《电信公司员工激励问题及改进措施（9100字论文）》

电信公司员工激励问题及改进措施TOC\o"1-3"\h\u4032一、枣庄电信公司员工激励现状 18600（一）薪酬激励的内容 120103（二）绩效考核制度 212100（三）培训发展激励 327037二、枣庄电信公司员工激励存在的问题 311094（一）绩效考评缺乏科学性和系统性 316527（二）薪酬福利作用不突出 411171（三）公司内部缺乏沟通和企业文化认知 531836（四）缺乏因人制宜的培训机制 624005三、枣庄电信公司员工激励改进措施 625213（一）提高绩效考评的科学性和系统性 611891（二）优化薪酬福利机制 7321001.采取同岗不同酬制度 7298292.提高绩效在薪酬体系中的比重 7117693.加入学历、技能工资、关键岗位等津贴 81286（三）强化公司内部沟通和企业文化认知 85584（四）优化培训机制 9272结论 102090参考文献 11引言随着全球经济一体化进程加快，技术变革迅猛发展，企业如何在激烈的竞争中保持持续优势，实现企业战略目标是当前企业面临的重大课题。在动态的市场环境下，落后的人力资源部管理制度会严重制约企业发展，无法有效形成并发挥企业核心竞争力。人力资源被视为现代企业发展的重要战略资源，良好的人力资源管理体系能够保证企业用人制度的科学性与严谨性(李明哲,张海涛,王雪莉,2022)。企业激励机制是人力资源体系的重要内容，在人力资源管理体系中占据核心位置，关乎企业运行与发展的各个环节。激励机制的科学性直接影响企业员工工作积极性、创造性以及个人绩效、企业绩效，关乎企业在激烈的人才竞争中能否占据有力地位，能否吸引人才、留住人才。科学合理的激励机制能够实现员工个人目标与人力资源管理目标、企业战略目标的一致性，对员工产生积极的引导作用，帮助员工明确自身的价值与奋斗目标(刘俊华,陈子昂,杨琪,2021)。科学合理的员工激励机制能够帮助企业留住人才、吸引人才，减少人才的频繁流动，减少培养人才过程中的成本损失，能够让员工充分发挥自身的主动性、创造性，发挥人才队伍的整体效能，提升企业整体效益，为企业创造更多的经济价值提升企业绩效，将员工个人价值与企业愿景、企业使命相统一，在实现员工个人自我价值的同时，加强员工对企业的使命感与认同感，提升企业的核心竞争力(赵文杰,黄静妍,吴晨曦,徐婷悦)。一、枣庄电信公司员工激励现状枣庄电信公司是山东通讯服务行业的代表性企业，深耕通讯服务领域多年，枣庄电信在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家通讯服务企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“枣庄市优质通讯服务企业”。枣庄电信的发展是我国通讯服务企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国通讯服务企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于通讯服务市场需求进行不断创新，使公司始终处于通讯服务行业前沿，引领通讯服务行业的发展。目前枣庄电信公司员工激励包含薪酬福利激励、绩效考核激励、岗位晋升、培训及其他精神方面的激励，通过这些激励内容、激励方式来实现对枣庄电信公司员工的激励与企业目标的实现。枣庄电信公司当前员工的年龄，其中10%人约为25岁，15%为25岁—35岁，约40%的人数为35岁—45岁，约25%的为45—55岁。约有10%为55岁。（一）薪酬激励的内容枣庄电信公司薪酬体系由基本工资、月绩效工资、津贴福利以及奖金构成。基本工资由岗位工资构成，并以岗位工资为主，依据所在岗位、级别核定薪资，同岗同酬，相对稳定。员工福利主要包括带薪休假、节日补贴、五险一金以及其他福利，如交通补助、出差补助、话费补助等。津贴主要包含人才津贴，人才评聘分开骨干、核心骨干、专家三等级。奖金精益奖、质量奖、研发项目奖、销售奖等，与公司经营效益、盈利情况直接挂钩。其中具体的薪酬结构如下所示(孙伟峰,周晓璇,冯嘉)：电信公司员工福利、津贴类福利五险一金、节假日、劳动保护、采暖、交通等福利。电信公司员工津贴人才津贴标准500元，800元，100元，涉及人数约占10%电信公司员工浮动工资奖金工资精益奖、质量奖、研发项目奖、销售奖等。电信公司员工绩效工资绩效基数：300元、400元、800元、1000元和1400元。电信公司员工基本工资岗位工资薪酬带宽：1550元－7150元，共14级。（二）绩效考核制度当前枣庄电信公司实施的绩效考核体系包含日常考核、月考核以及年终考核。日常考核主要是员工劳动纪律情况，有详细的量化标准，员工的请假、迟到、早退会直接与工资挂钩(郑雅楠,蔡宇轩)。枣庄电信公司每月绩效考核截止日期为次月的12日。具体地，各部门互评得到部门绩效得分，部门主管依据部门考核评分标准对员工个人实际表现进行打分，由高到低分为卓越（S）、优秀（A）、良好（B）、一般（C）、不合格（D）五个等级，其中卓越和优秀两等级有人数的限制，部门绩效*个人绩效*绩效基数=实际绩效。各部门主管确定考评分数与实际绩效后上报人力资源部，经管辖所属枣庄电信公司部门的副总审批签字后确认最终的考核结果，每个等级绩效工资发放标准不同，人力资源部依据考评等级结果发放绩效工资(胡志强,朱晓彤,秦思雨,陆凯,2019)。年度绩效考核是对员工全年各月份的绩效考核实际情况的综合评估，员工向所在枣庄电信公司部门主管提交个人全年总结，由枣庄电信公司部门主管根据优秀员工的设置比例直接对员工进行评估，进行打分，由高到低结果依次为卓越、优秀、良好、一般、不合格五个等级，并最终上报人力资源部审核，人力资源部进行计分、整理归档，并依据评分等级的绩效工资标准一次性发放奖金(何子萱,赖建华,邓伟霖)。枣庄电信公司员工对公司的培训机制并不太满意，其中，不满意和非常不满意的分别占51％和6％，仅有7％的员工对培训机制比较满意，主要原因是电信公司员工认为培训的课程对自己帮助并不太大，质量不高，课程缺乏针对性，过于宽泛，没有精准化的个性化培训(冉浩然,孔舒婷,袁志伟,蒋佳,2019)。正因为如此，电信员工觉得公司对于培训并不够重视。目前公司还没有一个制度化的基层反馈平台，对于员工的需求还没有特定的通道来收集。更为关键的是，长期这样的盲目的培训，非但不能起到培训的效果，满足不了枣庄电信公司员工的需求，反而会打击员工的培训积极性。（三）培训发展激励枣庄电信公司当前主要有三种员工培训方式：一是针对新进员工的员工上岗培训，二是企业内部员工在岗培训，三是员工外出考察学习培训。新进枣庄电信公司员工的上岗培训对新员进行公司基本情况、基本目标、公司文化、公司的相关规章制度以及员工的工作业务流程、业务能力等的培训，旨在帮助新员工快速熟悉公司基本情况、所在部门情况以及公司文化、公司章程制度，尽快适应工作环境，学习并熟悉掌握工作业务流程，快速进入角色(邱子阳,丁瑾萱,2017)。枣庄电信公司内部员工的在岗培训只针对在职员工工作技能、业务技术水平、专业技能的综合培训，通过有经验电信员工、优秀员工以及外聘教授、行业专家的系统培训，旨在提升员工个人的综合素质以及工作能力，了解所在通讯服务行业的发展趋势(薛沛霖,韦晨旭,任欣然)。外出考察学习培训主要针对枣庄电信公司管理人员以及部门骨干、技术岗位人员研发人员进行的培训，通过名校进修、参加行业峰会、讲座、实地参观考察优秀企业等方式展开。另外，枣庄电信公司当前的晋升渠道主要包括专业技术职务评聘以及行政管理职位晋升两种。专业技术职务评聘主要针对员工的工作业绩贡献、项目从业经历等情况予以评估，由低到高包含初级、中级、高级三个等级，逐级晋升。枣庄电信公司的行政管理职位晋升是针对员工现有的行政职务提供晋升空间，由低到高包含科员、科室主任、部门助理、部门主管、业务副总逐级晋升。电信员工晋升最终由人力资源部部门主管以及负责员工所在部门的业务副总综合评估决定。二、枣庄电信公司员工激励存在的问题（一）绩效考评缺乏科学性和系统性枣庄电信公司存在许多国企绩效考核的通病就是流于表面，绩效考核主观存在平均主义思想。根据员工的需求调查，发现枣庄电信公司员工对公平制度的需求较高。当前枣庄电信公司员工绩效考核中许多部门主管扮演着“好好先生”的角色，不得罪员工，甚至出现“轮流坐庄”的现象，进行维稳考核，绩效考核并未起到应有的激励效果。绩效考核设计不合理，枣庄电信公司的考核内容以企业发展目标想脱离，奖惩标准不合乎实际。当前枣庄电信公司当前绩效考核主观性强、定量考核少、定性考核多，绩效考核内容不明晰，考核指标很难量化，可操作性差，受考核部门主管的主观判断影响大(陶晓婷,景云飞,毛思)。一部分部门员工的绩效考核主要依据部门主管主观印象、感受“拍脑门”决定，缺乏公平性，存在人情考核，也很容易出现晕轮效应，将枣庄电信公司员工的某一方面优势或不足放大，出现一好百好或者干脆一无是处的现象，绩效考核过程不透明，过程隐蔽，这使得绩效考核很容易受到枣庄电信公司员工与上级关系的亲疏远近的影响，导致员工很难接受绩效考核结果，绩效考核结果不能得到员工充分认可，绩效考核结果与员工实际工作表现、任务完成情况关联性小，使得电信公司员工有怨言，同事关系上下级关系紧张，造成员工对企业的不信任与绩效考核的抵触情绪(魏悦然,龚子默,施明熙)。员工在工作中更多的是考虑如何满足上级领导的喜好，而不是切实提升自身的业务能力，不利于枣庄电信公司未来员工职业发展。（二）薪酬福利作用不突出通过枣庄电信公司员工满意度可以看出，员工对薪酬福利激励的满意程度一般，员工需求调查中均值达到4.03，说明枣庄电信公司员工迫切需求枣庄电信公司薪酬福利体系进一步科学化，薪酬福利水平进一步提升。以下是当前枣庄电信公司薪酬福利所存在的主要问题：当前枣庄电信公司薪酬福利水平处于市场中等偏下水平，市场竞争力低。枣庄电信公司员工近80%的员工年龄在35岁以上，面临着上有老下有小的赡养父母、教育子女的经济负担，因此员工最现实的需求就是薪酬福利水平，经济附加值，合理的丰厚的薪酬福利待遇是保障电信员工全身心投入工作，激发工作热情，发挥主动性创造性的基础，而较低的工资水平在行业市场中不具备强有力的竞争力，无法吸引年轻人才进入企业，许多刚入职不久的年轻员工因为买房、还贷压力，很容易产生离职的想法(袁雪飞,侯俊杰,纪雅)；那些资深的骨干人才很有可能为了更好的经济来源缓解巨大的经济压力而选择跳槽、离职，这造成枣庄电信公司骨干人才的忠诚度较低，很容易出现人才流失，人才断层的局面，公司员工的年龄层整体已经开始呈现老龄化趋势，严重影响企业活力与长远发展(尹宇航,蔡乐妍,侯振)。枣庄电信公司在现行员工薪酬结构中，基本工资比重较高且主要由岗位工资决定，同岗同薪，这不能充分体现员工主动性、工作贡献上的差异性，导致在同一岗位上的能力突出的优秀电信员工与能力相对平平的员工的基本工资无差别，导致分配不公平，打消员工的积极性(韩诗雨,雷明晓,谭子玥)。当前枣庄电信公司管理人员薪酬没有拉开差距，关键岗位薪酬水平低。技能人员以计件工资为主体，岗位工资比重低，而当前计件体系缺点带来的弊端日益凸显，返工返修件数量管控不严、只关注数量而质量问题设备问题不受重视，最后全都以“计件工资买单”了事。计件工时多年未进行系统性复核，一线部分岗位变成了活少钱多的香饽饽，个别班组存在人员收入失衡问题。轮岗工作又无法开展，班组内员工关系紧张。相对而言枣庄电信公司的管理人员要比普通员工的工作更加复杂，承担的责任与风险更大，但由于岗位工资水平较低，使得管理人员的薪酬与普通员工基本持平，甚至低于产量相对较多季节的操作工人的最低工资水平，公司管理人员产生负面消极情绪，对企业的满意度低下，枣庄电信公司管理效能低下(梁俊霖,潘婷娅,2021)；而且一些重要的技术人才、专业技能人员由于薪酬福利并未拉开差距，工作贡献与创造力并未得到赏识认可，变得消极怠工，一些员工选择吃大锅饭，一些电信员工则选择离职，以寻找更好的职业发展平台，造成大量的关键岗位核心人才的流失（三）公司内部缺乏沟通和企业文化认知当前枣庄电信公司倡导“精益”思想，并作为重要的管理理念、生产理念，形成公司的企业文化，但这种文化更多的是源自企业对生产、管理的需要，通过公司的宣传以及相关培训，企业员工能够对精益文化有清晰的认识，精益思想已成为公司员工日常生产、管理过程中的基本指导思想，但是当前员工对于精益文化的认同感不强，更多的是流于形式、口号上，口号可以植入员工头脑，却无法完全赢得员工内心的认同。员工对枣庄电信公司精益文化的理解也存在差异性，精益思想与员工个人价值实现之间并未建立起联系，精益文化并未真正创造出企业积极向上的良好氛围，没有激发出员工工作热情以及对电信公司的归属感、认同感，形成企业的向心力。枣庄电信公司的企业愿景与使命难以同员工形成价值层面的共识，对员工精神层面的激励匮乏。枣庄电信公司发展目标、指导思想的制定缺乏和员工的有效沟通交流，员工对公司建设的参与感不强，电信员工只是简单完成公司设定的任务指标，缺少成就感且不关心企业目标的实现情况，没有实现电信员工个人发展与企业目标的结合，缺少团队凝聚力、企业向心力（四）缺乏因人制宜的培训机制枣庄电信公司培训项目的开展主要由公司高管、部门领导决定，并未对员工进行需求调查，培训内容、课程安排不合理，往往与工作实际相脱节，无法激发员工的学习积极性，效果不理想。没有分层次，枣庄电信公司分部门有针对性地进行培训，部分员工有较高的培训、学习需求，却没能得到满足，在激烈的竞争中对当前职业前景失去信心，转行另谋出路，造成一定程度的人才流失(赵文杰,黄静妍,吴晨曦,徐婷悦,2020)。内部培训内容缺乏针对性，以业务培训为主，企业文化、战略目标、职业规划当方面的培训内容较少，枣庄电信公司内部知识老化、知识更新滞后。培训内容往往急功近利，缺乏连贯性，培训之间没有衔接往往是独立的体系，使得员工培训学习不能循序渐进，收效欠佳。另外枣庄电信公司培训资源投入有限，除了每年新进入职员工的集中培训外，枣庄电信公司当前培训以内部集中培训为主，采用讲座的方式，互动较少，内容枯燥，难以调动员工学习积极性；外出考察、进修学习的机会较少。三、枣庄电信公司员工激励改进措施（一）提高绩效考评的科学性和系统性当前枣庄电信公司绩效考核体系没有突出岗位、职务差异性，应该依据部门、岗位性质有针对性地制定绩效考核指标。以部门任务指标、岗位职责为依据，对员工工作业绩、工作努力程度、工作态度等进行综合评估。同时，尽可能地采用量化、可操作性强的考核指标，考核分值要依据当前枣庄电信公司的经营状况、业务特点、部门差异具体分析，考核指标权重根据指标在考核体系的重要程度确定，以便枣庄电信公司部门主管具体考核过程中能够客观有理有据，减少部门主管主观性评估的偏差，保证公平公正，发挥绩效考核的激励作用。由原来的各部门互评得到部门绩效得分，部门领导对员工个人给出绩效得分，部门绩效*个人绩效*绩效基数=实际绩效，变为公司指标达成情况决定各部门绩效等级分布，S（卓越）、A（优秀）、B（良好）、C（一般）、D（不及格）。各部门绩效等级分布决定部门内部员工绩效等级分布，比如当公司指标数达到110%，那么公司绩效等级处于S级，因此依据公司S等级控制部门绩效等级分布S占20%，A占30%，B占45%，C占5%，D占0%，同理，个人绩效分布参照部门绩效等级，当部门绩效等级为S，那么部门员工个人绩效等级分布为S占20%，A占30%，B占45%，C占5%，D占0%(孙伟峰,周晓璇,冯嘉)。同时需要利用好枣庄电信公司员工的个人绩效考核结果，员工个人绩效作为未来员工工资调整、晋升及长远发展的重要参考指标，为枣庄电信公司员工职业发展的参考依据，将企业总体目标、部门指标、个人岗位指标完成情况三者紧密连接起来，形成长期激励。绩效考核体系的完善是薪酬福利体系、培训机制、晋升机制发挥激励作用的前提基础，因此要将绩效考核结果与薪酬福利、培训、职位晋升挂钩，对绩效考核结果优秀的员工予以物质奖励、颁发荣誉证书，并在外部培训、岗位调动、职业晋升等方面予以优先考虑；对绩效考核结果不合格的枣庄电信公司员工，采取待岗学习、降职降薪等惩罚措施，由部门主管、人力资源部门主管对其进行谈话，找到问题及原因，探讨如何进一步改善工作的方法，电信公司内部对其进行培训。如果经过岗位调整、岗位培训依然无法胜任工作的员工与其解除劳动合同（二）优化薪酬福利机制1.采取同岗不同酬制度采取同岗不同酬，除了岗位级别不同岗位工资的差异外，同一岗位同级别设置能力评价等级，根据岗位工作强度、个人工作能力差异、领导综合评价形成岗位定级，同一岗位分为不同工资等级，拉开岗位工资距离(郑雅楠,蔡宇轩,2021)。具体地，管理、技术类员工的基本岗位工资由1550-7150元/月提升至3000-8000元/月，岗位工资等级设定由原来的14级设定为7级工资，每级设置9档，各级带宽有重叠。技能类员工岗位工资由300/月调整至1400元/月、1600元/月、1800元/月和2000元/月4档，技能员工薪酬结构由原有计件工资为主变为岗位工资为主，弥补当前枣庄电信公司计件体系只关注数量而不注重质量、工作效率低下、收入失衡问题，更好地推动电信公司的轮岗工作，兼顾效率与公平，营造班组内积极和谐的工作氛围。优化后的岗位工资，充分拉开基本岗位工资差异，并从整体上提升岗位工资水平。在枣庄电信公司同一岗位上能力突出的优秀员工与能力相对平平、较差的员工工资差别化，实现分配公平。改变枣庄电信公司吃大锅饭，消极怠工不利局面，减少关键岗位核心人才的流失。2.提高绩效在薪酬体系中的比重薪酬体系中基本工资水平是相对稳定的，不能充分体现员工在工作中个体差异性，员工的个人业务能力、个人价值和创造力更多地体现在绩效工资上，枣庄电信公司原薪酬结构中基本工资所占比重高，绩效工资占比较小，努力工作、创造突出业绩的优秀员工没能得到更多的工资报酬，严重打击电信员工的积极性、创造性。因此要提升员工绩效工资比重，具体地，管理、技术岗位绩效工资比重由10%调整至15%，设置基本工资*0.3为绩效工资基数；技能岗位绩效工资比重由10%调整至30%，充分激发员工的工作努力度，改善平均主义、吃大锅饭的现状，鼓励电信员工为企业创造更多价值。3.加入学历、技能工资、关键岗位等津贴当前枣庄电信公司员工整体学历水平偏低，通过补充学历工资与技能工资，能够为枣庄电信公司吸引更多的高学历高素质人才，尤其是高层管理岗位、专业技术岗位等核心岗位更需要具有系统理论知识的高学历高素质人才(胡志强,朱晓彤,秦思雨,陆凯)。同时，学历工资、技能工资的补充还可以增加公司内部的学习热情，激发员工自我学习、继续在职进修深造的动力，进而提升枣庄电信公司整体的知识水平，完善企业知识结构。除了基本的人才津贴外，加入了学历津贴，高学历补贴标准：硕士1000元/月，博士2000元/月，吸引高学历层次人才进入企业。依据枣庄电信公司的岗位的重要程度，作业环境，作业强度，作业时间等因素评定，设置关键岗位津贴标准，分为200元/月、500元/月、1000元/月、2000元/月和4000元/月5档。实现津贴的差异化，提升关键岗位工资整体水平，激励重要岗位、核心员工的积极性主动性。新增技能工资，从w1-w30共30档，每档上调50元，w1对应100元，既是技能工人技能水平的真实反应，同时也是电信公司技能人员工资调整的主要内容。（三）强化公司内部沟通和企业文化认知通过培养良好的企业文化，实现员工对企业的归属感，认同感以及使命感，实现对员工的激励作用，当前枣庄电信公司倡导的精益管理企业文化虽然得到公司内部的广泛传播，但是由于与员工自身价值、目标脱节，并没有起到很好的激励效果，因此管理层要积极的和员工沟通反馈，整合枣庄电信公司内部不同的价值观，实现企业和员工个人整体目标、价值观的一致性(何子萱,赖建华,邓伟霖)。结合员工的需求以及建议反馈，培养适合企业发展与员工个人发展的结合紧密的发展愿景，激发员工潜能与积极性。以枣庄电信公司老牌国有企业发展历史、公司战略目标、精益文化等为内容，以月度为单位定期召开职工大会并对员工开展培训，宣传企业文化，鼓励员工大胆发言，让员工更清晰地了解枣庄电信公司的发展进程、核心价值观、整体形象、企业价值、战略目标，提升电信员工对公司认同感、自豪感，增强员工的主人翁意识。定期举办有奖竞赛，将企业文化、发展目标、公司管理理念的相关内容融入到内部员工的有奖活动当中，对于积极参与以及成绩突出的员工要予以一定的物质奖励、颁发荣誉证书。调动枣庄电信公司员工对企业文化的浓厚兴趣，活跃公司文化氛围。重视发挥电信工会的沟通桥梁纽带作用。工会能够实现公司内部的良好沟通，能够整合员工之间的不同意见、协调员工的利益冲突，推动枣庄电信公司员工与管理者之间的有效沟通，枣庄电信公司内部形成强大的凝聚力(冉浩然,孔舒婷,袁志伟,蒋佳,2018)。工会可以通过组织各种文化活动，在活动过程中进一步推广宣传公司的文化理念、价值观，了解反馈员工最迫切需求，促进高管与员工、员工之间情感交流，加强彼此间的信任与尊重，使得员工对公司更加信赖，公司的工作氛围更加积极向上，激发电信公司员工的责任感，提升企业的向心力凝聚力。（四）优化培训机制枣庄电信公司制定培训计划前要进行员工培训需求调查，基于公司发展需求、发展目标，结合枣庄电信公司员工个人需求、部门岗位需求、当前岗位任务指标、岗位职责、个人目标制定培训计划。根据不同群体、不同类别、不同层级岗位搭建培训体系，设定不同培训内容、培训重点以及培训方式，进行高效有针对性、个性化实用性培训。当前枣庄电信公司以传统的内部讲师、资深电信员工、外聘专家的讲座培训为主，培训方式相对单一，应增加培训投入，开展研讨会、高校进修以及灵活的网络培训方式，进行分组讨论、发言，增加电信公司员工在培训中的参与感和互动频率，提升公司整体的学习氛围，保持良好的学习劲头，灵活、多元化的培训方式更加人性化，能够合理配合员工的时间，提升培训激励的效果(邱子阳,丁瑾萱)。培训内容不应该是急功近利的，要具有一定的连贯性、传承性，许多具有针对性地培训需要经过反复学习、实践才能收效，因此培训内容要形成精品系列，将每次培训内容做好视频记录，定期上传至OA系统，便于枣庄电信公司员工回顾、查漏补缺，鼓励员工总结分享心得体会，以文字形式反馈给人力资源部培训负责人，优异者将刊登在公司报纸，并给予一