管理学（第三版）课件：人力资源管理过程

人力资源管理过程第1节人力资源管理的任务与过程第3节人力资源管理工作的组织第4节员工行为的引导与控制第2节人力资源计划的制定管理学（第三版）

第1页一、人力资源管理与传统人事管理的区别

人力资源管理，是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。传统的人事管理是把人看作与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业耗费成本开支的简单生产要素——劳动力，从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。人力资源管理是从传统的人事管理发展来的。但与人事管理仅单方面地关注组织目标的实现不同，人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合起来，注重员工的能动性和他们内在的开发价值。第1节人力资源管理的任务与过程管理学（第三版）

第2页一、人力资源管理与传统人事管理的区别人不仅仅是一种为企业提供劳动力的“手段”，而应是管理工作的“目的”本身，由此提出了“人本管理”的概念。将这种“以人为本”、“人高于一切”的价值观转化为实际管理行动，就形成了一套人力资源管理独特的原理、程序和方法。

第1节人力资源管理的任务与过程管理学（第三版）

第3页二、人力资源管理的任务和作用

第1节人力资源管理的任务与过程激发员工的奉献精神，进而解决员工愿不愿意去做的问题任务1培养和发展员工的能力，进而解决员工能不能做事的问题任务2人力资源管理的核心任务管理学（第三版）

第4页二、人力资源管理的任务和作用第1节人力资源管理的任务与过程一方面，它会创造出一种环境，使员工将他们所有的资质和潜能发挥出来，并且能够通过在组织中工作来满足自己的成长、发展和自我实现需要作用1另一方面，这种管理活动会通过特有的方式将个人与组织牢固地联结在起来，使员工从内心深处把企业看作是他们自己的，工作中表现出高度的能动性、创造性和责任感。作用2人力资源管理的作用有效的人力资源管理活动应该能够做到满足企业的需要与满足个人的需要的有机统一管理学（第三版）

第5页三、人力资源管理的基本过程人力资源管理是在组织特定环境中进行的一种以人为对象的包括有一系列活动步骤的专项或专业管理工作。其基本过程包括这样一些步骤：第1节人力资源管理的任务与过程１.确定和选聘有能力的员工

２.塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工

３.使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神管理学（第三版）

第6页三、人力资源管理的基本过程

1.确定和选聘有能力的员工人力资源计划是人员选聘工作的依据，它是在人员选聘工作开始前必须事先予以明确制定的。然后，根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段（如内部搜寻、广告应征、员工推荐、就业服务机构介绍、学校毕业分配、临时性借调或支援）以及解聘或减少人员的减员手段（如解雇、停薪留职、自然减员、提前退休、调换岗位、缩短工作周等。

第1节人力资源管理的任务与过程管理学（第三版）

第7页三、人力资源管理的基本过程

2.塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工采取措施帮助这些员工尽快地适应组织及工作，并确保他们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高。这需要通过上岗引导、岗前实习、在岗培训乃至脱产培训等来实现。

3.使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。第1节人力资源管理的任务与过程管理学（第三版）

第8页

人力资源计划工作，就是确保企业切实根据自身生产经营的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并促进工作人员的不断发展而进行的对企业人力资源的规划与安排。通过制定人力资源计划，可以将组织的目标和任务计划转换为需要哪些人员来实现这些目标和任务的人员配备计划，并将员工个人的职业发展纳入到企业的职业管理计划中。第２节人力资源计划的制定管理学（第三版）

第9页一、人力资源计划的主要内容

第２节人力资源计划的制定人力资源计划的主要内容1.通过任务目标分析，确定人力资源需求计划

2.通过职位分析，确定具体的职位空缺计划

4.从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划3.结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学（第三版）

第10页一、人力资源计划的主要内容

第２节人力资源计划的制定1.通过任务目标分析，确定人力资源需求计划

预估企业将来需要什么样的人力资源，这是制定人力资源规划的第一个步骤。人力资源规划应当从着眼于同企业总体经营计划相匹配的角度来制定，这是人力资源计划要具有“外部一致性”的要求。管理学（第三版）

第11页一、人力资源计划的主要内容

第２节人力资源计划的制定2.通过职位分析，确定具体的职位空缺计划

所谓职位分析，亦称职务分析、工作分析或岗位分析，旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。职位分析必须包括：(1)这一职位包含的工作活动有哪些；(2)工作中人的行为应该怎样；(3)工作中使用什么机器、设备、工具以及其他辅助用具；(4)衡量工作的绩效标准是什么；(5)这一职位工作的有效开展对人的素质条件要求。管理学（第三版）

第12页一、人力资源计划的主要内容

第２节人力资源计划的制定

根据组织任务目标和职位分析的要求确定了组织在未来某一时刻需要填补空缺的职位都有哪些以后，下一步的工作就是要针对企业当前人力资源供应情况制定人力资源增补的计划与方案，如确定是采取内部提升与轮换还是外部选聘，以及如何进行人才开发培训等。3.结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学（第三版）

第13页

◆职业生涯的发展阶段

第２节人力资源计划的制定1.探索阶段2.确立阶段3.维持阶段4.衰退阶段管理学（第三版）

第14页◆职业生涯的发展阶段

第２节人力资源计划的制定1.探索阶段大约发生在一个人开始进入社会的早期，即青春期。在这一阶段，个人开始认真地探索各种可能的职业选择。他们最初可能做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择，然后根据对自己兴趣和能力的认识情况不断予以修正和重新界定。探索阶段的最重要任务，就是个人对自己的能力和天资形成一种现实性的评价。管理学（第三版）

第15页

◆职业生涯的发展阶段

第２节人力资源计划的制定2.确立阶段发生在一个人的青年及进入中年时期。通常个人会在这一期间找到合适自己的职业并全身心地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动中去。可以分为尝试、稳定和职业中期危机几个分阶段：尝试阶段，个人确定当前所选择的职业是否适合自己；稳定阶段，个人已经给自己确立了较为坚定的职业目标；有些人到了四十岁左右的年龄，可能会进入职业中期危机阶段。此时，他可能根据自己最初的理想和目标对自己的职业选择做一次重要的重新评价。管理学（第三版）

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◆职业生涯的发展阶段

第２节人力资源计划的制定3.维持阶段

这是职业生涯的后期阶段。个人已经趋向于安心现有的工作，并普遍为自己在工作领域中创下的一席之地感到愉悦。这一时期的人们会将主要精力放在保有现时的位置，而不再表现出先前的闯劲。

管理学（第三版）

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◆职业生涯的发展阶段

第２节人力资源计划的制定4.衰退阶段

这是临近退休前的人们通常不得不面临的艰难时期。对处于这一时期的员工，管理者需要帮助他学会接受权力交接和责任减少的现实，学会成为年轻人良师益友的新角色。管理学（第三版）

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二、人力资源计划制定的基本原则人力资源计划的制定需注意以下几点要求：首先，人力资源计划应该从实现组织目标和员工个人发展目标有机结合的角度来制定。这是由人力资源管理的使命和任务所决定的。

其次，人力资源计划制定必须建立在基本计划前提的预测基础上。因为计划是对未来的安排，而未来的信息必须通过预测才可能得到。任何计划都是在计划前提条件预测基础上制定的。具体就人力资源计划来说，其计划前提的预测主要包括人员需求预测、内部候选人供给预测和外部候选人供给预测等。

第２节人力资源计划的制定管理学（第三版）

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二、人力资源计划制定的基本原则 最后，人力资源计划应该按照外部一致性和内部一致性的要求来编制。◆

外部一致性：指人力资源计划应当同企业的整体经营计划以及人员开发计划相匹配，这是由人力资源计划是作为实现企业发展与员工发展双方面目标的手段决定的。◆

内部一致性：人力资源计划本身的各方面内容要相互匹配，如人员需求计划需要与招聘、培训、激励等计划相配合或保持一致。第２节人力资源计划的制定管理学（第三版）

第20页一、人力资源管理中的直线与参谋职位划分人力资源管理工作也存在着直线管理人员与职能参谋人员之间的分工问题。第3节人力资源管理工作的组织早期全能型专业分工型管理学（第三版）

第21页一、人力资源管理中的直线与参谋职位划分

第3节人力资源管理工作的组织早期全能型

在小型组织中，直线管理人员可以在不用得到别人帮助的情况下，就承担起所负责单位的所有人事管理职责。但是，当组织规模扩大以后，这些直线管理人员就越来越需要独立的人力资源管理职能人员运用所掌握的专业知识来为提供专门的参谋服务。管理学（第三版）

第22页一、人力资源管理中的直线与参谋职位划分第3节人力资源管理工作的组织专业分工型

具有一定规模的组织，通常会设置特定的人力资源管理部门或人事机构。且在人事部门内部往往还进行工作的进一步分工，如设立专门的工资与福利管理人员、职务或岗位分析人员、就业与招聘主管人员、员工培训人员、职业安全督导员、雇员关系专家等。管理学（第三版）

第23页二、作为职能参谋的人力资源管理人员或部门1.基本职能（1）为直线管理人员提供人事管理方面的服务和帮助；（2）履行人事管理协调者和控制者的职能。在后一情况下，人事主管或人事部门就像是高层管理者的左膀右臂，负责确保企业既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实为各层直线管理人员认真、连贯地贯彻执行。第3节人力资源管理工作的组织管理学（第三版）

第24页2.具体职责（1）制定人力资源管理政策和程序；（2）开发与选用有效的人力资源管理方法；（3）评价与监督人力资源管理活动；（4）在人力资源管理有关的问题上向直线管理者提供建议和协助。第3节人力资源管理工作的组织二、作为职能参谋的人力资源管理人员或部门管理学（第三版）

第25页三、直线管理者在人力资源管理工作中的职责（1）按照人力资源管理部门订立的程序和方法从事人力资源管理活动。包括：对拟聘人员的面谈、甄选，对手下人员的上岗引导、岗前实习和在岗培训，对部属工作绩效的考评和反馈，提出提薪、晋级的建议，按组织的规章条例实施训导和惩罚，进行事故调查，解决争端与不满事宜等。（2）为人力资源管理专家开展工作提供必要的资料信息和配合，如辅助进行有关的职位分析并审核最终形成的职位说明文件，在人力资源管理专家制定员工培训计划时提供所需培训的类别、内容、方法的建议及参加培训的人员的有关情况。第3节人力资源管理工作的组织管理学（第三版）

第26页

一、如何理解员工的行为

1.认知要素

认知是指一个人所持有的信念、观点、知觉、知识或信息等。“歧视是错误的”，“工作认真是应该的”，这些就是一种认知。

2.情感要素

情感是指一个人的态度、情绪、感受。“我不喜欢廖玲，因为她歧视少数民族”，“乔不能作为我的朋友，因为他工作马虎，不负责任”，如此等等。 认知、情感会导致人们采取某种特定的行动。第4节员工行为的引导与控制管理学（第三版）

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一、如何理解员工的行为

3.行动要素行动是指一个人以某种方式对某人或某事所作出的反应。观察员工的行为不能仅注意他的行动，即他做了或没做什么。行动是认知、情感所导致的结果，是相对易于察觉的。 管理者应该注意到，在特定行动的背后，往往有深层次的原因，这也就是，对行动起影响或决定作用的认知、情感这些心理因素。第4节员工行为的引导与控制管理学（第三版）

第28页二、员工行为管理的重要性

第4节员工行为的引导与控制员工行为管理重要性1.工作满意度3.组织承诺度2.工作投入度管理学（第三版）

第29页

二、员工行为管理的重要性

1.工作满意度员工对其所服务组织及所从事工作的满意程度，不仅影响到他个人的精神状态，而且还影响其生产率水平。实验表明，满意度与生产率具有正相关的关系。

第4节员工行为的引导与控制管理学（第三版）

第30页

二、员工行为管理的重要性

2.工作投入度工作投入度是指员工认可自己的工作，主动参与工作，并认为工作好坏对实现个人价值至为重要的程度。工作投入度对生产率的影响要比工作满意度更为直接，且强度也更大。第4节员工行为的引导与控制管理学（第三版）

第31页

二、员工行为管理的重要性

3.组织承诺度 组织承诺度是指员工对组织的忠诚、认可、关注及参与的程度。 对组织具有高程度承诺感的员工，他会将组织当作自己的“家”，无论他从中得到了什么，也无论他是否感到满意，他都会始终如一、不计得失地为其奉献出自己全部的智慧和能力。

第4节员工行为的引导与控制管理学（第三版）

第32页三、员工行为管理的主要策略

第4节员工行为的引导与控制员工行为管理的主要策略1.根据个性特质来预测员工的行为2.把员工放在人群和组织的背景中进行研究3.既注重认知、情感等心理因素对行为的影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制行为的外部因素的作用4.对行为的激励与控制应该并重管理学（第三版）

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三、员工行为管理的主要策略

1.根据个性特质来预测员工的行为心理实验表明，人的个性特质有几十种之多。对不同个性的员工，行为管理的措施和方式应该有所变化。

2.把员工放在人群和组织的背景中进行研究对领导他人负有责任的管理者，不仅要有心理学方面的知识，还要懂得社会心理学、社会学等，重视对人际关系和组织氛围的分析、培植和塑造。

第4节员工行为的引导与控制管理学（第三版）

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3.既注重认知、情感等