人力资源开发全场景解决方案手册

人力资源开发全场景解决方案手册ODTDLD2024年5月Version

1.2OD组织发展TD人才发展LD学习发展组织氛围组织结构组织文化组织机制隐显机体（效率）关键岗位Define定标Discover对标Develop达标人才标准人才测评人才盘点人才培养项目人才培养体系X

n能体（能率）组织目标课程培训（阅读、在线、培训）翻转学习教练辅导内训师培养体验学习教练培养群体研讨 行动学习引导师培养学Contemplate习Construct变Convert案例教学Diagnose诊断Define定位Drive落地人力资源开发的“宫殿”模型组织目标定标：培养对象→人才标准对标：人才测评→人才盘点达标：培养项目→培养体系学→习→变OD组织发展TD人才发展LD学习发展效率组织机制组织结构能率组织文化组织氛围人力资源开发的“大树”模型组织目标：树的科目功能组织结构：树根根桩的造型组织机制：树根生根的机理组织文化：水分渗透的方式组织氛围：地质土壤的温度效率能率树桩：衔接组织结构主干：定标（发展对象→人才标准）主枝：对标（人才测评→人才盘点）側枝：达标（培养过程→培养体系）从侧枝上长出叶子,过程：萌芽阶段：学展叶阶段：习成叶阶段：变树枝：衔接培养过程ODTDLD生态是组织整体系统OD，河流是人才培养过程TD，沿途是学习发展资源LD组织目标：生态功能组织机制：生态循环组织结构：生态布局组织氛围：生态温度组织文化：生态地貌河源—衔接生态布局上游：定标（发展对象→人才标准）中游：对标（人才测评→人才盘点）下游：达标（培养过程→培养体系）每一个河口即一种发展事件，基于河口类型可以分为：河口湾型河口：学三角洲型河口：习峡谷湾型河口：变人力资源开发的“山川”模型ODTDLD组织行为学架构结果行为机制能力潜力文化领导力结构氛围目标OD组织发展学习TD人才发展LD学习发展巴纳德组织理论思想的一致性Object目标Relationship关系People人System系统组织目标组织战略绩效管理关系组织文化组织氛围系统组织机制组织结构人人才培养学习资源人才选拔ODTDLDOD组织发展组织发展的O5框架组织机制组织文化组织结构组织氛围组织目标显性隐性能体能率机体效率组织的隐喻=生命体生命体=机体X能体机体：骨骼、习惯能体：理念，心情组织效能=事（效率）

X人（能率）0246发展期衰退期成长期

成熟期目标 效率 能率在组织发展的不同的生命周期中，5个O成为不同周期下组织发展的重心。在穿越周期的过程中，组织发展的内容不变，优先级在不同阶段会有不同的侧重，从而构成组织发展的各种实践组合！0123456成熟期发展期 成长期组织目标 组织机制衰退期组织结构 组织文化 组织氛围组织发展的O5框架组织发展的O5框架组织机制组织文化组织结构组织氛围组织目标显性隐性能体能率机体效率组织目标战略规划战略解码绩效管理业务盘点业务策略战略战术（业务策略）绩效组织目标→业务盘点培训课程共创引导咨询项目系统嵌入Account销售Client客户Business业务Y

=

f(x)ABC框架分析内容分析形式Y业务结果业务结果指标指标计算单变量Account销售单字段比较分析多字段交叉比较分析字段拟合分析销售群体盘点柱状图矩阵图拟合回归散点图Business业务业务占比分析业务波动分析业务分类分析饼图箱线图散点图Client客户客户体量排序客户分类交叉分析客户分类分析帕累托图矩阵图散点图多变量A-C多字段交叉比较分析矩阵图（各类演变）A-BB-C一次业务活动的本质：由某个销售人员（Account

Manager）将某个业务内容（Business）卖给了某个客户（Client），从事实现了组织的营收；因此，一次业务活动的记录，可以从ABC三个维度展开字段变量。通过ABC的业务日志，对业务的现状和问题进行分析，提出未来业务发展在ABC三个维度上的改进，促进业务目标的实现；合同金额Account销售Business业务Client客户￥姓名部门职级入职年限业务内容业务分类客户名称客户分类行业属性客户规模123招募赋能组合机会约束进攻发力保持巩固逐步撤退停止取消存量增量业务记录Record业务分析Analysis业务洞察Insight业务更新Launch组织目标→战略规划业务生客户意生意战略类型一体化战略前向 后向一体化 一体化垂直 横向一体化 一体化加强型战略市场渗透市场开发多元化战略市场相关技术相关相关 非相关多元化 多元化防御型战略暂停战略无变化

维持利润战略 战略谨慎前进战略收缩型战略转变战略放弃战略清算战略创造价值

Value发挥优势

Strength战略规划

Plan客户价值优势

→

价值

多

快

好

省技术渠道

●业务优势成本

●资源

●战略业务格局客户业务ABCDE甲乙丙丁戊己庚辛壬癸甲业务1.1业务1.2业务1.3业务2.1业务业务2.2业务2.3业务3.1业务3.2客户分类客户群

客户群体1.1

体1.2客户群体1.3群体2.1客户群

客户群

客户群体2.2

体2.3

体2.1客户业务竞品优势→价值客户价值多快好省30%30%20%20%业务优势技术50%15%15%10%10%渠道30%9%9%6%6%成本10%3%3%2%2%资源10%3%3%2%2%校准战场：我们所在的市场！阵地：我们需要立足的细分市场！策略：我们取得战斗胜利的策略！战略导航培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织目标→战略解码Direct战略方向Result关键结果Action关键行动（必赢之仗）Workout计划制定Who责任人When时间Where平台Which资源Well要求引用战略规划的结论，通过DRAW模型对战略进行分解，形成具体可操作的行动计划用于后期的“跟踪、复盘和评价”；培训课程共创引导咨询项目系统嵌入务虚务实组织目标→绩效管理Plan绩效目标Do绩效执行Coaching绩效面谈Adjust绩效改进以“绩+效”作为绩效管理的顶层方法论；通过绩效管理PDCA循环的四个阶段，通过组织在这四个阶段的多个实际的场景配置绩效管理工具，形成整个组织的绩效管理流程，通过工具的转化来推进绩效管理的落地，从而促进绩效目标的实现。也可以根据组织自身的绩效管理流程和场景进行绩效管理工具的配置，从而形成组织自己的绩效管理方法论，赋能管理者，促进员工的发展和领导力提升；岗位绩效结果衡量方式%量纲关键行为行为要求1分：2分：3分：1分：2分：3分：1分：2分：3分：培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织发展的O5框架组织机制组织文化组织结构组织氛围组织目标显性隐性能体能率机体效率组织文化Diagnose

诊断Define

定义Drive

落地对立面客观

主观信息统计调研分析群体共创焦点访谈People人群员工●领导●Practice实践理论●标杆●Phase阶段历史●●将来●3P对立面循证视角诊断组织需要的文化右脑概念包装左脑内容定义文化手册全脑模型从感性到理性，全面定义企业文化内容Aware知传播空间社区器物礼品节日Accept信阅读故事课程赋能领导复盘Adjust行测评诊断机制奖励荣誉福利3A落地框架让员工从知到行的企业文化落地事件规划培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织发展的O5框架组织机制组织文化组织结构组织氛围组织目标显性隐性能体能率机体效率组织氛围Y=

f（X）Stay留下Strive奋斗Spread传播Support支持敬业度Satisfaction满意度驱动组织文化前景机制品牌团队领导协同伙伴氛围工作内容回报支持发展员工满意度影响员工敬业度，敬业度输出高绩效的行为倾向，通过群体调研的方式，找到组织自己的员工满意度驱动（相关性）因子，设定组织干预措施来提升员工的满意度，促进高绩效行为的发生，营造组织的温度（氛围）；培训课程共创引导咨询项目系统嵌入个体工作成就感获得感支持感新鲜感群体关系归属感参与感信任感成长感组织环境认同感安全感自豪感希望感12感模型组织发展的O5框架组织机制组织文化组织结构组织氛围组织目标显性隐性能体能率机体效率组织结构组织结构岗位定义岗位评价人效分析结构岗位分析设计企业战略业务活动组织结构岗位配置人力资源行为组织结构→结构设计职能型事业型矩阵型项目型网络型结构变量组织结构类型职能事业矩阵项目网络规范性●◐◐◎专业性●●◐◎◎协同性●●◐控制性●◐◐◎稳定性●●●◐◐利润性◎◐●●外部动态性◎◐●响应性◎◐●通过组织业务活动的叙述，基于业务活动选择组织结构的类型，通过类型的维度，罗列结构中需要产生的功能，通过功能的归纳形成部门，最终通过功能下活动的分类和分权最终形成组织中的岗位。培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织结构的连续带结构

•

结构类型结构功能部门

•

部门定位部门活动岗位定位岗位

•

汇报关系协同关系组织结构→结构分析岗位序列岗位序列岗位序列岗位序列等级等级等级等级配置人数岗位数人岗比资源年龄服务年限学历值绩效形态分工分权分钱通过员工花名册的基础结构数据，通过组织圆锥（组织大厦）对组织结构进行分析，通过多个指标的洞察来分析组织结构的合理性，对组织结构调整提出一系列的定性措施，促进组织结构的合理化！培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织结构→岗位定义培训课程共创引导咨询项目系统嵌入岗位责%任人才管理基于“责-任模型”对岗位进行定义，从而形成从结果倒过程的叙述，并基于该定义，形成绩效目标、人才标准、业务流程和经验萃取的各类输出物，同时也作为岗位评价的重要输入；业务流程经验萃取绩效目标人才标准业务活动用人育人组织结构→岗位评价岗位价值职责任务多样性复杂性操作性权力领导团队资源配置决策判断环境风险性保密性稳定性能力专业力专业知识专业技能专业资格沟通力沟通频次沟通幅度沟通内容思维力创新思维逻辑思维结构思维序列A序列B序列C序列D1级岗位2级岗位岗位岗位岗位3级岗位岗位4级岗位岗位5级岗位岗位岗位1级2级3级4级5级甲●●乙●●●丙●●丁●●戎●横向发展纵向发展通过与组织选定岗位评价模型，明确组织区分岗位的关键因素，通过岗位评价的实施，定义不同岗位在组织中的价值，形成岗位等级图谱，应用于薪酬和晋升；也可以定义出晋升的变量（积分）评价模型。培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织结构→人效分析业务因素业务类型A业务模式B业务模式C小中大岗位数量配置BP矩阵单位业务价值链需求量岗位宏观-经济分析中观-岗位分析微观-劳动分析岗位重合度

271.43%岗位1(原有岗位）任务1.1任务1.2任务1.3任务1.4任务1.5任务1.6任务1.7岗位2（新增岗位）任务2.13313122任务2.20213003任务2.33110001任务2.41301011任务2.52130122任务2.60011211任务2.71010010时间视角指标方向##############趋势员工数负向##############-人力资源成本/人负向##############-营收/人正向##############-利润/人正向现金流/人正向人力资源成本负向##############人力资源成本/成本负向营收/人力资源成本正向利润/人力资源成本正向现金流/人力资源成本正向人员增长率负向成本增长率/人员增长率负向营收增长率/人员增长率正向利润增长率/人员增长率正向现金流增长率/人员增长率正向人力资源成本增长率负向总成本增长率/人力资源成本增长率正向营收增长率/人力资源成本增长率正向利润增长率/人力资源成本增长率正向现金流增长率/人力资源成本增长率正向静态人钱动态人钱3.00人钱当下(1.00)4.00将来2.00(2.00)整个组织的人力资源有效性，可以通过三个层次来进行分析，通过数据和分析工具输出人效的评价和改进建议！宏观的组织经济分析，即整个组织的人力资源配置是否合理？中观的岗位群体分析，即哪些岗位配置多了，哪些岗位重合了？微观的劳动力个体分析，即哪些人不忙，哪些人没有存在的价值？培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织发展的O5框架组织机制组织文化组织结构组织氛围组织目标显性隐性能体能率机体效率组织机制Purpose目的Policy政策Process流程原则原理例行例外支持 激励协调 控制基于组织的特定目的，明确机制的原则，再通过原则细化，形成各类原理，将原理落到流程中，形成具体的可操作的流程，并针对流程实施中可能会遇到的例外情境，设定例外应对的流程，从而形成组织可操作的流程体系。组织基于当下发生的问题，从机制的四大功能（激励、支持、协调和控制）去定位需要的机制项，从而形成整个组织的机制清单，保障组织的运行，也可以用于后期的组织机制审计，即流程是否体现了政策，是否实现了组织的目的；培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织发展的O5框架O5场景方法论培训课程共创引导咨询项目系统嵌入组织目标业务盘点ABC分析法●●●●战略规划GPS模型●●●战略解码DRAW模型●●●绩效管理PDCA循环●●●能率组织文化3D流程●●●组织氛围Y=f（X）●●●效率组织结构结构设计结构连续体●●●结构盘点结构魔方●●●岗位定义责任模型●●●●岗位评价RA变量●●●●人效分析宏-中-微三观●●●组织机制2P流程●●组织发展的O5框架X

3D咨询流程=O5D3O5场景核心方法论Diagnose诊断Define界定Drive落地Drive落地组织目标业务盘点ABC分析法●●●战略规划GPS模型●●---战略解码DRAW模型●●●绩效管理PDCA循环●●●能率组织文化3D流程●●●组织氛围Y=f（X）●●●效率组织结构结构设计结构连续体●●---Define界定Diagnose诊断结构盘点结构魔方●●---岗位定义责任模型●●●岗位评价RA变量●●●人效分析宏-中-微三观●●●组织机制2P流程●●●TD人才发展人才发展的3D框架Define定标Discover对标Develop达标关键岗位人才建模人才测评人才盘点组织群体个体培养体系培养项目学习地图人才发展的3D框架Define定标Discover对标Develop达标关键岗位人才建模人才测评人才盘点组织群体个体培养体系培养项目学习地图定标→关键岗位BEARS框架方法论内涵（关键岗位是……）诊断层次诊断形式使用前提岗位业务组织访谈工作坊调研五大视角Business业务业务价值链矩阵处在关键业务环节的岗位●●●●业务清晰、价值链清晰Economics经济SN矩阵组织需要但是市场供给很少的岗位●●●岗位清晰，有招聘经历Ability能力ART模型能力比较复杂培养周期较长的岗位●●●岗位清晰，有培养经历Reformation变革3ChatUP模型对变革有影响需要高度参与变革的岗位●●●●变革清晰，有变革感知Strategy战略DRAW模型高频参与战略胜任与否将影响战略实现的岗位●●●●战略清晰，有战略定位培训课程共创引导咨询项目系统嵌入人才发展的3D框架Define定标Discover对标Develop达标关键岗位人才建模人才测评人才盘点组织群体个体培养体系培养项目学习地图定标→人才标准培训课程共创引导咨询项目系统嵌入岗位任职（事）责任任责资格（人）经历能力专业能力通用能力动力潜力四力框架行为岗位对象任务活动

ToDo行为经历

HaveDone能力

CanDo动力

Will

Do潜力

Fit

Do人定标→人才标准培训课程共创引导咨询项目系统嵌入人才标准层次字典应用对象建模方法模型应用司层序组岗比排算问匹选拔评价培养任职责-任培养●●●●●●资格经历●●●●能力专业●●●●●●●通用★●●●●●●●●●●●●●动力★选拔●●●●●●●●●●●潜力★●●●●●●●●●●●建模形式个体访谈√工作坊/群体会议√√√√群体调研√√√定标→人才标准（通用能力字典）培训课程共创引导咨询项目系统嵌入Thinking思维创新思维结构思考系统思考问题分析决策分析战略规划风险洞察数据分析复盘反思Efficiency效能变革管理项目管理计划管理流程管理质量管理时间管理压力管理办公软件知识管理Community人际沟通表达商务谈判情绪管理冲突管理协调影响商务礼仪商务演讲公文写作会议管理Lead领导团队搭建招聘面试绩效管理领导团队激励人心辅导带教教练技术文化引领文化融合事人LECT框架人才发展的3D框架Define定标Discover对标Develop达标关键岗位人才建模人才测评人才盘点组织群体个体培养体系培养项目学习地图对标→人才测评培训课程共创引导咨询项目系统嵌入四力素质“测”量“评”鉴经历基本经历-----加减法M&N法趋势分析能力专业能力专业技能任务模拟（文件筐）问题评鉴法清单评鉴法任务评鉴法专业知识考试测验区分评鉴法决策评鉴法通用能力360反馈调研事件评鉴法动力价值驱动心理测评量表变量—建模常模特定方向3C评鉴法4E评鉴法对立面评鉴法自我认知4F折射评鉴法潜力人格特质假设检验法负面人格先明确人才标准，再通过人才标准的框架选择测评方式，配置测评工具从而形成人才测评手册，用于组织统一的人才评价过

程，输出基于人才标准的“匹配率”！理性对标群体一致选拔效率人才发展的3D框架Define定标Discover对标Develop达标关键岗位人才建模人才测评人才盘点组织群体个体培养体系培养项目学习地图Organization组织Group群体Individual个体Assessment文化测评Performance绩效People人对标→人才盘点培训课程共创引导咨询项目系统嵌入People人员信息Assessment工具Performance立足点Assessment测评Performance绩效People人口能力测评潜力测评动力测评….2016年绩效2017年绩效绩效综合属性1属性2属性….4442403432301201101009080706036

38年龄绩效平均(调整）2.503.003.503.092.973.183.49基于APP的人才数据结构进行盘点，通过三维数据结构形成6步分析，输出盘点结论，结论分别针对IGO三层次，从人才到群体对比和组织规律的洞察，提出干预建议；人才发展的3D框架Define定标Discover对标Develop达标关键岗位人才建模人才测评人才盘点组织群体个体培养体系培养项目学习地图达标→培养项目培训课程共创引导咨询项目系统嵌入路径图SO路径规划培养形式Style（混合式学习）Object培养目标Conduct学Construct习Convert变Object培养目标Style培养形式阶段1阶段2阶段3阶段4●●●●培养

=

过程

=

（目标

X 形式）X

运营SO

路径计划达标→学习地图培训课程共创引导咨询项目系统嵌入培养目标培养形式培养时间维度内容察学习变Time

1Time

2Time

3Time

4To

Do任务活动Ability通用能力Skill专业技能Knowledge专业知识人才发展的3D框架Define定标Discover对标Develop达标关键岗位人才建模人才测评人才盘点组织群体个体培养体系培养项目学习地图达标→培养体系培训课程共创引导咨询项目系统嵌入Policy/Process流程政策Platform平台Program项目书架模型跑道模型学院模型概念演绎人才发展的3D框架3D场景方法论培训课程共创引导咨询项目系统嵌入Define定标关键岗位BEARS框架●●●人才标准任职+资格（四力)●●●●Discover对标人才测评测+评●●●●人才盘点APP流程、IGO层次●●●Develop达标培养项目POS模型、CAMP运营●●●●学习地图TASK框架●●●●培养体系学习树●●●●LD学习发展学习发展的Con3框架Con3学习发展阶段混合式学习形式学习干预层次学习形式学习资源开发技术个体群体组织正式非正式课程开发技术经验萃取技术教练辅导技术引导催化技术学Contemplate课程培训●●●★☆体验学习●●★翻转学习●●☆★习Construct案例教学●●●★☆教练辅导●●★变Convert群体研讨●●★行动学习●●●☆★学习发展的Con3框架课程培训体验学习翻转学习案例教学教练辅导群体研讨行动学习学Contemplate习Construct变Convert学→课程开发与教学设计培训课程共创引导咨询项目系统嵌入Topic课程标题Trainer讲师介绍Towards课程目的Treetop课程结构Target课程目标Time时间分配Think学员想Tell老师讲Test学员练Talk小组议Task课后做1单元12345单元2678The

End结束语学→基于场景的行为模式训练培训课程共创引导咨询项目系统嵌入员工绩效结果能力场景行为行为模式理解逻辑练习应用能力的本质是在场景下的行为表现，发生行为需要基于场景，在不同场景下发生行为，我们需要给予培养对象新的行为模式，也是习惯，培训是行为习惯的替代，从而发生行为改变！行为模式（behavior

model）是人们有动机、有目标、有特点的日常活动结构、内容以及有规律的行为系列。它是行为内容、方式的定型化，是人生价值观的“外化”，表现了人们的行动特点和行为逻辑。对这些行为模式的承载的内容，我们成为行为“工具”。工具是给予这些行为模式的支撑！培训的价值就是提供场景下发生行为的行为模式的训练！对象场景行为模式行为训练行为改变行为习惯学→《领导力》培训课程共创引导咨询项目系统嵌入领导力场景行为工具学→《问题分析与解决》培训课程共创引导咨询项目系统嵌入Define界定Discover分析Drive推进问题原因干预措施预防措施原因干预措施预防措施原因干预措施预防措施行动计划学→《沟通与协同》培训课程共创引导咨询项目系统嵌入目标主体客体编码反馈解码影行为响SO矩阵沟通过程编码解码反馈冲突障碍不一致认知事实结构假设参与目标意义力场平衡风格调整察觉解释关系认可澄清关心促进协同的影响力工具箱学习发展的Con3框架课程培训体验学习翻转学习案例教学教练辅导群体研讨行动学习学Contemplate习Construct变Convert学→体验学习（参访）培训课程共创引导咨询项目系统嵌入看到eyes

on学到Minds

on想到Heart

On做到Hands

On外在内在外部外在Outside

In内在Inside

Out看到学到想到做到参观环境聆听分享探讨思考行动计划组织一次参访的过程，基于四到流程进行引导，将参访内容转化为回到企业的落地实践！学→体验学习（沙盘）培训课程共创引导咨询项目系统嵌入Connect情境链接Conduct游戏体验Contemplate行为反思Continue工作延续Background

游戏背景：Aim

目标：Rule

规则：Goal

任务目标Agility

敏捷调整Member

同伴合作Execution

高效执行沟通表达543210组织协调影响说服规划团队凝聚团队冲突管理问题分析目标管理流程制定创新思维决策制定灵活变更自我察觉小组反馈观察员反馈2.753.52.9234自我察觉小组反馈观察员反馈学习发展的Con3框架课程培训体验学习翻转学习案例教学教练辅导群体研讨行动学习学Contemplate习Construct变Convert学→翻转学习培训课程共创引导咨询项目系统嵌入选定内容拆解内容行为锚定工具设计课程输出讲师赋能行为训练行为转化行为评估翻内容基于组织的目标学习内容（在线学习、阅读等），翻转出便于落地的行为模式（工具），从而促进学员在组织中的行为改变，让学习内容在组织中的推进有实际的效果；翻学习内容转行为模式转内容转行为学习发展的Con3框架课程培训体验学习翻转学习案例教学教练辅导群体研讨行动学习学Contemplate习Construct变Convert习→案例开发/情境教学培训课程共创引导咨询