如何实现销售骨干的规模化培养

如何实现销售骨干的规模化培养01业绩规模化增长的底层逻辑|业绩规模化增长存在的挑战销售周期长/业务成本高能力难复制/新人流失快销售凭感觉/靠运气成交无标准流程/过程难管控方法不系统/执行不落地数据无支撑/销售决策难253416|业绩规模化增长的底层逻辑=*

能卖的人更多标准化：销售行为和销售管理行为知道自己该干什么知道怎样才能干好有销售工具的支撑每个人卖的更多能卖的人更多标准的销售方法支撑的销售工具落地的训战方法标准的管理行为|标准化内容的来源：内萃外取1、标准化内容的二个来源：一是“内萃—量身定做”，二是“外取—标杆学习”：【内萃—量身定做】通过提炼萃取已有优秀业务经验，开发形成可以训练和传播的销售兵法，在复制、整体提升队伍作战水平；【外取—标杆学习】对于组织还未储备成熟经验的课题、面向未来的新能力要求，通过外部标杆方法输入、训战、复盘总结萃取，形成自己的销售战法。2、选择“量身定做”还是“标杆学习”的考量维度：【有没有优秀经验】、【经验能不能承接当前业务要求】、【能不能承接未来战略和业务发展的要求】。外取

标杆学习内萃量身定做经验的储备情况公司过往是否有沉淀的优秀业务经验当前外部市场要求挑战的经验是否能承接当前市场业务的挑战和要求未来战略业务要求的经验是否能承接未来企业战略和业务发展的要求平均业务能力水平标杆人员能力水平市场、未来发展对能力要求量身定做训练&复制标杆学习训练&内化|销售方法论构建的方法—内萃外取经经历验实践/验证萃内萃取外取向内探索，萃取自己已有成功经验最有价值！向外借鉴，学习别人验证过的经验最有效率！良构问题：问题定义清晰完整，且有标准答案。劣构问题：问题定义模糊，具有不确定或变化的部分；没有唯一正确的答案，具有多种解决方案。|内萃外取的价值-80%的人拥有绩优销售80%的能力=人均产能

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人员数量案例假设：某科技型企业，现有业务人员30人，年营收1亿元；按照80/20法则，骨干业务6-10人（暂定10人），创造营收8000万；普通业务20人，创造营收2000万。项目假设骨干销售人均产能（万）骨干销售人员数量（人）普通销售人均产能（万）普通销售人员数量（人）营收总额（万）现状800101002010000假设1（普通销售人均产能提升至骨干销售的40%）800103202014400假设2（普通销售人均产能提升至骨干销售的50%）800104002016000假设3（普通销售人均产能提升至骨干销售的60%）800104802017600假设4（普通销售人均产能提升至骨干销售的80%）8001064020208002.08/1*100%=208%，业绩增长率高达208%！02业绩规模化增长的兵法打造|赢单路径的价值|示例：赢单路径采购

阶段任务采购方

采购行为销售

阶段名称销售

阶段任务销售方销售行为成功标准赢率周期销售方

工具清单客户支持行为我方交付成果赢率停留周期整车需求形成1、满足集团顶层要求的整车设计2、符合公司战略规划的整车设计3、研究行业政策4、分析消费者偏好5、对标竞品车型关注关注客户需求形成1、了解集团对客户的规划要求（必）2、掌握客户整车规划（必）3、研究行业政策（兼）4、分析动总市场偏好（兼）5、研究客户（定位、目标）（必）6、组织深度交流（兼）1、分享整车规划2、分享整车需求方案1、用户画像2、市场分析报告（市场部支持）10%6个月、集团规划报告（已有）、用户画像（已有）、市场分析报告（已有）、专业网站和公众号（没已）、客户高层领导秘书通讯录（没已）项目预研1、调研项目前景2、分析技术可行性3、确认最终方案交流形成针对性的技术交流方案1、协助项目前景评估（兼）2、了解项目情况（必）3、了解项目组成员与决策人（必）4、发起项目备案（必）5、组织双方技术交流（必）1、分享组织架构2、组织技术交流3、向上汇报我司意见1、需求画像2、项目组织架构图3、技术交流方案30%6个月、产品亮点报告（一指禅）（没已）、需求画像模板（没已）、客户项目组关键成员（没已）、项目备案表（已有）动力总成经济性分析1、分解经济性目标2、分析初步方案3、组织初步询价4、收集报价5、决策目标价评估完成项目投资预报价1、了解客户预期（兼）2、评估项目投资（必）3、组织初步报价（必）4、了解集团上会结果（兼）1、组织双方报价交流2、输入达成共识的集团上会决议1、采购、制造策略2、产线方案3、初步报价方案4、集团上会决议50%3个月、客户目标价分析表（没已）、投资清单（已有）、（自制件）道序成本表（已有）、完成成本分析表（已有）明确需求，释放SOR1、完成整车立项2、释放SOR3、评估反馈结果确立需求分解（SOR分解）1、召开SOR分解会（必）2、收集反馈意见（必）3、反馈客户需求差异（必）4、获取项目主计划（必）1、完成整车立项2、发布SOR3、发布项目主计划1、客户SOR2、SOR差异表3、项目主计划60%1.5个月、SOR分解会议纪要模板（没已）、SOR反馈表（没已）4.4、整车项目里程碑计划（已有）技术方案评审（TQ

R）1、评审TR2、评审QR3、锁定技术方案4、锁定开发职责锁定锁定技术方案1、明确工程技术方案（必）2、明确开发RASIC（必）3、调整开发计划（必）1、开展同步工程2、认可我司TQR3、确认开发RASIC1、TQR报告2、RASIC表70%3个月、TQR报告模板（已有）、开发职责分工表（已有）、我方项目里程碑计划（已有）达成采购目标1、释放目标价并询价2、收集报价3、协商确定最终价格协商争取项目利益最大化1、召开报价会（必）2、收集成本分析表（必）3、制定报价策略（必）4、完成首轮报价（必）5、了解客户预算（兼）6、调整报价（必）书面反馈达成一致1、报价单2、完全成本分析表3、报价策略80%1.5个月、完全成本分析表（已有）、零件BOM清单（已有）、（自制件）道序成本表（已有）、报价会会议纪要（没已）、谈判策略表（没未）、报价模板（已有）上会定点1、上会定点2、释放定点意向书、PO3、签署合同4、开启项目KICKOFF赢单立项及项目开发1、获取定点意向书（兼）2、推动立项（必）3、获取一次性费用合同（必）4、完成合同签署（必）5、按照GPDP开发（必）1、释放定点意向书2、释放合同并完成签署1、定点意向书2、双方签署的合同90%1个月、客户释放定点意向户流程（没已）、立项报告（销售部分）（已有）/立项启动会会议纪要（已有）、客户释放一次性费用流程（没已）、合同评审单（已有）、BCM系统使用说明（已有）、客户合同签盖流程（没已）、GPDP流程培训资料（已有）项目批产1、验收开发过程2、释放生产计划3、发布拉动订单4、收票付款实施供货回款1、维护价格（必）2、交付产品（必）3、完成对账开票（必）4、跟踪货款回笼（必）5、回收开发费用（必）1，开发、样机验收2、签署PSW1、PSW签署文件2、开发费、样机费验收资料3、费用回收100%2个月8.1、BCM系统/线下价格审核单（已有）8.2、SAP系统使用说明（已有）、客户结算系统/回单（已有）、应收账款跟踪表/发票入账确认清单（已有）、客户付款流程（已有、开发费用跟踪表/客户收料标准清单（已有）|对赢单路径的销售行为进行分类关键战法开发（关键销售行为）必要战法开发（必要销售行为）一般战法开发（一般销售行为）说明：三个层次的销售行为IDF程度不同，关键行为IFD最高，依此类推，一般行为的IFD程度最低|专属销售兵法的构成一般行为(HOW)行为定义+解法步骤+行为示例关键行为（HOW）行为定义+解法步骤+销售工具包+行为示例行为定义+简要解法销售兵法（大纲/PPT）（做什么）赢单路径必要行为（HOW）备注：将成单路径中的行为分为三类行为，采取不同的方法进行萃取，输出不同颗粒度的成果销售人员手册（word版）|成果：销售行为（多途径收集竞争对手方案，分析各方优劣势）的解法步骤销售行为多途径收集竞争对手方案，分析各方优劣势拆分维度销售行为的拆分维度：£流程法/£任务法/£因素法/£场景法①多途径收集竞争对手方案和信息②梳理客户需求及优先级③分析各方的方案优劣势难点收集竞争对手方案和信息方式单一如何了解客户真实需求及优先级缺乏有效的分析方法解决通过不同渠道了解竞争对手方案和通过多渠道确认客户真实需求及优先级根据《方案优劣势分析表》和客户共思路信息同明确技术标准1、通过竞争对手服务的其他客户1、通过直接沟通了解各部门的需求点2、汇总需求并与客户确认优先级3、通过我司的内线了解4、通过我司的支持者了解5、公司汇总并分析客户需求及优先级6、与客户高层交流确认客户需求及优先级1、再次确认客户的需求及优先级解法具体解法了解竞争对手方案和信息2、通过共有供应商了解3、通过竞争对手的线人了解4、通过与客户直接交流了解（现2、梳理各方对各需求点的实现方式3、梳理各方对各需求点的实现方式的优势4、梳理各方对各需求点的实现方式的场、电话、微信等方式）劣势5、通过我司的内线和支持者了解5、分析比较各方对各需求点的优劣势销售工具《方案优劣势分析表》|成果：销售工具《方案优劣势分析表》的主体方案优劣势分析表客户名称所属行业业务目标业务痛点项目需求达成效果友商名称客户需求1客户需求2客户需求3实现方式优势劣势实现方式优势劣势实现方式优势劣势友商A友商B我司分项分析整体分析|成果：销售工具《方案优劣势分析表》的示例各方优劣势分析表客户名称安发化工所属行业氯碱业务目标提高生产效率业务痛点电槽老旧，耗电量太高；更换电槽需要停车的时间太长，损失太大项目需求替代旧电槽、提高生产效率；减少停车时间及停产损失达成效果生产效率提高20%减少停车时间15%各方名称项目需求1：替代旧电槽、提高生产效率项目需求2：减少停车时间及停产损失实现方式优势劣势实现方式优势劣势原厂电槽返回原厂维修可信度高价格高，时间长新电槽提供原厂可信度高价格高国内竞争对手现场维修时间短，价格低经验不足，知名度不高提供二手电槽二手槽价格比我司低二手电槽质量差我司现场维修时间短，现场施工经验丰富，同类业务业绩多知名度不高提供二手电槽价格比新电槽低二手电槽的可靠性存疑提供新电槽比原厂新槽价格低业绩不及原厂多分项总结我司现场维修时间、价格、施工经验优势明显，但知名度不够我司提供新槽比原厂价格低，但业绩不足我司提供二手电槽价格比新槽价格低，但二手电槽的可靠性存疑整体概述我司在维修时间、价格、施工经验方面有一定优势，但在知名度、成功案例方面存在不足|销售工具《方案优劣势分析表》的使用说明01工具概述02使用场景/方式03应该实现的目标04需要输入的信息05注意事项|成果：销售行为（多途径收集竞争对手方案，分析各方优劣势）的应用示例S（背景）：可赛化工计划2023年扩建10万吨氯碱项目，项目前期能评，安评工作都已完成，只有环评受阻于省环保厅，但是可赛是兵器集团下属企业，已由高层向省领导打招呼，相信也会尽快解决。可赛化工原有氯碱装置已经运行10多年，且这两年的维修改造工作由我司承揽，在2022年3月份已经投用我司66片新制330单元槽，运行效果得到可赛化工的认可。可赛化工原有5万吨氯碱装置是国际公司蒂森克虏伯伍迪氯工程有限公司提供的，并协助其运行，该公司具有大规模氯碱装置全系统的设计、工艺制定的丰富经验，设备制造精度高、协助运行的案例优势明显，而我司只有在氯碱电解模块有一个成功案例。C（冲突）：该客户是蒂森克虏伯的老客户，大部分客户很认可他们，我司只是在最近2年提供了维修服务；友商具有丰富的成功案例，且有大规模的应用经验，而我们只在氯碱电解模块有一个成功案例；客户更加熟悉友商的产品和使用，而对我司产品没有使用经验。Q（问题）：如何通过多途径打听竞争对手方案并分析各方优劣势，从而制定有效的引导策略？A（答案）：经2022年初得到可赛化工扩建；的信息后，通过内线了解到可赛化工项目决策层优选原厂设备，又通过友商了解到兵器集团是被美国限制出口的企业，不过友商在积极争取。随着国际形势变化，央企及国有企业都在鼓励国产化，根据这一变化，又通过拜访可赛化工各部门，及内线了解，证明此情况属实。随后又与友商沟通，了解到限制类产品不能出口给兵器集团所属企业，可赛化工只能选择国产装置替代进口。接下来又通过内线和支持者了解到，扩建设备选型最好要延续原有设备型号为基础，这样就不需要更改工艺，并且熟悉操作等关键需求信息，根据以上客户需求点和信息进行我司优劣势分析讨论，制定引导策略，要排除国内另一家有竞争力的企业。截止到2023年2月8号，该项目基本由我司主导，并且提供其他两家参与招标的企业。在招标前只要让客户坚持有利我司的招标标准，维护好现有的关键人，有利于我司最终投标，得到高分。|成果：销售行为（多途径收集竞争对手方案，分析各方优劣势）的定义销售行为“多途径收集竞争对手方案，分析各方优劣势”销售人员为了引导客户采纳体现我司优势的方案和标准，通过站在客户角度、在了解各方方案内容的基础上，分析各方方案针对客户需求的优劣势，从而为下一步现场有效引导客户关键人奠定了坚实的基础。行为定义的公式：为了......(目标/价值)，通过......（方式/途径），从而......（推动的下一步工作）|专属销售兵法构建的特点开发内容以理论知识为主，技能、态度为辅单向灌输，强调输入注重结构和逻辑脱离应用场景和适用边界，知识输入易，迁移运用难学员没兴趣、记不住、不运用，业绩难改善开发内容基于个性应用场景注重学习体验和知识转化聚焦业务痛点和绩效提升关键点真实还原工作场景，有效降低 迁移应用难度社会化学习激发学习动机，探索解决方法、学习应对技能跨越知行鸿沟学习过程场景化仗怎么打，兵就怎么练！|销售兵法构建的输出成果（针对每个销售行为）|销售兵法构建成果-可传播的PPT（涵盖赢单路径+销售行为）|销售兵法构建成果-销售人员手册（涵盖赢单路径+销售行为）03规模化培养销冠的训战合一|训战转化的实施流程路径萃取工具开发兵法构建萃取经验道场导师培养方法导入行为转化赋能训练操场教练培养重点攻坚实战带教实战辅导战场复盘总结案例开发迭代优化考试复盘考场情景萃取实战演练线下通关演练通关演习场领导开营目标共识签定承诺项目启动誓师转化：定制的销售兵法、引入的业界标杆销售方法贯穿始终基于“黄埔七步带兵法”，在训练中实战、在实战中训练，提高销售实战能力！建标准提能力促增长|为什么要做实战演练？跨越从知到行的鸿沟：知道易，做到难，跨越从知到行的鸿沟，整合高频练习+场景挑战+及时反馈三个关键环节，真正实现销售队伍从脑细胞到体细胞的改变。在安全的环境中试错：“不教而战谓之杀”，不在训练场上试错，就在实战场上犯错。实战演练让学员在安全环境中大胆试错，得到反馈，实施针对性改进。延展组织支持：实战演练既是销售队伍技能的训练，也是心态的训练、更是团队精神的锤炼。|做好实战演练的核心：构建演练的“剧本”1、情境案例说明2、实战演练任务说明书3、角色扮演说明4、评分要点说明03打造卓越指挥官支撑规模增长|中基层销售管理者存在的挑战缺少销售管理方面的有效工具和方法，管理仅凭个人经验和感觉个人销售经验丰富，但缺乏结构化、逻辑化的方法梳理，优秀经验和技能复制困难对销售人员日常行为、业绩达成策略等业绩目标达成过程缺乏清晰有效的管控对销售团队管理者的角色定位和岗位职责缺乏系统清晰的认知角色 过程认知不清

缺乏管控人员

管理带教困难 没有抓手|打造卓越销售指挥官、提升组织的销售管理能力0102030405管理工具构建销售漏斗构建项目管理方法专属管理方法论构建团队经营管理地图（Why）销售管控指标体系（What）销售管理场景方法（How）专属管理方法复制传播管理课程开发管理导师培养标杆管理方法输入销售业务管理专属销售管理方法转化演练场景萃取实战带教辅导|销售团队的经营管理地图（ASR指标体系）团队经营管理地图（A-S-R

绩效指标衡量体系

）业绩目标（万元）营销策略内容策略衡量标准需要管理的关键销售活动关键活动衡量指标关键活动衡量标准368001、通过增加县镇级市场的专题交流频次，从而提升市场覆盖率，达到提高线索数量的目的1、县镇级市场专题交流会每季度召开12场,每次找到线索20条，合计960条线索邀约客户参加技术交流参加技术交流会的中高层人数中层以上管理层参加的人数>10人/次技术交流后随访随访的覆盖率90%2、通过增加人员数量，从而提高拜访频率，达到提高线索数量的目的2、增加销售人员10名，合计50名销售，每周拜访5次客户（按10个月计算），合计产生500条线索（20次拜访产生一条线索）拜访前准备拜访前的准备率80%获得客户的行动承诺行动承诺获得率70%3、通过组织专业的大客户高层攻关培训，从而提升大客户高层攻关能力，达到提高商机赢率的目的3、每季度分大区组织一次高层攻关培训和演练，每半年组织一次全公司公关培训和演练，销售员全体通过知识考核和演练通关率超过

85%。参加实战演练演练次数1次每周/每人设计演练情景增加的演练情景个数每个月增加3个演练情景4、通过定期分析公司及友商的产品及优劣势，从而提升呈现价值和优势的能力，达到提高商机赢率的目的4、每2个月组织一次公司及竞争对手手研究分析会，梳理出常见5大对手的档案及应对策略，并半年进行一次红蓝军对抗。收集各友商做法及内容竞争对手方案内容的完整度每月提高10%，三季度达到80%实施红蓝军对抗在红蓝军对抗中的赢率大于60%|构建销售团队的“销售管控指标体系”(管什么)说明：对准“团队经营管理地图”，结合自己的业务实践和经验，制定年度/季度的“销售管控指标体系”策略内容策略衡量标准关键销售

关键活动活动

衡量指标关键活动衡量标准销售过程指标（来源于ASR)过程衡量标准（来源于ASR)销售过程指标（其他)过程衡量标准（其他)销售行为指标（来源于ASR）行为衡量标准（来源于ASR）销售行为指行为衡量标标（其他）准（其他）目标Check（销售管控指标体系，WHAT）Plan（团队经营管理地图,WHY）过程

行为过程行为二季度的“经营管理地图”来源于其他需要管理的销售过程衡量指标和标准来源

“经营管理地图”中“策略衡量标准”来源“经营管理地图”中

“关键活动衡量指标和衡量标准”来源于其他需要管理的销售行为衡量指标和标准|构建专属自己的销售管理方法论之“怎么管”全场景：萃管理场景教攻略：萃方法工具真实战：萃流程步骤团队经营管理地图销售管控指标体系管理场景一步骤1步骤2步骤3方法（1）支撑工具方法（2）支撑工具方法（3）支撑工具管理场景二管理场景三|某公司销售总监的销售管理场景清单周期销售活动销售项目营销策略业绩结果每天1、协助销售人员做好拜访前准备

2、协助销售人员做好拜访后复盘每周3、检查关键销售行为的执行情况并优化5、Review并辅导重点项目6、聚焦本周投标项目并制定投标计划8、检查上周新增线索及商机的数量及质量每月4、检查重点项目高层覆盖情况并制