《S科技公司精细化成本控制体系的构建与保健措施研究（数据图表论文）》13000字

IIIS科技公司精细化成本控制体系的构建与保健措施研究摘要在经济迅速发展的今天，市场竞争日益激烈，企业要想在市场竞争中取得优势，最有效的方法就是成本领先。模塑科技作为一家汽车零部件制造企业，近几年虽然营业收入一直在增长，但经营费用以更快的速度在增长，导致企业利润一直处于负增长的状态。如何进行有效的成本控制，增加企业经济收益，是模塑科技面临的一道难题，必须尽早解决。本文采用文献分析、数据分析等相关方法，结合精细化管理理论和成本控制理论，分析了模塑科技成本控制现状及存在的问题，并从实际情况出发，构建了精细化成本控制体系，并提出了相应的保障措施，希望可以为模塑科技加强成本控制提供思路。本文创新之处在于根据模塑科技实际情况，构建出关于汽车零部件产业发展的精细化成本控制体系。关键词：模塑科技；成本控制；精细化成本控制目录1绪论 11.1研究背景和意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2国内外研究现状 21.2.1国外研究现状 21.2.2国内研究现状 21.2.3国内外研究述评 31.3研究内容与研究思路 41.3.1研究内容 41.3.2研究思路 51.4研究方法和数据来源 61.4.1研究方法 61.4.2数据来源 62概念界定及基本理论 72.1概念界定 72.1.1成本精细化管理 72.1.2成本控制 72.2基本理论 72.2.1全面成本控制 72.2.2全员成本控制 72.2.3预算控制 83模塑科技成本控制现状及问题 93.1模塑科技简介 93.2模塑科技成本控制现状 93.2.1模塑科技成本费用数据分析 93.2.2模塑科技成本控制组织结构 113.2.3模塑科技成本控制制度 123.3模塑科技成本控制存在的问题 123.3.1成本控制制度不健全 133.3.2成本核算不精细 133.3.3粗放管理增加成本 144构建模塑科技精细化成本控制体系 154.1模塑科技主要产品生产流程 154.2模塑科技关于精细化成本控制的必要性 154.3模塑科技精细化成本控制的目标和原则 164.3.1设计目标 164.3.2设计原则 164.4关于模塑科技精细化成本控制体系的构建 174.4.1预算精细化 184.4.2核算精细化 194.4.3控制精细化 234.4.4考评精细化 244.5模塑科技实施精细化成本控制保障措施 264.5.1组织领导保障 264.5.2人力资源保障 264.5.3相关制度保障 265结论 28参考文献 291绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景在全球市场经济快速发展的背景下，市场竞争也愈演愈烈，企业要想在此环境下更好地发展，除了要有充足的资本，良好的企业文化之外，成本控制也是至关重要的。张勇（2019）认为企业要想在竞争中占据有利地位，最有效的途径就是控制成本，提高企业经济效益[1]。随着我国汽车零部件产业的政策和格局逐渐改变，企业生产发展的能力与竞争优势将直接依赖于企业内部控制的提升，因此，精细化的成本控制是我国汽车零部件企业的必然选择。本文以模塑科技为例，通过分析该公司成本变化情况，发现该公司在成本控制中存在的问题，在此基础上，构建了精细化成本控制体系，以期能帮助模塑科技降低成本，提高收益。1.1.2研究意义1.1.2.1理论意义本文通过分析模塑科技的成本控制现状，发现问题并基于相关成本控制理论构建精细化成本控制体系。进一步丰富了关于成本控制的研究资料，具有一定的理论意义。1.1.2.2现实意义通过对模塑科技基本情况的调查了解，发现该公司现行成本控制体系还存在一些不足之处，通过对模塑科技成本控制结构了解后，设计出相对更符合公司发展的精细化成本控制体系，促进该公司对于成本的进一步控制，同时，可为其他存在相似问题的企业提供一定的参考。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状Harrisetal.（2013）提出只有敢于创新，不断改进原有成本控制体系，才能顺利实施精细化管理[2]。Thomas（2014）通过分析影响成本管理的关键指标，得出对企业进行有效成本管理起关键作用的不仅是企业成本控制体系，还有员工的工作态度以及贡献意识[3]。BorysiukIrynaetal.（2018）通过整合分析成本管理的方法，为企业成本管理体系的形成提出了理论依据和发展建议[4]。TianyuLi（2019）在模具制造企业的发展背景下，通过分析相似企业的成本构成，提出了关于优化该行业成本控制的有效方法[5]。MalihehGanjietal.（2020）研究表明同时考虑交货期与生产和分销时间可以降低成本，提高盈利能力[6]。1.2.2国内研究现状近几年国内对成本控制的研究主要集中在成本控制的意义和方法等方面，虽然开始得较晚，但已经取得较好的成就。1.2.2.1对成本控制意义的研究狄为（2009）认为企业要想长久地在市场竞争中取得优势，不仅要深度理解成本的含义，更要合理有效地控制企业在经营过程中的成本[7]。钟辉琼（2009）认为一个企业要想提高经济收益，就要在降低费用的同时实行科学的成本管理[8]。魏亚萍（2012）认为控制成本对于企业提高自身竞争力并实现企业经济的健康可持续发展具有非常重要的作用[9]。杨慧（2016）认为控制成本是在目前供给侧和需求侧一定的情况下，增加收益的有效措施[10]。陈锬（2016）提出有效的成本控制能帮助企业节约成本，促进企业相关资源得到更充分的利用，进而增加企业的盈余能力[11]。王志成等（2018）通过阐述成本超支的情况及解决方案，得出节约成本可以帮助企业获得更大的利润[12]。李正禄（2019）提出成本控制不仅对企业内部原材料采购环节和产品生产环节有影响，对产品销售和研发环节的影响也是不可忽视的[13]。1.2.2.2对成本控制方法的研究李运键（2012）认为成本控制的目标不是通过降低一时的费用来降低成本，而是通过全新的成本控制理念帮助企业合理控制成本，提高收益[14]。夏萍（2013）在其文章中提出了一种新的成本核算体系，使制造业企业物流成本核算的过程更具操作性[15]。牛艳丽（2016）从精细化管理入手，提出了制造业企业实现成本管理的具体方法[16]。张东晖（2016）通过论述制造业企业成本管理的设计和运行，提出了控制成本的新方法[17]。梁伟静等（2016）通过会计以及统计等相关方法，重新界定物流成本的相关问题，建立了以大数据为基础的制造业物流成本核算体系[18]。张秀芳（2019）通过研究成本控制中对立的问题，提出了一种关于成本控制的新方法，也为企业进行成本控制提供了有效的方法指导[19]。周秀利（2020）以民营企业中会计成本核算的重要性为依据，提出通过优化核算工具来控制成本的方法[20]。温素彬等（2020）认为在竞争激烈的市场环境中，目标成本法可以帮助企业进行成本控制，提高成本管理的成效[21]。1.2.2.3对精细化成本控制的研究曲婧（2014）提出大数据时代以深度挖掘数据为特点，促进管理模式走进精细化[22]。张占贞等（2016）提出大数据背景下的精细化管理会计,可以更准确、更方便地获得所需数据,为精准的决策提供依据[23]。夏斌等（2018）等通过分析新时代经济高质量发展下会计创新面临的形势与挑战，提出基于岗位价值精细化管理的全面预算[24]。李占强（2020）通过阐述企业成本控制中精细化管理的重要性，提出企业应采取精细化管理的措施[25]。1.2.3国内外研究述评综上所述，目前国内外对于成本控制和精细化成本控制的研究均已较为全面，为企业完善成本控制提供了理论依据。国外对于成本控制的研究开始较早，相关理论也更加成熟，国内虽然开始晚，但也已经取得一定的成果，成本控制的相关理论也逐渐成熟。经过对国内外研究现状的分析，可以发现国内外学者对汽车零部件相关成本控制方面的研究较少，本文通过对模塑科技成本控制中存在问题的研究，构建出符合汽车零部件发展的精细化成本控制体系，为该企业降低成本、提高经济收益提供参考方案。1.3研究内容与研究思路1.3.1研究内容本文以模塑科技为例，在相关精细化成本控制概念和理论的基础上，通过调查分析等相关方法对该企业在成本控制中存在的不足进行分析研究，构建出适合该公司的精细化成本控制体系，主要包括以下几个方面的内容：第一部分是绪论。本部分主要通过整理相关文献综述，介绍本文的研究背景和研究意义，同时概括介绍了本文的研究内容和方法等。第二部分是概念界定及基本理论。本部分主要介绍了成本控制和精细化成本管理的概念、内容和基本理论。第三部分是模塑科技成本控制现状及问题。本部分主要介绍了模塑科技的基本情况，通过分析该公司的相关指标，了解该公司成本控制的相关情况，并进一步明确该公司在成本控制中存在的问题。第四部分是构建模塑科技精细化成本控制体系。本部分主要针对模塑科技出现的问题，考虑到汽车零部件制造的业的特点，构建出一个精细化成本控制体系，并说明其可行性。希望能为模塑科技以后的发展提供一定的帮助。第五部分是结论。本部分是对模塑科技成本控制中存在的问题及构建的精细化成本控制体系进行总结。1.3.2研究思路精细化模式下的模塑科技成本控制研究精细化模式下的模塑科技成本控制研究本文研究背景研究意义国内外现状研究内容、方法全面成本控制全员成本控制预算控制成本控制理论企业简介及成本控制现状分析企业简介企业成本控制组织及制度成本核算不精细粗放管理增加成本企业成本控制存在的问题成本预算精细化成本核算精细化成本控制精细化精细化成本控制体系全文总结结论企业经营状况成本控制制度不健全成本考评精细化图1本文思路框架1.4研究方法和数据来源1.4.1研究方法1.4.1.1文献分析法通过查阅和分析文献资料，研究关于企业成本控制的理论和方法，分析国内外目前关于企业成本控制理论的研究情况，对成本控制有进一步的了解，为本文的研究提供了理论基础和方向。1.4.1.2数据比较分析法本文通过将模塑科技不同时期的收入与成本费用进行比较，得到收入与成本费用的变动情况，从而掌握企业目前成本控制效果，客观分析当前企业在成本控制方面存在的问题，有助于构建相对合理的精细化成本控制体系。1.4.1.3案例研究法本文以模塑科技为研究对象，通过分析该公司近几年经营过程中的成本费用数据，并结合相关实际情况，发现该公司在成本控制中存在的问题，并根据相关理论构建精细化成本控制体系。1.4.2数据来源本人于2021年1月跟随实习事务所对模塑科技进行审计，在审计期间与该公司有关部门负责人就成本控制方面的相关问题进行了了解，得到该公司年度报告外的一些成本控制资料，本文使用数据已经过相关负责人同意，未涉及该公司机密数据。其余财务数据等通过巨潮资讯网查阅年度报告获得。2概念界定及基本理论2.1概念界定2.1.1成本精细化管理精细化管理最早是由国外学者提出的，他不仅是一种管理理念，更是一种文化。精细化管理要求企业将成本控制责任具体化，最大程度地降低管理所占有的各类资源，降低成本，实现企业经营目标。2.1.2成本控制成本控制是由相关负责人在经济业务开始至结束过程中，采用一系列措施对成本和费用进行事先预算和事中调整的管理行为，确保整个过程产生的成本费用在目标范围内。2.2基本理论2.2.1全面成本控制全面成本控制是指对企业经营过程中所有的成本进行控制，不仅包括生产中产生的资源成本和参与生产的人工成本，还包括生产前的研发成本和生产后的销售成本等。全面成本控制在传统成本控制观念的基础上做出了很大的改变，不仅空间范围比原来更大，时间跨度也比原来更长。郭萍（2020）指出企业在成本控制时，应当覆盖全部环节，不仅要包括产品的采购和储存，还要包括运输和管理，不仅要包括产品生产全过程的人工管理成本，还要包括产品的研发和宣传成本[26]。2.2.2全员成本控制全员成本控制是指发动全部人员进行成本控制，不仅包括管理人员，还包括参与生产的基层人员和技术人员。全员成本控制是指全部员工都能主动参与企业成本控制，而不是被动地接受，企业可以通过组织成本控制活动，利用一部分人带动其他人的办法达到这一效果。其次，全员成本控制要求企业在制定与成本相关的标准时，不仅要听取管理人员的意见，还要听取基层生产员工的意见，发动全体员工进行探讨。2.2.3预算控制预算控制是企业为了检验各个部门的费用支出是否符合企业事先规定的收支标准的一种经营活动。预算控制的作用不仅是为了管束各部门的费用支出，还是为了让各部门在生产经营活动中实现资源利用最大化，以达到企业制定的目标。谢力等（2020）提出为了达到预算控制的目标，应当对整个业务过程进行控制，而不是只关心数字的变化[27]。3模塑科技成本控制现状及问题3.1模塑科技简介模塑科技成立于1988年，是我国成立较早的制造业企业，该公司主要从事汽车配件、塑料制品和模塑高科技产品的开发研制和销售，凭借世界一流的生产设备，健全的技术创新机制等，已成为多个品牌公司的定点厂商。该公司在2015年以前的经营状况都是比较平稳的，但2015年之后，公司的发展遇到了瓶颈期，在营业收入一直增加的情况下，却出现了营业利润不增反降的现象，而这种现象说明了企业现行的成本控制制度已经无法适应新的市场环境，企业要想保持稳步发展，就需要对现行的成本控制制度做出相应的改变，以适应市场的发展。3.2模塑科技成本控制现状在这个科技迅速发展的大环境下，新兴企业对模塑科技的冲击是不可忽视的，模塑科技要想保持自己的市场，取得成本优势是最稳妥也是最有效的途径。但是近几年模塑科技的成本管理效率并不高，出现了成本快速增长，利润下降的问题，下文对模塑科技的基本情况进行整理分析。3.2.1模塑科技成本费用数据分析由年报可知，模塑科技的营业成本主要是塑化汽车零部件的直接材料成本，该公司2016年-2020年营业收入、营业利润和营业成本的具体数据如下表1所示：表12016年-2020年模塑科技营业成本、直接材料成本相关数据情况单位：万元年度20162017201820192020营业收入402662.13434014.98496564.74548952.81612445.26增长率-7.79%14.41%10.55%11.57%营业利润23531.0217527.117391.3113169.474288.23增长率--25.51%-57.83%78.18%-67.44%营业成本247933.13339381.42401590.99449353.19505546.95增长率-36.88%18.33%11.89%12.51%直接材料成本166899.82174739.14253274.63248108.41419013.76增长率-4.70%44.94%-2.04%68.88%注：数据来源于模塑科技2016年-2020年年度报告。由上表1可知，虽然模塑科技营业成本的增长率在2016年-2020年一直在降低，但仍大于营业收入的增长率，说明企业已经采用相关措施对企业营业成本进行了控制，但可能由于方法不对，并没有较大成效。此外，模塑科技的直接材料成本在5年内的变化极不稳定，尤其是2018年和2020年，直接材料成本增长率大幅度增高且比营业收入和营业成本的增长率高，说明这两年可能出现预算不合理的情况，导致采购成本未能得到有效控制。模塑科技2016年-2020年的期间费用和税金及附加如下表所示表22016年-2020年模塑科技期间费用和税金及附加相关数据情况单位：万元项目年份期间费用增长率税金及附加增长率201671922.4740.06%3489.78-201790475.2725.80%3948.1113.13%201898688.139.08%4306.249.07%201985230.02-13.64%4428.752.84%202090341.186.00%5211.8017.68%注：数据来源于模塑科技2016年-2020年年度报告。除2019年模塑科技的期间费用处于下降状态，其他年份均处于增长状态。对比营业收入的增长率可发现2017年期间费用和税金及附加的增长率远大于营业收入的增长率，说明在2017年企业可能存在开支计划外的费用支出问题。在2018年至2020年期间费用和税金及附加的增长率逐渐降低，说明该公司已经意识到费用超支的情况，并已经做出相关控制措施。将企业营业收入、营业成本和期间费用的增长率绘制为折线图，具体如图2：注：纵轴为增长率，横轴为年份（年）。图22015年—2019年营业收入和费用增长率对比由图2可以清晰看出，在2016年-2020年间，模塑科技的营业成本增长率均大于营业收入增长率，尤其是2017年，差额达到了11.08%。期间费用增率只在2017年增长较多，其余年份增长较少。综上所述，该公司在2016年-2020年的成本管理可能出现问题，才导致企业出现成本过高的情况。3.2.2模塑科技成本控制组织结构模塑科技的成本控制结构采取的是总经理负责制度，并设置专门的成本控制部门，由成本控制部门领导对整个公司的成本进行管控，各部门领导人对本部门的成本进行管控。并按规定定期向成本控制部门递交本部门的成本分析报告。模塑科技成本组织结构具体如下图2：成本控制部门领导成本控制部门领导总经理成本控制部门各部门负责人各部门员工图3模塑科技成本组织结构对于模塑科技的成本控制组织结构，成本控制部门领导主要对成本控制部门的各项工作进行监督，对成本控制部门提交的报告等进行审核，组织员工进行成本控制；成本控制部门主要负责企业有关成本的业务，对企业成本进行核算、研究，对各部门成本控制情况进行汇总整理，对其他部门的成本控制计划落实情况进行监督；各部门负责人主要对本部门的成本进行管理控制；各部门员工根据部门负责人的要求落实成本控制相关工作。3.2.3模塑科技成本控制制度为了合理规范企业成本控制工作，有效管控企业成本支出，企业根据实际情况，以国家各项法规为基础，编制了相关成本控制制度，例如《生产费用审批制度》、《成本核算制度》等，并下发至各个部门，以此规范各个部门的工作。3.3模塑科技成本控制存在的问题通过以上对模塑科技经营现状和成本控制现状的了解，发现该公司在成本控制的实际执行中仍存在以下问题：3.3.1成本控制制度不健全首先，虽然模塑科技存在成本预算管理体系，但该体系仍存在一些问题，例如该公司每年的预算主要由财务部编制，但由于财务部对其他部门的实际需求并不了解，在编制预算时，只能简单参考上一年的数据，所以编制出的预算容易脱离实际，无法对成本进行事前控制。在预算编制结束后，只是将预算分解下发到部门，并没有落实到员工，可能会导致预算分配不均匀，降低工作的有效性。成本预算不仅是公司资源配置的工具，更是一个企业经营战略和计划的具体表现。该公司唯有对公司内部各个方面进行合理的评估，才能清楚了解各个环节具体需要的资金和资源情况，才能切实做好成本预算工作，进而推动成本控制的管控。其次，该公司尚未建立完整的成本控制考评制度。虽然每年都有编制年度预算，但对于部门整体的成本控制既没有明确的评价标准和奖罚制度，也没有专项部门对各部门的预算执行情况进行考核。在成本考评时只是单纯参照上一年的成本费用，而不考虑当年的实际情况，容易使各部门领导对控制成本产生消极心理，不利于发挥领导者对员工成本控制情况的监督作用。对于企业占比最多的生产工人，亦没有相应的成本控制激励制度，而他们恰好是生产成本产生的关键因素。公司应根据实际情况设置相应的考评制度，提高员工参与成本控制的积极性，进而有效控制成本。3.3.2成本核算不精细目前模塑科技在成本核算方面的问题主要是成本费用的分配和归集不合理。据调查，模塑科技的某些子公司在产品成本的核算方面，仍然是以产量为依据的，并没有考虑生产流程带来的影响，很容易导致产品成本错估的情况，进而影响成本预算目标的确定。例如某些汽车零部件制作过程较为复杂，耗费资源较多，有些汽车零部件的制作过程较为简单，耗费资源较少，但若此时按产量进行制造费用的分摊核算，容易形成成本失真的情况。原有的成本核算方法主要针对产品进行费用的分配，不利于企业分析费用产生的动因，无法准确控制成本。3.3.3粗放管理增加成本在制造业迅猛发展的情况下，模塑科技的营业利润却在连年下降，收益十分不理想。在2016年-2020年间，模塑科技的营业利润从23531.02万元下降至4288.23万元，增长率一度达到-67.44%，营业成本却从347933.13万元增长到505546.95万元，增长率在2017年达到最高，五年内的营业成本的增长率均大于营业收入的增长率。由以上数据可知，模塑科技成本控制不到位，存在管理上的漏洞。对于2020年，企业营业利润增长率过低的原因不仅是成本控制出现问题，也有新冠疫情的影响。在竞争如此激烈的情况下，企业利润降低的原因不仅来源于市场竞争，更是因为自身成本未得到有效控制。经调查，企业在成本控制方面存在形式大于实质的问题，例如只提出“成本控制重于泰山”的口号，却没有制定切实可行的方案。以及在预算控制时，未设立相关部门进行监督；在销售控制时，未对宣传成本进行重点控制。4构建模塑科技精细化成本控制体系4.1模塑科技主要产品生产流程根据与企业内部员工沟通，可知模塑科技的主要产品为汽车零部件，以保险杠为例，生产流程如下图4所示：图4模塑科技主要产品生产流程图4.2模塑科技关于精细化成本控制的必要性由于模塑科技的主要产品是汽车零部件，而汽车零部件行业的政策和格局逐渐明确，企业生产发展的竞争优势主要依赖于内部管理的提升，因此，实施精细化成本控制是我国汽车零部件行业的必然选择。汽车零部件行业实施精细化成本控制是企业发展的需要，是提高企业竞争优势的保障，有助于企业形成科学的管理体系。4.3模塑科技精细化成本控制的目标和原则4.3.1设计目标对成本进行精细化控制的近期目标就是将采购成本和经营费用进行改善，尽快解决该公司成本居高不下的状况，在未来五年内维持营业成本增长率小于营业收入增长率。长期目标是通过开展精细化成本控制，逐步建立更规范更细致的成本控制组织和成本控制体系。通过精细化控制，从业务开始时期进行数据的收集、统计，为企业内部控制提供强有力的数据支撑，通过数据显示各部门之间的联系，整合汇总后将各部门组合成一个整体，形成共同协作的现状。以精准数据为支撑，找到企业在成本控制中存在的问题，为管理层做决策提供依据，保障公司实现成本控制目标。4.3.2设计原则精细化成本控制体系的实施主要遵循以下原则：第一，遵循成本效益原则。模塑科技的成本控制目标就是在保证企业正常发展的情况下，将成本进行最大化压缩，从而提高收益。第二，遵循全面性原则。模塑科技的精细化成本控制一定要具有全面性，从企业、员工和整体经营过程三个环节进行控制。第三，遵循连续性原则。由于企业经营是一个连续性的活动，所以相关精细化成本控制也要具有连续性和一致性，不能朝令夕改，否则无法顺利执行，也达不到预期的效果。第四，遵循目标控制原则。任何的成本控制方法都是为了达成成本控制目标。在一个成本控制期间应当设立一个总体目标和多个分目标。总体目标是成本控制期间总的成本控制目标，分目标是成本控制期间阶段性的细节目标。对于目标的管理一定要严苛，应当随机进行抽查和修订。第五，遵循权责利相结合的原则。在开展精细化成本控制时，要将权利、责任和利益进行结合，同时将各部门的责任、权利和义务进行明确。4.4关于模塑科技精细化成本控制体系的构建根据上文的探究和分析，发现模塑科技的成本控制管理模式还不够细化，通过查阅大量关于精细化管理的文献，在汽车零部件企业特点的基础上，结合相关目标及原则，构建出模塑科技精细化成本控制体系。具体如下所示：预算精细化预算精细化核算精细化控制精细化考评精细化1.制定目标2.编制预算3.预算分解下发1.共同费用分摊2.作业成本法核算1.预算精细化控制2.采购精细化控制3.销售精细化控制1.成本控制考评制度2.成本控制考评标准3.成本控制考评实施图5模塑科技精细化成本控制体系4.4.1预算精细化成本预算是成本控制的第一步，也是成本控制能顺利实施的前提条件。要想做到预算精细化，就必须要建立全面的成本预算体系，使预算具有计划性，从而实现预算编制、调整、实施、控制、分析和考核全过程的精细化控制。要想保障成本预算顺利实施，应建立精细化预算组织体系，具体如下所示：企业预算控制部门企业预算控制部门预算控制小组财务部生产部人力资源部成本控制部采购部销售部研发部图6精细化预算组织体系在精细化预算组织体系中，预算控制部门是最高权力机构，预算控制部门下设预算控制小组，预算控制小组是由公司各部门相关负责人组成的。预算控制小组采用作业预算法，经过反复商讨，计算得出符合公司实际发展要求的预算目标。预算控制小组会根据制定出的预算目标，与财务部共同进行预算的编制，制定出总预算指标，并将预算指标细化，落实到岗，责任到人。具体如图7所示：总预算指标总预算指标各部门各个小组个人人工费指标运输费材料费…指标指标指标指标指标指标指标指标………图7成本预算指标分解以制造费用为例，假设该公司下一年的制造费用预算为60000万元，可根据精细分解方法将总预算分解下发至个人，相关分解下发步骤如下所示：总预算：60000总预算：60000第一生产车间：27000A生产小组：4000个人：150维修费：630015000薪酬：35000物料费：7000…1000500090064001590020………图8制造费用预算指标分解示例4.4.2核算精细化在制造业成本核算体系深化改革的环境下，成本核算方式逐渐细化，尤其是汽车零部件的成本核算更加精细。根据企业年度报告和与相关负责人的沟通结果获悉，模塑科技的间接费用主要由物料消耗费、折旧费等构成，若对其进行核算精细化，可运用作业成本法，在确定模塑科技的成本核算对象之后，利用作业成本法对共同费用进行分摊。首先按产品生产流程特征进行作业划分，并确定作业中心，然后确定作业所消耗的资源，明确作业动因，将资源耗费归集到各作业中心，如表3所示，再按成本动因率将成本分配到各个产品中，如表4所示：表3模塑科技共同费用按作业成本法进行分配间接费用准备中心初加工中心喷漆中心...合计物料费职工工资福利费其他费用折旧费维修费...合计表4按作业中心进行费用分摊作业中心产品1产品2...合计准备中心初加工中心喷漆中心...以2020年某一批产品的制造费用为例，将制造费用按作业成本法进行分摊，首先确定资源消耗明细表，具体如下所示：表5模塑科技2020年制造费用资源消耗明细表单位：元制造费用金额维修费14342.90职工工资32498.41折旧费12098.85物料费11182.47其他费用7768.33合计77890.93注：数据来源内部资料。在明确制造费用资源消耗明细后，按相关标准将产品作业全过程划分为准备中心、初加工中心、喷漆中心、固化中心和检验中心等作业中心，并确定其成本动因，具体如表6所示；然后将资源耗费归集到作业中心中，具体如表7所示；然后统计作业成本动因量，并计算各作业中心成本动因率，如表8、表9；最后将费用进行分摊，如表10。具体如下（本部分以零部件A为例）：表6作业中心和成本动因表作业中心成本动因计量单位准备中心人工工时初加工中心机器工时喷漆中心机器工时固化中心机器工时检验中心人工工时注：数据来源内部资料。表7模塑科技2020年制造费用资源消耗明细表单位：元制造费用金额准备中心初加工中心喷漆中心固化中心检验中心维修费14342.901290.864446.304302.872438.291864.58职工工资32498.413574.8210399.499424.546174.702924.86折旧费12098.851451.863387.684234.602419.77604.94物料费11182.471677.373242.923354.741901.021006.42其他费用7768.33932.202330.502408.181242.93854.52合计77890.938927.1223806.8723724.9214176.717255.31注：数据来源内部资料。表8作业成本动因量统计表产品类型准备中心初加工中心喷漆中心固化中心检验中心零部件A301958837432102零部件B28588785041689零部件C30776280038287合计893260724871230278注：数据来源内部资料。表9各作业中心成本动因率计算表单位：元作业中心成本动因成本费用作业动因量作业动因率准备中心人工工时8927.1289310.00初加工中心机器工时23806.8726079.13喷漆中心机器工时23724.9224879.54固化中心机器工时14176.71123011.53检验中心人工工时7255.3127826.10注：数据来源内部资料。表10零部件A作业成本分配表单位：元作业中心作业动因率零部件A作业动因量零部件A作业成本准备中心10.003013010.00加工中心9.139588746.54喷漆中心9.548377984.98固化中心11.534324980.96检验中心26.101022662.20注：数据来源内部资料。 4.4.3控制精细化成本控制是根据前期制定的成本预算目标，对生产经营过程中产生的成本费用进行调整和控制。为解决模塑科技管理较为粗放的问题，可结合公司的经营情况，制定出符合公司发展的成本控制体系，主要包括预算控制、采购控制、销售控制三个环节，具体流程如图9所示：成本控制成本控制1.强约束力2.监督执行3.审计监督1.供应商选择2.采购模式3.采购流程1.销售环节2.营销预算3.绩效考核预算控制采购控制销售控制图9成本控制组织体系企业要想实现精细化成本控制，首先要实行预算控制，确保企业费用支出不偏离这一预算指标。企业在执行精细化预算的过程中，要赋予其强大的约束力，同时，也要引起各级部门的重视。为了确保预算目标的顺利实现，相关部门的监督和审计部门的专项审计工作也是必不可少的。采购控制在成本控制中也是至关重要的，主要可从供应商选择、采购模式和采购流程三个方面进行控制。对于供应商的选择，企业可根据行业相关标准，制定《供应商管理程序》和《采购业务管理制度》等内部控制管理制度，在确保供应商水平合格的范围内，选定最终的供应商。对于采购模式和采购流程，由于不同车辆所需的零部件不同，制造这些零部件所需的模具也就不同，为降低风险，企业可在新车型竞标成功后与整车厂商签订供应商指定合同。销售控制是成本控制的重点环节。在销售控制的过程中，首先要优化销售控制流程，运用科学的方法选择客户，运用合理的流程化管理模式对销售成本进行精细化控制。其次要建立合理的营销成本预算制度，对产品的营销成本进行重点控制。最后要完善绩效考核制度，不再将销售业绩作为唯一标准。4.4.4考评精细化成本考评是成本控制的最后一个环节，但也是不可忽视的。精细化的成本考核主要从预算的完成情况和部门及员工在成本控制中的表现两个方面进行评价，从而达到激励部门和员工的目的。具体考评体系如下图10所示：成本考评部门成本考评部门成本考评体系成本考评制度成本考评标准成本考评要素预算与实际成本差异成本控制责任意识成本考评结果奖惩图10成本考评体系如图10所示，企业首先应建立成本控制考评部门或者设置专员进行成本控制考评工作，然后建立并完善相关成本控制考评体系。对于成本控制考评体系，企业应当面向全体部门和员工建立全面的成本控制考评制度和标准，然后在完成预算目标的基础上对预算与实际发生成本的差异进行考察，作为最终考评的一部分，并对各个责任中心在成本控制中的表现进行考评，且成本控制考评不仅需要领导参与，也需要部门员工参与，确保其公正性。在考评结束后，根据考评结果进行相关奖惩方案。成本控制精细化考评不仅要在会计期间结束时进行，还要贯穿企业生产经营全过程。4.5模塑科技实施精细化成本控制保障措施精细化成本控制能够顺利进行的前提条件是模塑科技对于精细化成本控制足够重视，并提供相关保障措施。主要包括组织领导保障、人力资源保障和相关制度保障。4.5.1组织领导保障针对精细化成本控制体系的实行，不仅需要有完善的制度，还要有领导的重视和支持，进一步强化关于实施精细化成本控制的管理。由于成本控制工作主要与财务部有关，所以需要企业分管财务部的领导格外重视，并且在有条件的情况下建立精细化成本控制小组，并在工作中深化精细化成本控制理念，使精细化成本控制得到切实落实。4.5.2人力资源保障要想成功实施精细化成本控制，高素质的工作人员是必不可少的。由于员工是精细化成本控制的具体实施者，所以他们所具备的知识体系和相关能力等都会影响精细化成本控制的实施。短期来看，企业可采取引进高素质人才的方式保证成本控制人员的整体综合水平；长期来看，企业要定期对员工进行培训，切实提高员工综合业务水平。4.5.3相关制度保障任何体系制度的落实都需要监督考核，成本控制工作也不例外。为确保精细化成本控制顺利进行，企业需要将精细化成本控制融合到相关考核制度里，并结合激励制度促进各部门和员工主动参与精细化成本控制。在具体实施时，要先对不同责任中心制定不同的目标，然后将预算目标落实到岗，最后根据相关考评制度进行考核。5结论企业要想在竞争激烈的市场环境中健康发展，在保证收入的同时更要保证成本优势。本文结合成本控制和精细化成本控制的相关理论，采用文献分析、数据分析等研究方法，以模塑科技为研究对象，对其成本控制现状进行深入的分析与研究，发现了该公司在成本控制中仍存在不足，以该公司的经营特点为基础构建出精细化成本控制体系，并提出了相应的基础保障措施。通过本文的研究，主要得出如下结论：通过将模塑科技的经营状况和调查结果相结合，发现该企业存在成本核算不精细和成本控制制度不健全等问题。针对模塑科技存在的问题，以精细化成本控制理论为依据，本文构建了精细化成本控制体系。首先确定设计该体系的目标及原则，然后将成本预算、成本核算、成本控制和成本考评进行精细化设计，最后提出组织领导保障和人力资源保障等基础保障措施。本文的研究成果不仅能为该公司改善成本控制问题提供思路，也可以为其他存在相似问题的企业提供参考。参考文献[1]张勇.当前制造业成本管理存在的问题及对策[J].财会学习，2019，（03）：109-110.[2]HarrisEmerson,CassidyLeeAnn.Managingconstructioncosts[J].Hospitals&HealthNetworks,2012,Vol.86(3),pp.71,69-70.[3]ThomasW.Guenther,SimoneGaebler.Antecedentsoftheadoptionandsuccessofstrategiccostmanagementmethods:ameta-analyticinvestigation[J].JournalofBusinessEconomics,2014,84(2).[4]Borys