资深HRBP实战经验分享

资深HRBP实战经验分享汇报内容HRBP由来及含义第一部分HRBP的价值第二部分HRBP胜任能力模型第三部分HRBP工作流程与汇报模式第四部分三支柱之间的协作第五部分后记第六部分一、HRBP由来及含义传统HR的工作：考勤人员招聘薪资发放基础培训社保处理劳动关系绩效考核……

这些工作主要集中在传统的人事层面，那么到底这些工作产生的价值量是？HumanResourcesBusinessPartner（简称HRBP）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。阿里（政委）、华为（华为大学）、腾讯等等。一、HRBP由来及含义一、HRBP由来及含义人力资源三支柱模型，是1997年戴维·尤里奇在《人力资源冠军》中逐渐衍生出三支柱理论，即人力资源专家（COE）、人力资源合作伙伴（HRBP）、人力资源共享中心（SSC）。在2001、2002年进入中国。一、HRBP由来及含义1、种子期（1998-2004年）：外企500强进行人力资源转型，2000年之后开始把HRBP种子带到国内，HRBP模式率先在外企流行。2、萌芽期（2004-2008年）：2004年阿里推行政委体系，2007年推行人力转型，HRBP模式开始在互联网和科技型企业推行。3、发育期（2008-2012年）：随着互联网和科技型企业在国内的影响，HRBP迅速遍及互联网和各类新型行业，部门制造业也开始应用，海尔2008年引进BP模式。4、青春期（2013年至今）：借着移动互联网和科技创业热潮，HRBP开始被更多行业和企业应用。种子期萌芽期发育期青春期一、HRBP由来及含义HRBP是派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、招聘、培训、薪酬激励等，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务单元和整个人力资源体系之间的沟通，将人力资源各项政策和方案在业务单元的落地，最终帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的新型人力资源管理模式。业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或职能的一个或几个部门的集合。一、HRBP由来及含义1、HR——HR基础能力HR指的是什么，指的是知识和技能，这是HR的基础，这是HR存在的价值，这也是业务部门所欠缺的，希望HRBP帮助部门弥补的，这是HR的立身之本。2、B——业务理解力B就是业务理解力，HRBP不是直接去做业务，也不跟业务部门比拼业务的理解力。而是理解业务部门的核心业务和产品，了解业务部门的术语行话。3、P——合作包容能力P是一种态度，即合作包容的能力。协调好业务部门与人力部门的关系，达到两边合作与共赢的状态。HRPB知识与技能业务理解能力包容与合作HRBP已被视为HR职能中一个普通职位。这是HR占星无法成功的关键原因。BP是一种思维，也是一种能力。现在很多企业只有HRD或HRVP才可能成为业务伙伴。一、HRBP由来及含义从工作属性来看：传统HR属于职能导向工作，而HRPP是以业务需求为导向；从工作形式来看：传统HR更关注把事务性工作做好，而HRBP需要关注更多的前瞻性，策略性工作；从工作要求来看：传统HR属于被动工作，各岗位深耕单一技能即可，而HRBP属于主动性工作，人力资源多面手，并具备整合资源解决问题的能力；汇报对象：传统HR只向HR负责人汇报，而HRBP大多是双线汇报，即HR负责人和业务负责人。传统HR和HRBP的区别一、HRBP由来及含义汇报内容HRBP由来及含义第一部分HRBP的价值第二部分HRBP胜任能力模型第三部分HRBP工作流程与汇报模式第四部分三支柱之间的协作第五部分后记第六部分二、HRBP的价值信息共享主动赋能提升效益HRBP是为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的桥梁和载体HR变被动为主动，主动给业务部门全方位赋能，主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求HRBP下沉到业务部门，利用自身专业优势提升部门员工、团队和组织能力，促进组织目标达成HRBP价值体现二、HRBP的价值

HRBP体系建立的意义对业务部门的意义HRBP体系对业务部门最显著意义即多条口对接归一。简单来说，人事基本事项和需求可在部门即可内解决，当前业务部门人力资源问题则与对应模块同事对接，HRBP体系建立后，业务部门内部人力方面的问题优先在HRBP处解决。部门员工与人力资源部建立零距离沟通，更加畅通、高效、便捷。HRBP体系对业务部门深层次意义在于帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，树立对内部客户服务的意识，为他们提供专业的人力资源方案。如部门的人才梯队、内部培训，高端人才招聘、员工关系管理等。二、HRBP的价值

HRBP体系建立的意义对人力资源部的意义HRBP体系对人力资源部最直接意义是专业的人做专业的事。深入一线，了解和掌握一线的情况。COE深挖所负责模块的业务，不断完善各模块的政策和顶层设计，SSC的同事把流程做到最优，效率优先。一方面减少日常与普通员工沟通的时间，正常情况下与HBRP沟通，了解部门情况。另一方面可随时了解业务部门人员的情况，把握业务部门人力资源健康情况，以便从顶层设计角度出台新政策和新方案的可行性。二、HRBP的价值三、HRBP的价值

HRBP-冰山图基本价值核心价值很多企业的HRBP仅仅侧重某一方面的工作如招聘、培训或是完成COE/业务部门领导交代的常规人力资源工作，不主动深入到业务部门挖掘内部问题，仅停留在业务部门表面。HRBP发挥人力资源专业优势，在深入了解业务的前提下，主动潜入“冰山下面”，挖掘业务部门存在的问题，并积极制定解决方案，促使业务目标的达成。汇报内容HRBP由来及含义第一部分HRBP的价值第二部分HRBP胜任能力模型第三部分HRBP工作流程与汇报模式第四部分三支柱之间的协作第五部分后记第六部分三、HRBP胜任能力模型

王某某，资深人力资源从业者，在十多年的人力资源工作中，总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。聚焦客户：用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维；理解业务：理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案，还要了解所负责的业务内的知识；’澄清问题：第一，是你的问题还是别人的问题？第二，是现实的问题还是演绎的问题？第三，是将来的问题还是过去的问题？建立关系：和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们；结果导向：做事切勿雷声大雨点小、虎头蛇尾。做事坚持“以终为始”的思维模式；有效创新：不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！专业能力：将HR具备的人力资源综合能力融入日常工作中，这也是HBRP生存之本。专业能力聚焦客户理解业务澄清问题建立关系结果导向有效创新HRBP的综合要求HRBP是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。要理解业务。理解=了解+感同身受。HRBP们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。三、HRBP胜任能力模型汇报内容HRBP由来及含义第一部分HRBP的价值第二部分HRBP胜任能力模型第三部分HRBP工作流程与汇报模式第四部分三支柱之间的协作第五部分后记第六部分1、HRBP与业务部门沟通的四个关键步骤四、HRBP工作流程与汇报模式第一，把与业务部门实现共赢作为目标作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。四、HRBP工作流程与汇报模式找到关键人，打好信任的基础想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。关键人分为三类：业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；有影响力的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。四、HRBP工作流程与汇报模式第三，了解业务，寻求共赢

深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解。在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。四、HRBP工作流程与汇报模式承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；了解（Recognize）HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。最经典的形式就是组会讨论。CRIB型四、HRBP工作流程与汇报模式第四，循序渐进，体现价值循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”。因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；我们的资源也是有限的，不可下猛药；业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程；

刚开始帮助业务部门处理最迫切额需求。根据组织的不同特点规划工作。四、HRBP工作流程与汇报模式二、汇报内容首页使用样式业务部门人力资源部业务部门&人力资源部直线汇报业务部门直线汇报人力资源部双线同时汇报，关系设在人力资源部HRBP不隶属于人力资源部而是归属业务部门，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面指导，不直接对考核负责。HRBP是由人力资源部派驻到各业务部门，其考核隶属人力资源部，HRBP协助业务部门进行相应的人力资源工作。HRBP同时向人力资源部和业务部门进行汇报，即矩阵式汇报，设定相应的考核细则。2、HRBP汇报模式四、HRBP工作流程与汇报模式汇报内容HRBP由来及含义第一部分HRBP的价值第二部分HRBP胜任能力模型第三部分HRBP工作流程与汇报模式第四部分三支柱之间的协作第五部分后记第六部分五、三支柱之间协作人力资源部：人力资源规划招聘与配置薪酬福利培训与开发绩效管理劳动关系……HRBP业务部门：人力资源规划薪资福利培训劳动关系绩效考核人员配置人才盘点业务部门疑难……(人力相关)人事各项政策在业务部门有效落地提升人效、促进组织良性发展

HRBP工作界面HRBP事业部1HRBP事业部2HRBP事业部3HRBP事业部4利用HR专业优势为业务部门领导献计献策，促进员工、团队、组织的发展。人力资源部（COE、SSC）招聘薪酬福利培训与发展劳动关系推动原则，政策制度和文化的一致性结合事业部的情况执行公司人事政策业务部门人力资源规划1234熟悉组织熟悉人学习业务学习产品解决业务部门最迫切需求主动发现并解决问题给业务领导出谋划策调研、访谈部门及科室领导参加部门例会主动沟通主动学习诊断组织健康状况为部门人力资源管理提供策略优先解决业务部门最迫切需求（如招聘、培训等）

HRBP工作方法五、三支柱之间协作人力资源专家COE人力资源合作伙伴HRBP人力资源共享中心SSC业务部门问题反馈方案支持交付服务需求反馈制度规范问题反馈公司人力政策及COE要求落地服务与挖掘业务需求，解决业务部门难点、痛点设计、优化相关政策、流程实施各项目的总体方案、时间节点、要达成的结果下达至BP优化日常工作流程，达到效率最优；提供基础信息和数据服务

三支柱体系搭建人力资源专家COE人力资源合作伙伴HRBP人力资源共享中心SSC业务部门问题反馈方案支持交付服务需求反馈制度规范问题反馈以社会招聘为例负责专项招聘核定各业务部门周期内的招聘指标更新招聘管理规定定期汇总各BP的招聘进度各类招聘渠道的维护，对整体招聘指标负责。解答BP的疑问、指导各BP招聘工作负责部门的日常招聘工作最新的招聘政策在部门内宣贯管控部门招聘的数量和质量定期反馈招聘进度至招聘COE对部门招聘指标负责协助COE校园和专项招聘根据COE、HRBP提供的入职名单，定期跟踪入职人员审核入职人员入职材料办理工牌、档案等人力资源专家COE人力资源合作伙伴HRBP人力资源共享中心SSC业务部门问题反馈方案支持交付服务需求反馈制度规范问题反馈以培训为例对整个公司的培训负责制定年度培训计划更新培训管理规定负责公司级及专项培训定期跟踪各BP的培训执行情况。解答BP的疑问、指导各BP培训工作负责部门的各类培训的调研负责部门的日常培训组织、台账更新负责部门内部讲师的聘任统计部门培训课程和课酬统计等协助COE开展专项培训费用报销课酬汇总支付培训材料制作……汇报内容HRBP由来及含义第一部分HRBP的价值第二部分HRBP胜任能力模型第三部分HRBP工作流程与汇报模式第四部分三支柱之间的协作第五部分后记第六部分六、后记人员规划：配置BP【可兼岗】，人均服务300-350人，可覆盖职能部门，业务部门+职能混合模式（后期COE同事有兴趣也可考虑兼职）管理工具：不断完善BP管理工具，如工作台账、员工访谈、人才盘点、人才梯队建设等。培训体系：可考虑建立高官和中层大讲堂，培训形式个性化等人力资源服务工具：可考虑建立人力资源微信公众号，定期更新各类人事政策（主要看是否有必要）、建立部门内部最快最高效的沟通渠道。分享完毕请批评指正HRBP如何创造价值中国深圳A、DAVE的三支柱HRBP(HRBUSINESSPARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。B.“炸掉人力资源部”HRBP定义1996年《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫·尤里奇提出了：HR的四种角色1234战略伙伴变革推动者员工后盾行政管理专家1997年，尤里奇出版了人力资源领域的里程碑之作HumanResourceChampions“HR应该关注贡献和成果，而不是专业活动本身”。C.HRBP的七项胜任力第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。第二，HRBP这个岗位未来最有价值。第三，HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。一个好的HRD原本就是一个大BP！3、澄清问题HRBP胜任力2、理解业务6、有效创新4、建立关系5、结果导向7、专业能力1、聚焦客户HRBP分为三个境界。一、大家是否认可你；二、业务部门是否会把你当作一个搭档；三、更高的境界在于业务部门、合作伙伴，是不是愿意和你合伙。D.优秀HRBP的“5P”业务因为HR而顺、进而盛！1、业务意识HR也应该会用数据讲话。拉姆·查兰的《CEO说》，他对商业智慧的解释分为四个指标：现金净流入，资产收益率，业务增长，和客户。2、业务参与BusinessPerceptionBusiness

Participant了解行业趋势、技术趋势。一是经常参加高层会议。二是多参加业务会议。三就是和业务部门一起工作。

3、业务行家BusinessProfessional善于发现问题，必须拥有业务敏锐度。要有方法论，工具化。发现问题就要解决问题，说出自己的三个解决方案。4、

业务玩家BusinessPlayer一是要展示自己，成为“明星”。要具有“跨界”和“影响力”。二是会做teamwork。要了解团队里每一个人的强项优势，三、是沟通协调。5、业务伙伴BusinessPartner创造价值，成为盈利的贡献者。既要基础服务，是必须做的事，也要做增值服务。确认HR是团队的领导者，《重新定义战略》一书中提到，企业的功能部门都是战略车轮的一部分。制定并管理人资战略规划、政策及管控发展企业文化与价值观管理与发展组织结构招聘、获取

和选择发展与培养员工管理员工绩效激励与

保留员工管理员工异动管理员工关系提供人资建议

咨询提供员工事务服务管理人资系统制定人资战略及规划制定企业文化策略管理组织设置制定招聘政策与规划规划学习与发展管理绩效目标设定制定薪酬政策与规划管理员工入职管理职业健康安全向各级管理者和业务部门提供咨询建议管理人力资源信息规划人资系统制定并

更新人资计划传播与沟通

企业文化管理岗位设置管理招聘渠道管理能力资格管理绩效辅导管理薪酬预算管理试用期转正管理员工休假协助管理者执行人力资源政策制度管理员工考勤管理人资系统需求管理人资内控与绩效评估和应用

企业文化制定年度人员规划管理招聘需求与计划识别与选拔

人才管理绩效评估定薪、调薪管理人员调动管理劳动关系

核算工资与奖金提供人资系统支持制定并实施人资政策、制度及流程

管理编制变更管理社会招聘管理继任计划管理绩效改进管理津贴补贴转换用工类型管理前雇员管理劳动合同管理数据与

报表评估与优化人资流程分析与优化

组织管理校园招聘发展领导

与个人评估与优化绩效体系管理灵活福利管理员工离职离岗管理差异化服务管理人事档案管理人资系统

数据质量管理人资方面的战略性外包和并购工作

管理内部招聘管理干部日常考察

管理法定福利管理员工全球外派管理员工流失管理员工差旅

管理人资方面的资产剥离和人员归遣评估与优化招聘效果管理学习需求评估与优化薪酬激励

管理员工沟通管理员工其他事务管理人资供应商

开发学习内容

管理员工奖惩提供员工人资咨询与服务管理人资内包与外包交付与实施

培训管理企业减员

评估学习发展效果

单击此处编辑母版标题样式物竞天择、适者生存无依赖市场压力在内部传递企业必须根据环境不断变化人是自利的利益是员工走在一起的原因利益本质是生存的空间和机会信任以不信任和制度约束为基础家庭、责任和爱企业的生存基础是创造顾客经营是为顾客利益调配资源企业的目标是盈利管理假设天道商道人道F.管理假设G1.组织架构等级森严产品和部门之间却相互交错一张散开的网络占山为王军阀割据极致的集权臃肿的法务部亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。G2.定岗定编的研究与操作难度重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其