何在一起成为项目生命周期。

•项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。

・项目生命期通常规定：

•每个阶段应完成哪些技术工作？

.每个阶段的交付物应何时产生？

.每个阶段都有哪些人员参与？

.如何控制和批准每个阶段？

2.1.2项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。

项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志,

目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一

阶段。

2.1.3项目生命期与产品生命期的关系

依据lHlfl

阶段开始阶段

项II*膛|

管理曲IliiftM"

成果

项日可

交付成果

图2-3项目生命期内的典型阶段序列

2.1.4典型的信息系统项目的生命期模型

瀑布模型：瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软

件开发氛围：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、

详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。

—、—

开

发

阶

段

I

护_

工矍

，阶段

维护

型实

，将原

程模型

软件过

个演化

是一

模型

：螺旋

模型

螺旋

起

结合

方法

化的

系统

的和

控制

型中

布）模

序（瀑

性顺

与线

特征

迭代

现的

来。

成本

累计

评审

评估

客户

型

螺旋模

迭代模型：迭代模型，摒弃了传统的需求分析，设计，编

码，测试的流程，而是将整个生命周期变成若干个冲刺（Sprint）阶段，

而每一个阶段都是由以上若干或者全部传统的流程组成，在每一个阶段

中，都会包含下面四个阶段：初始阶段，细化阶段，构建阶段，交付阶

段。

阶段

核心工作流初始细化构造移交

业务建模

布求获取-k一

分析&设计

实现

那试

L;一

迭代模型

信息化项目的生命周期：信息化项目一般有可行性分析、业务重

组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、

系统实施、系统试运行、运营与维护等几个阶段。

2.2项目干系人

项目干系人(projectstakeholder),也成害相关者，是积极

参与项目、或利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和

组织。项目干系人与项目之间的关系

每个项目都包括如下关键干系人：

项目经理(ProjectManager):负责管理项目的个人。

顾客/客户(Customer/User):使用项目产品的个人或组

织。顾客可能有多个层次。

执行组织(PerformingOrganization):雇员最直接参与

项目工作的单位。

项目团队成员(ProjectTeamMembers):完成项目工

作的集体。

项目管理团队(ProjectManagementTeam):直接参与

项目管理活动的项目班子的成员。

出资人(Sponsor):为项目提供现金或实物财力资源的

个人或团队。

有影响的人(Influencers):同项目产品的取得和使用没

有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的

进程施加积极或消极影响的个人或集体。

项目管理办公室(PMP):如果项目实施组织设立了项目

管理办公室，并且对项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为

一个干系人。

2.3组织的影响

2.3.3组织结构

组织类型矩阵型组织

职能型组织项目型组织

项目特点弱矩阵型组织平衡矩阵组织强矩阵型组织

项目经理的权力很小和没有有限

组织中全职参与项没有0%〜25%15%〜60%50%〜95%85%-100%

目工作的职员比例

项目经理的职位部分时间部分时间全时全时全时

项目经理的一般头项目协调员/项目协调员/项项目经理/项目项目经理/计划项目经理/计划

衔项目主管目主管主任经理经理

项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时

与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征

职能型组织传统的职能型组织，其层级结构中每个职员都有一个

明确的上级。

总裁

项目的iR

（黑框代衣了参与项目活动的员工）

图2.9职能型组织

项目型组织在项目型组织中，项目团队成语啊通常被配置在一起,

项目经理拥有相当大的独立性和权限。

矩阵型组织

弱矩阵型组织

平衡矩阵型组织

强矩阵型组织

总裁J

:------1-----------1

/（职能部II经理］/（期H经理的L小

-f员工|项Ll”>

—｛员J.|—画面1|

项目经期

（融IK代我r参与琦目活动的员L）

项目访蚓

复合型组织

（总裁

（照框代衣了杂与项目活动的员工）

项目A协调

2.3.5项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。

第3章项目管理过程

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用与项目活动之中，以满足

项目的要求。

3.1项目管理过程

PDCA循环：PDCA循环是美国质量管理专家沃特•阿曼德•休哈

特（WalterA.Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，

所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、D。（执

行）、Check（检查）和Act（处理）。

3.2项目管理过程组

任何项目都必需的5个项目过程组：启动过程组-定义并批准项目或

阶段。规划过程组-定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种

被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。发

行过程组-整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目

管理计划。监控过程组-要求定期测量和监控进展，识别与项目管理

计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

*收尾过程组——正式接手产品、服务或工作成果，有序的结束项目

或阶段。

3.2.1启动过程组

启动过程组(InitiatingProcessGroup)由一组有助于正式授权开始

一个新项目或一个项目阶段的过程组成。

_______________蛆纵文化

环境和组织的、项目心理信息系统

因素V人力侨源库

政策，程序，标准，

（蛆织过程资产）一南以定义的过程

历史一息

经验教训

物

&交

更

求

S雷

求

更

实

已^

的

变2

正

E卖

的

^俵

监

防

实5

的

实

陷修

已U

替

效

作

息

工

已批准的变更谙求

拒绝的变更清求

监督与控制已批准的纠正措施

批

的预

巴

准

防

4施

幺

秋

过程烟附

批

已

陷

准

新

计

理

史

项

R划

曾

更

新

目

说

项

明

由

旅

已认可的可交付物一

效

融

1*1一\

告\

组识过程资产收尾过程蛆

已认可的可交付物

最终的产品

服务,结果

图4-19管理类过程中顶层的项目过程组之间的执行流向

启动过程组的结果是启动了一个项目，同时其输出物也定义了项目的意

图，确定了目标，并授权项目经理进行项目管理。

图3.5项目启动过程组

启动过程组包括：

制定项目章程：这一过程主要关注对项目的批准。

制定项目范围说明书(初步)：这一过程用于依据项目章

程和其他启动过程的输入信息来制定初步的高层次项目定义。

3.2.2规划过程组

规划过程组(PlanningProcessGroup)由项目中定义项

目范围、制定项目管理计划、识别项目活动并排定进度等过程所组成。

项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。

.规划过程组包括：

・制定项目管理计划：这一过程用于定义、准备、集成

和协调所有组成计划，并将之合并成项目管理计划。

.范围计划编制：这一过程用于制定关于如何定义、验

证和控制范围的范围管理计划，以及如何建立和定义工作分解结构。

・范围定义：这一过程用于制定一个作为未来项目决策

的基础的详细的范围陈述。

・创建工作分解结构（WBS）:这一过程用于将主要

的项目可交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。

.活动定义：这一过程用于确定为产生不同的项目可交

付物所必需执行的特定活动。

.活动排序：这一过程用于明确活动相互依存关系，

并将之形成文件。

・活动资源估算：这一过程用于估算每项活动所需的资

源。

・活动历时估算：这一过程用于估算完成单项活动所需

的工作周期

.制定进度计划：这一过程用于分析活动序列，活动工

期以及资源需求以制定项目进度。

.成本估算：这一过程用于汇集单项活动或工作包的成

本估算，建立成本基线。

质量计划编制：这一过程用于明确与项目相关的质量

标准，并确定如何满足标准。

人力资源计划编制：这一过程用于明确项目角色、职

责和报告机制，即建立人员管理计划。

组建项目团队：这一过程用于获取完成项目所需的人

力资源。

沟通计划编制：这一过程用于确定项目干系人的信息

和沟通要求：他们是谁，他们对项目的关注和影响级别，谁需要什么信

息，他们什么时间需要并且应该怎样给予他们这些信息。

风险管理计划编制：这一过程用于决定使用何种途径

来实施项目的风险管理活动。

风险识别：这一过程用于确定哪些风险可能会影响项

目，并且记录它们的特征。

定性风险分析：这一过程用于结合风险出现的概率和

对象的影响，对之进行优先级的排序，以便与后续的进一步分析。

定量风险分析：这一过程用于将已确定的风险对整体

项目目标的影响予以量化。

制定风险应对计划：这一过程用于制定预案和行动以

增强对机会的把握，降低风险对项目目标的威胁。

计划采购：这一过程用于确定采购什么和何时采购。

编制合同：这一过程组用于记录材料、产品、货物和

服务的需求，并识别潜在的供方。

图3.6规划过程组

3.2.3执行过程组

执行过程组(ExecutingProcessGroup)由为完成在项目管理计划中

定义的工作，以达成项目目标所必需的过程组成。

执行过程组包括：

指导和管理项目执行：这一过程用于知道存在于项目中不

同的技术和组织接口，执行项目管理计划所定义的活动。

执行质量保证：这一过程指应用已计划好的，系统性的质

量活动（例如审核和同行评审）来确保项目使用了为满足所有项目干系

人的期望所必需的所有过程。

项目团队建设：这一过程用于培育个人和团队的能力以提

升项目绩效。

信息发布：这一过程用于及时向项目干系人传送他们所需

的信息。

获取供方响应：这一过程指导如何恰当地发布信息、报价、

投标、出价或提交建议书。

选择供方：这一过程用于评标、选择潜在的供方以及与供

方协商并签订合同。

3.2.4监督和控制过程组

监督和控制过程组(MonitoringandControllingProcessGroup)由

监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的

过程所组成。

监督和控制过程组包括：

监督和控制项目工作：这一过程用于收集、测量、发布绩

效信息以及评估影响过程改进的度量和趋势。

整体变更控制：这一过程用于控制产生变更的因素以确保

这些变更是有利的，确定是否已出现变更，管理已批准的变更(包括在

其出现时)O

范围验证：这一过程用于正式接收项目范围。

范围控制：这一过程用于控制范围的变更。

进度控制：这一过程用于控制项目进度的变更。

成本控制：这一过程用于影响造成额外成本增加的因素,

控制项目预算的变更。

执行质量控制：这一过程用于监督特定的项目结果来确定

其是否符合相应的质量标准，并确定消除不令人满意的绩效的方法。

管理项目团队：这一过程用于跟踪个人和团队的绩效、提

供反馈、分解问题和调整提高项目绩效。

绩效报告：这一过程用于对于收集和散布绩效信息，包括

状态报告，进展度量和预测。

管理项目干系人：这一过程用于管理并沟通项目干系人的

要求，与他们一起解决问题。

风险监督和控制：这一过程用于跟踪识别风险，监督残余

风险，识别新风险，执行风险响应计划并在整个项目生命周期内评价其

效果。

合同管理：这一过程用于管理合同和买卖双方之间的关系,

评审和记录卖方履行合同的情况，管理与合同相关的变更，在合适的时

机管理与项目外顾客的合同关系。

3.2.5收尾过程组

收尾过程组(ClosingProcessGroup)包括正式终止项目或阶段所有

活动、将完成的产品递交给其他人或者取消项目所必需的过程。

收尾组包括：

项目收尾：这包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾,

完成正式的项目结束。

合同收尾：这包括完成和结算所有合同，解决所有遗留问

题。

可交付物

产品

督与控制项目收尾（4.7）

、程组/组织过程资产

合同收尾（［2.6）

图3.9过程组的收尾

3.3过程交互

过

程

交

互

的

水

平

收尾过程组

开始时间结束

图3.10项目中的过程组的相互作用

3.4项目管理过程演示

表3.1项目过程组和项目管理知识领域映射关系

,

目管理

程组监督和控制

启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组

过程组

知识领域\

制定项目堂程

项目指导和管理监痕和控制项目工作

制定项目范国说项目管理规划项目收尾

整体管理项目执行整体变更控制

明书（初步）

范围规划

项目范IS验证

范围定义

范围管理范围控制

建立.WBS

活动定义

活动排序

项目'

活动资源估算进度控制

时间管理

活动历时估算

制订进度计划

项目成本估算

成本控制

成本管理成本预算

项目

质量规划执行质量保证执行质量控制

质量管理

项目

人力资源计划编制

人力资源团队建设团队管理

团队组建

管理

项目绩效报告

沟通计划编制信息发布

沟通管理干系人管理

风险管理计划编制

风险识别

项目

定性风险分析风险监控

风险管理

定量风险分析

风险响应规划

项目采购规划请求卖力回应

合同管理

采购管理计划签约卖方选择L

第4章项目可行性研究与评估

本章中所述项目管理的知识体系部分，包括概述、过程、9个知

识领域的部分，旨在阐述清楚项目自目标明确后的实施过程。

项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及

的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的

措施、产生的社会效益等多方面进行评价。

4.1可行性研究的内容

可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。

项目可性格研究是指在项目投资决策前，通过对项目有关工程技

术、经济、社会等方面的条件和情况近调查、研究和分析，对各种可能

的技术方案进行比较论证。

4.1.1技术可行性分析

技术可行性分析是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否

利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现

项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

4.1.2经济可行性分析

经济可行性分析的目的是为了将项目的范围由技术语言转化为财

务视角可以读懂的投资回报信息。是对整个项目的投资及所产生的经济

效益进行分析，具体包括：

支出分析：包括一次性支出、非一次性支出。

收益分析：包括直接受益、间接受益、其他收益。

收益投资比、投资回收期分析：对投入产出进行对比分析，

以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。

敏感性分析：当关键性因素变化时，对支出和收益产生影

响的评估。

4.1.3运行环境可行性分析

在进行运行环境可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运

行所需要的环境以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些

工作纳入项目计划之中。

4.1.4其他方面的可行性分析

除了以上可行性分析外，还包括法律可行性、社会可行性、项目实施对

社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析。

4.2可行性研究的步骤

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等

三个基本阶段，可以归纳成以下基本步骤：

・确定项目规模和目标

.研究正在运行的系统

・建立新系统的逻辑模型

・导出和评估各种方案

.推荐可行性方案

.编写可行性研究报告

•递交可行性研究报告

4.3初步可行性研究

4.3.1初步可行性研究的定义及目的

初步可行性研究一般时在对市场或者客户情况进行调查后,对项目进行

的初步评估。可通过以下几个方面进行衡量，以便决定是否开始详细

可行性研究。

分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究。

初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要

解决。

初步估计比心进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断

是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。

4.3.2初步可行性研究的主要内容

初步可行性研究的主要内容大致为：市场和生产能力。进行市场需求

分析预测,渠道与推销分析,初步的销量和销售价格预测;依据市场销

售量做出初步开发规划。设备与材料投入分析。包括从需求、涉及、

开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析。网络规划、物

理布局方案的选择。项目设计。包括项目总体规划、信息系统设计和

设备计划、网络工程规划等。项目进度安排。项目投资与成本估算。

包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。

4.3.3初步可行性研究的结果与作用

初步项目可行性研究的内容与详细的项目可行性研究基本相同，包括以

下内容：历场港况信息系统设计开发能力四件网络物理布局技术和

度备选军网络安装工程企业管理费人力瓷海项目实施经济评价

4.3.4辅助（功能）研究

辅助研究分类如下：对要设计开发的产品进行的市场研究。包括市场

的需求预测以及预期的市场渗透情况。配件和投入物质的研究。包括

项目使用的基本配件和投入物资的当前和预测的可获得性，以及这些配

件和投入的目前和预测的未来价格趋势。试验室和中间工厂的试验。

根据需要进行试验以决定具体配件是否合适,设计方案是否可行。网

络物理布局设计规模的经济性研究设卷渴聃究

4.4详细可行性研究

投资前期的四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性

研究、评估与决策。

详细的可行性研究是时在项目决策钱对项目有关的技术、经济、

法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、

研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目

建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的

可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

4.4.1详细可行性研究的依据

进行可行性研究工作的主要依据有：

・国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划，以及

国家和地方的相关政策、法律、法规和制度。

・项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复。

.项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议。

・国家、地区、企业的信息化规划和标准。

.市场调研分析报告。

.技术、产品或工具的有关资料。

.国家有关经济法规、规定。

4.4.2详细可行性研究的原则与程序框架

详细可行性研究的基本原则

•科学性原则。即要求按客观规律办事。

•客观性原则。也就是要坚持从实际出发、实事求是的原则。

・公正性原则。就是站在公正的立场上，不偏不倚。

详细可行性研究的程序框架

市场分析与测

原材料、设餐分析量R写信息化影响报告

4

目设计开发技术分析优耳

方

立目R人力资阻分析方

,案可

4标Q资金分析案行0有贵金筹措计划

比

标