华为、美能达的绩效考核秘诀

华为、美能达的绩效考核秘诀

年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一

件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是

企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、

不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、

计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力

资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服

的考核方案，特殊是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经

营部门类似的具体数据而过度依靠定性指标，考核的公正、

公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人

力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理埋怨指

标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右犯难。

久而久之，职能部门的考核渐渐流于形式化……

怎样在尽可能公正的前提下制定职能部门的考核指标？

怎样保障职能部门的考核顺当推行？华为公司和日本美能达

这两家公司的一些做法或许能给出一些启示。

华为：将指标量化为详细步骤

“我与同事的上升空间和年终嘉奖似乎更多的是依照

上司的心情而定”

确定关键业务指标

绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。

刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化

名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙

维这样的人，只关注其有没有准时填补公司的岗位空缺，招

聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在

孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几

乎漠不关心。

看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了埋怨：“我

与同事的上升空间和年终嘉奖似乎更多的是依照上司的心

情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张

清楚的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我转变，这让孙维的愿望变成了

现实。

事情微妙地发生了变化，20XX年前后，孙维发觉，工作

指标越来越细化了，任务书里开头有一些对工作任务的清楚

描述。

20XX年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满

意公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人

力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培

训。

可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第

一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司

战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必需供应人

员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是

否按时到位？新聘员工素养是否符合业务需求？新聘员工会

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否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特

点是与战略结合不是特别紧密，但每个岗位还是有其突出贡

献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。

孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正

常运行。''这里面会细分出许多量化的指标来，包括公司人

力资源信息的定时二报、人力资源管理成本削减多少等等J

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售

部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，假如某

部门供应的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞

后。“假如没能准时完成对新进员工的入职培训，确定会影

响销售部门在4月份的市场销售业绩孙维说。

目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按

这三个方一直确定。

“'招聘成功率'及'新聘员工的离职率'代替了原来

的'是否招到人'和'招到几个人’的考核条目J

努力气化业务指标

不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强

调用数字说明工作的完成状况。

孙维开头接到写计划书的工作支配。“月初先把该月计

划要做的工作列出夹，月底看完成状况J孙维说：“不仅如

此，很多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书

里。”

牛津管理评论(oxford.icxo.com)发觉，在他的工作计

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划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原

来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

此外，很多之前难以考核的定性指标也渐渐量化，比照

实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一

个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动,

也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯

定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操

作过程中明显有不尽合理之处J孙维举例说，“比如，有时

候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？

有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是精确无误的，这

又该如何判定？”

后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员

工人力资源信息与实际状况的吻合程度”、“员工信息有变动

的时候是否准时更新（如每周更新）”、”是否按时上报”等考

核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进

行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时

上报的状况得到了彻底转变。

值得留意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，

实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属

于最低D档级的不得少于员工数的5%,管理人员不得少于

10%0平凡员工和基层管理人员（三级主管以下）季度考、中

高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的

目标。假如属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。

美能达：自上而下的执行文化

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“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目

标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化J

层层分解量化后的定性指标

“再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义

这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的

经验总结。

在美能达公司，对职能部门的绩效考核统称为“方针目

标管理”，上至董事长，下至人力资源部的平凡职员，都会

有一个特别具体的“方针目标”计划、目标值、实施状况及

总结。

在某一年度初，该公司董事长的方针目标是“对应业务

机能的扩大，充实组织”，作为公司主要职能部门之一的管

理部，在这个基础二制定了自己的部门方针目标：工程、选

购等后勤业务的进一步规范化、效率化;促进和充实新人事

制度的效果。

在这个目标的基础上，管理部开头制定具体的目标值，

安排到各个相关员工。

“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目

标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。”任

捷告知牛津管理评论(oxford,icxo.com)，”上述制定的规范

和提高管理部后勤业务的目标，部门制定的实施步骤包括掌

握后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞

留品，在不影响物品申领和使用的前提下，追求最低库存、

重新评估和选定新的供应商等J

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这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标后勤部

门要求均以数据来表示，如库存削减，必需达到在某月份之

前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要详细到在

哪个月份之前做哪些详细工作，估计将会达成什么样的效果

等。

“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩

以图表的形式显示出来，并具体解释自己为了完成这个目标

采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因J

执行力是保障

分解考核指标虽然颇费周折，但最难的，还在于执行。

任捷举例说，完善人才评价体系、培训体系和升职评价

手段，管理部虽然二达了指标及具体的实施手段，最终考核

时，负责人会解释吴取了哪些措施进行了改善，但这些措施

都取得了什么样的效果？员工评价如何？是否达成了当时制

定目标的预期目的?这些环节往往极易被忽视。

在美能达公司，每个月总经理都要牵头开“方针目标管

理睬议”，各部门经理需要提交报告，汇总自己的目标完成

状况，定期发表这些状况，讲解自己本月做了什么工作，达

到了什么样的效果，这种会议在美能达叫做“方针目标管理

发表会“。每半年还要做一次汇总、开一次发表会，年终时

则汇总年初制定的方针目标的达成状况。

徐可（化名）是管理部总经理，整个部门都要依据徐提出

的方针目标提交数据，其中包括管理部某一月份的目标是考

虑后勤事务的外包，选购成本的降低等，而在考核周期结束

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后，则需要汇报库存量削减百分之多少，是否达成零库存？

后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。同时还要阐

述清晰下一阶段的方针目标是什么，也要求用数据的形式具

体说明。

“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩

以图表的形式显示出来，并具体解释自己为了完成这个目标

采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因J

徐可说。这种让员二充分参与的执行，也在一定程度上推动

了考核的成功。

比如某考核年度，任捷有一个考核目标是“管理体制强

化，创建有效率有活力、有欣赏性的工作场所”，在考核的

时候，主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的

形式表示出来，并月一个清楚的箭头显示：取得了进步还是

停滞不前，抑或是退步了。

在个人方针管理报告上，任捷需要注明自己采取