2024中华第一章企业战略与财务战略

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第一章企业战略与财务战略

第01说战略与战略莒理的内涵39^宽芾高潘音频

第02说故略首理的要索、体系与过程32分螂高活音频

第03讲故略分析56分宽带而苗音频

第04讷故咯选择和战略实施38分宽带高若音频

第05讲公司被略43分宽带高清音频

第06说运营服略选择24分宽带高清吉颊

第07部财务故略48分宽带面话音频

第一章企业战略与财务战略

L企业成略与财务战略

2.企业投融资决策与集团资金管理

3.企业预算管理与业绩评价

5.企业成本管理

6.企业并购

特点：

1.内容增加

2.难度增加

学习建议

1.保证学习时间

2.基础班阶段立足于理解教材内容（思索》

3.课后要进行内容总结（思维导图）并做题

4.要定期进行一次“全面史习”

【思索】

1.财务管理目标是什么？

【答案】企业价值最大化（或股东财宝最大化）

2.企业价值如何计算？

【答案】将来现金流量的现值

100万元存入+利息5

银行1年，年

修悻5%_____

思索:假如某企业发行债券，利率为5%,，尔会购买吗？

①价值是将来现金流量的现值

②折现率（投资人要求的酬劳率）与现金流量的风险同方向变更

三年的发展靠机遇，十年的发展靠叔略

【思维导图】

的阐与类型

经营战略的选搽

■管理市林

eB多买施职能战略由内前与相

，略的概述

投资战略

1

公司战略的类型\公司战略一1融资战略

公司成畤的选罚"务配战略

第一节战略管理概述

一、战略与战略管理的内涵

(-)战略的内涵

“战略”一词来源于军事,渐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演化为泛指统领性、全局性、左

战略

右胜败的谋略,方案和对策.

①全同性，必需从企、1匕全同的用度动分•确定企业发展的远景目标和行动纲领。

战略特②长远性。战略的着眼点是企业的将来，是为了谋求企业的长远发展和长远利靛。

征③纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。

④客观性。战略的建立必需是建立在对内外环境客观分析的基础上。

⑤竞争性。战略的一个理要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。

⑥风险性。战略着眼于将来，但将来充溢不确定性。

动作分级一动作探讨一标准操作程序一定施一有差别的计件工资制

（二）战略管理的内涵

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础匕确定和选择达到企业目标的有效战略,并将战

战略管理

略付诸实施、进行限制和评价的•个动态管理过程.

&）企业战略管理是关于企业整体的管理

战略管理②企业战略管理须要管理和变更企业与外部的关系

特征③企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性

④企业战略替班涉及企业的变革

（三）战略管理的要素、体系与过程

1.战略管理的要素

①产品企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要像什么，而且要考虑企业

与市场将来应当做什么

在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为其次个战略管理要素。如是

②成长

在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发觉有产品，还是在新的市场开发新

方向

的产品?

③竞争明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确相识企业的竞年优势，还要充分利

优势用企业的竞争优势

④协同企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+1>2或5-3>2的效果.协同效

效应应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术由同效应，等等

改水・

然4上

景般的

AM

东视■论

①产品企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现花要你什么，而且要考虑企业

与市场将未应当做任么

在明确产品与巾场领域的基础上，企业经莒活动应向什么方向发展成为其次个战略管理要奈。如是

②成长

在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发觉有产品，还是在新的市场开发新

方向

的产品？

③竞争明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确和识企业的竞争优势.还要充分利

优势用企业的竞争优势

④协同企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+1>2或5-3>2的效果。协同效

效应应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应.生产协同效应、技术协同效应,等等

2.战略管理体系

企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的,

职能战略

公司战略

差异化战略

企业战略体系中化战略

J陈华4场营销战略

研究与开发战略

联能战略生产战略

人力资源战略

【案例】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到铃来的产业徒建设，2024年收购了以非油炸方

式生产“健康”牌便利面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队。2024年“健康”牌便利面市场份额卜降，为了

从竞争激烈的便利面市场上重新赢得原有市场份额，2024年初须要制定便利面竞争微略，

要求：推断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司故略、经营战略还是职能战略？

❷〔答疑编号6177010201：针对该题提问］

I■正确答案」该竞争战略属于战略管理体系中的经菅战略。

【案例】某公司的战略规划书中写道：“经过5年的发展，木公m应当［达到如下目标：销售总收入25亿元，净利

润2亿元，跻身行业第一梯队。其中，三大业务的目标分别是：A业务实现销由收入13亿元，净利洞1.1亿元：B业

务实现收入7亿元，净利洞5000万元；C业务实现收入5亿元，净利润4000万元。“该公司战略规划书的这段内容属

于4业战略管理体系中的公司战略、经营故略还是职能战略？

❷［答疑编号6177010202：针对该超提问］

「正确答案」属于战略管理体系中公司战略。

3.战略管理过程

（四）企业愿景、使命和战略目标

战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。

希望、向往、原意看

到的前景

战略目标反映企业在肯定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同

的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界困。

战略目标是企业制定战略的基本依据和动身点，是战略实施的指导方针和战略限制的评价标准。

【确定战略目标的SMART原则】

(1)S(Specific)--具体----不模糊

(2)M(Measurable)一一可计量一可以量化

(3)A(Attainable)一一可行一一可以达到

(4)R(Relevant)一一相关——与使命一样

<5>T(Time-bounded)一一定时——有完成期限

【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的将来三年目标时，对于其中的一个目标一一“两年内使员工客户

意识有很大提高”提出了异议。

要求：从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的缘由，你认为应如何修改该目标？

❷［答疑编号6177010203：针对该题提问］

『正确答案」该日标不符介SMART原她中的“日标要具体”原则,太过慎糊.不便于衡量和

评价。应当引入能够反映客户意识的找标，比如客户投诉率或客户满足度等,并须要指出具

体的指标变动状况，比如“三年内将客户投诉率由3%降为1.5%”等。

二、战略分析

愿景——使命——战费目标

（一）外部环境分析

1.宏观环境分析（PEST分析）

目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关混因素，预料这些关键因素将来的变更，以及这些变更对企业影响的

程度和性旗、机遇与威逼。

（1）政治与法律环境因素

（2）经济环境因素

（3）社会和文化环境因素

（4）技术环境

【案例】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连侦店，经过对宏观环境的分析，该公司确定在该地区只出售牛肉

汉堡、鸡肉汉健和面肉汉堡，不出售猪肉汉堡。

要求：指出宏观环境分析中须要考虑的关键因素有哪些？该公司的确定是法于对于哪一个因素的考虑？

❷〔答疑编号6177010301：针对该题提问］

［正确笞案J

宏观环境分析中美键因素包括：政治和法律因素、经济囚素、社会和文化因素和技术因

素

该公司的确定是基于对社会和文化因素的考虑.

【例1-1］甲公司一家世界排名前十位的内化铝生产企业之一。在2024年甲公司已经联合另外一个公司收购乙公

司的12%的股份。经过与乙公司的接触，甲公司认为，并购乙公司符合其长远发展目标，因为乙公司是全球最大的资源

开采和矿产品供应商之一，而且也是世界三大铁矿石供应商之一，其业务在甲公司所在国发展快速。

202，1年5月，甲公司认为收购乙公司的时机己经成熟。因而向乙公司的股东发出收购要约，将通过建立合资公司

和认购可转换债券向乙公司投资215亿美元，转股之后，中公司在乙公司的持股比例将升至21%,在这之前甲公司与乙

公司的交易需获得以澳大利亚财政部为首组成的外国投资审直委员会最终审批。

6月，澳洲外商投资审核委员会公布，就甲公司并购乙公司的审查时间再延长90天，尽管没有进一步的表态，但

是泱洲官方对该交易的遒慎无疑在升级。此时全球铝价处于大幅下跌状态，跌幅已超过5%同时，甲公司在之前高价

收购的海外T山因收支不平也存在肯定业绩隐患。

要求：（I）甲公司作出收购乙公司的决策时，应当特殊考虑的政治环境因素是什么？该因素可能会给甲公司带来

何种风险？应当实行的主要措施有哪些？

（2）除了政治环境因素以外，该并购决货还须要考虑当前经济环境因素有哪些？

❷［答疑编号6177010302：针对该即提问」

I1正确答案J

<1）①应当特殊考虑的政治环境因素是政府的干预，即澳大利亚政府相关监管部门表示

要亲密关注甲公司收购乙公司事宜，可能会受到政府干预，导致收购失败。

②甲会司收购乙公司可能存在政治风险。这种政治风险主要表现为：a）政府干预风险，

企业进行并购很可能令当地政府认为会影响当地居民的工作机会、攫取当地经济资源等而进

行下颈：b）全部权风险，企业或其资产可能被国家没收：c）经营风险，即企业可能须要让

本地企业参加项目，而本地投资者亦可能须棚有受担保的最低持股权；d）转移M险，企业可

能会爱限于特移资金或返回利洞的实尢。

③甲企业可以实行的主要措施有：首先,在收购乙公司前应先进行具体的风险评估：其

次，可选择与其他企业共同参股、执行项目以分散风险：再次，可以向木国政府寻求政治支

持；最终，可选择与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

（2）除了政治环境因素以外，甲公司收购乙公司还要考虑当前的经济环境因素：①由于

甲公司在收购之前已经进行了其他高薇并购，财务状态并不志向，此时再进行大手笔并购，

会给企业在资金周转带来肯定压力；②全球铝价处于低迷状态，收购后对于甲公司的经营业

绩可能会存在负面影响。

2.行业环境分析（五力模型）

目的：分析行业的盈利实力和盈利潜力。

1现有企业间的竟争］

行业的竞争程度上［新加入企业的竞争栅］

影响行

业盈利」.代产品或服务的威胁］

能力的

因素供应商的议价能力一］

市场议价能力］-

-［名尸的议价■力|

<1>行业竞争程度分析

①现有企业竞争程度分析

关系竞争程度越高，盈利水平越低

行业增长速度附长速度越快,竞争越弱；增长越慢,竞争越强。

影响因素

行业集中程慢案中度商，竞争度低.

产品差异程度越人，竞争程度越低。

差异程度与替代成本

替代成本（转换成本）低，竞争程度高.

规模经济具有规模经济行业，竞争比较激烈。

退出成本退出成本高,竞争激烈。

②新加入企业竞争成遢分析

关系进入堆垒磁低，竞争越激烈，盈利实力越低

规模经济因素规模经济程度越高,,新企业进入难度越大。

先进入优势因素①行业标准和规则制定偏向于现仃企业；②现有企业通常具有成木优势。

比则囚系

俏售网与关系网因素现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易程度。

法律限制因索很多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。

③替代产品或服务威逼分析

替代产品多——竞争程度高

替代产品少——竞争程度低

消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，假如替代品效用相同或相像.价

格竞争就会激烈.

（2）市场议价实力分析

壁妈协商价实力分析

①供赢数量数一少厂供应新的议价我强1

②供应商的更要程度假如丽南的“是左萨品的核心部件，而替代声品少?则供应商的议价妾力强:

甘单个供"附的供单个供应商的供应量越大,往往对企业的影响与制约程度越大，其议价实力也越强.

【网络恶搞银行简称】

招商银行一CMBC-"存吗？不存？”

中国工商银行一ICBC-♦爱存不存！”

②客户的议价实力分析

影响囚案很多，如昔代成本、产品主异、成本和质量的重要性、客广数量等。出纳起东主要体现在两个方面：

第•，价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小,替代成本越低，价格

敏密度越高，客户的议价实力越强。

其次，相对议价实力。价格敏修程度坦然会对价格产牛.影响，但实际价格取决于客户相对议价实力。比如单个客

户的购买量，可供选择加替代产品的数量等。

【案例】启航有限公司成立于2024年12月，主要利用互联网为国内资本市场供应全/信息服务，主要产品有：

网二行情交易系统、深度分析系统(Level-2)s手机金融信息等，并拥有“启航金地服务网”综合性的金/信息门

户网站。2024年12月末，启航有限公司整体变更为股份有限公司一一启航股份有限公司(以下简称启航公司)，股

本为2100万元。

启航公司所处行业属于互联网金融信息服务行业，通过互联网和移动通信网络向用户供应股票、菸金、债券等有

价iE券相关信息服务，采纳法律约束、行政管理和行业自律相结合的监管模式，分别由工信部、中国证监会、新闻出

版总署、国务院新闻办公室、文化部等部门负员许可审批和监督。

该行业是学问密集型行业，企业须要有强大的技术研发实力，能够建立和维护全国性高速、大信息量的实时行情

信息技术平台，又须要对互联网和金融信息服务行业特有的业务规则、业务特征具有深刻理解，能够不断开发和供应

余面、便捷的信息服务。因此，只有在该行业长期工作的技术人员才能积累相应的阅历和实力。目前这些阅历丰宓的

高水平技术人员大多集中在行业领先企业中。

虽然该行业在最近几年取得了很大发展，但是仍旧处于发展的初线阶段。相对于浩大的互联网及手机用户数量，

该行业的用户数量，尤其是收费用户的数母还是特别少。因此，该行业的资讯产品须要保有一个较大规模的用户群，

才隹获得肯定数量的收费用户群，并形成规模效应。

用户对资讯产品的拈牌依能度较大。只有建立起肯定的市场知名度和美誉度，方能取得客户的信任，相关产品和

服务的推出、升级、更新换代才能被市场快速接受。

用户对金融资讯产品需求广度和深度都很高，有着很强的依赛性。对于满足用户需求的金融资讯产品，用户久而

久之会形成肯定的消费习惯，这种消费习惯不会因资讯产品的更新换代而变更.

要求：

列举波特五力模型中五个评估要素。结合版中给出的资料，对启航公司所在行业新进入者威逼进行分析，并简要

说明理由。

❷［答疑珀号Gl770103（n：针对i如腮提时］

r正确答案1

（1）略

（2）①规模经济方面：由于该行业产品须要保有一个较大规模的用户胖，才能获得肯定

数量的收费用户群，并形成规模效应。因此，从规模经济方面看，行业新进入者难度校大。

②先进入优势方面：

第一，由于该行业既须要拥有强大的技术研发实力，乂要深刻理解该行业的规则和特征,

因此对技术人员的素养要求较高，所以校高的人才及技术堂皇限制了市场新进入者短期进入

该行业。

其次，由于该行业产品功能和服务与客户的操作习惯休城相关，客户往往会形成肯定的

依就性，这种用户消费运用习惯使得客户不会轻易更换所运用的产品和服务，因此，市场新

进入者雄以在短期内获得客户足够的信任，以变更其原先的消费习惯，从而限制了新进入者

获得新的的市场份额。

③精传网与关系网方面：

用户对行业产品的品牌依靠度收大。只有建立起肯定的市场知名度和美誉度，方能取得

客户的信任，才能提高客户的忠诚度。因此，品牌知名度的长期建立阻碑了新进入者获得新

的市场份额.

④法律障碍方面：

由于我国对于该行业的管理采纳法律约束、行政管理和行业自律相结合的管理模式，分

别由工业和信息化部、中国证监会、新闻出版署、国务院新阿办公室、文化部等监管机构分

贡许可审批、监督。因此，政府可能会通过限制执照发放，来限制市场新进入者进入该行业。

3.经营环境分析

竞争对主要作用在于帮助企业建在自己的竞争优势.竞争优势涉及企业在市场中R竞争对手的每个方面，

（二）内部环境分析

企业的内部资源条件确定r其能否和如何有效利用外部环境供应的机会并消退可能的威遍,从而狭得长久的竞争

优势.在故略分析中,企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点,，识别企业在资源聪赋方面的优势和劣势。

i.企业资源分析

①有形资源，是指可见的、能用货币干脆计量的资源，主要包拈仞侦资源和叼务宽源。

有形资

②有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面

源分析

价值并不能完全代表有形资产的故略价值。

①无形资源,是指企业长期枳素的、没有实物形态的、甚至无法用货币梢确度盘的资源，通常包

括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织阅历等.

无形资②尽管无形资源难以精确量化但由丁无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、仿照或替代，

源分析因此，无形资源是一种特别重要的企业核心竞争力的来源.

③由于会计核罪的缘由，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，战至可以说，

有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的.

①组织资源,是指企业协调、田置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在•起，

以实现投入向产出的转化。

组织资

②组织资源比有形资源和无形贪源更加难以精确界定,它殖含于企业的知章制度、组织结构、业

源分析

分流程和限制系统中.

③表现：相同的投入，但产出的历量和效率更高。

2.企业实力分析

企业实力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的实力。

实力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业实力主要有研发

实力、生产管理实力、营销实力、财务实力和组织管理实力等组成。

3.企业核心竞争力分析

含义核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和实力。

①对顾客有价值；

要素②与企业的竞争对手相比有优笳：

③很难被仿照和笈制.

【提小】成略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。

二、战略选择

（-）战略选择的程序

［战略适宜性分析］

战略的可接受性丽）

I选择行动计划I

（二）战略选择的类理

1公司战略选择］

［战略层级］［聿业部战略选择］

U职能战略选择］

』内部发展战略」

战略发［并购战略］

展思路

联合发展与战

略联盟

四、战略实施

(■)战略实施模式

战略实施

模式

企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的何超，

高管层确定了战略之后，向其他管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行，而不再跟踪战

某'，实施的问咫。

蔬略制定者定执行者分开.

高层管理者制订战略,强制下层管理者执行战略.因此.下层管理者缺少了执行战略的动力和创建精

|神，甚至会拒绝执行战略

2.变革性模式

企

业高管层考虑如何实施企业被略。

特在

战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助卜对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构,

点新

的信息系统等以促进战略实施，进一步增加战略胜利的机会。

①在.很多企业中比指挥型模式更加有效“

，没有解决指挥型模式存在的如何获得精确信息的问题.

rI@从长远观点来看，环境不确定性用企业二日岂避开采纳这种模式.

3.合作型模式

企业的商管层考虑如何让其他层级甘理人员从战略实施一起先就担当有关的故咯货任。

将为发挥集体的才智，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的探讨，形

点成较为一样的看法，制订出战略，进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实

施的过程中做出各自的贡献。

优克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性,使总经理接近一线管理人员，获得比较精确的信息.

点同时.由于战略的制订是建“.在集体考虑的基础上的,从而提高了战略实施胜利的可能性.

也①由于战略是不同观点、不同目的的参加者相互协商折衷的产物,有可能会使战略的经济合理性有所

弋降低。

②仍旧存在若谋略者与执行者的日今，仍未能充分调动全体管理人员的才智和蚂性。

4.文化型模式

企业高管层考虑如何动员全体员工都参加战略实施活动.

特

即企业总经理运用企业文化的手段.不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准

点

则，使仝部成员在共同的文化批础上参加战略的实施活动.

优由r这种模式打破r战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员1：都参加制订实施企业微略，因此

点使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作,使企业战略实施快速.风险小,企业发展快速。

局

:要求企业职工的各方面的素养都相当高。

5.增长型模式

①这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战咯的主动性及主动性,

特点为企业效益的增长而奋斗。

②这种模式激励协工的首创精神.企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生.

£要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效。

【提示】在企业中上述五种模式往往是交叉或交织运用的,

【案例】甲公司于2021年初，it•家询问公司的梢助下，制定了公司将来5年的发展战略。之后,公司高管层利

用各种机会，实行多种形式，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，力图使全部成员都

参加战略的实施活动之中。

要求：列举企业战略实施的模式，并指出甲公司实行的是那种战略实施模式.

❷［答疑编号6177010401：针对该题提前］

「正确答案」战略实施模式包括：指打型模式、变革型模式、合作5?模式、文化型模式和增

长型模式.甲公司实行的是文化型模式。

(-)战略实施的支持系统

①不同的战珞要求企业组织结构不同，

组织支②企业组织结构等应依据战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关

持系统系调整等，

【提示】组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键.

资源支是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略.包括人力资源、财务资源、技术和信息资源

持系统等，促进公司微略和经营战略的胜利.

是指企业战略实施时，须要变更企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实

管理支

施进行管理制度、内部限制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念风格等与企业极略选择相

持系统

i样。

五、战略限制

(-)战略限制的含义

含是指将预定的战略目标与实际效果遂行比较,检测偏差程度.评价其是否符合预期目标要求,发觉问

工飕并刚好实行措施,借以实现企业战略目标的动态调整过程

战略制定限制确定战略的过程限制

广

管埋限制确定如何执行战略的过程限制

作业限制是战略限制和管理限制过程中的具体任务被有效执行的限制.

狭

管理限制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。

X

<-）管理限制的程序

管理限制的程序通常包括战珞目标分解、限制标准制定、内部限制报告、经营业绩评价、管理者酬劳五个步歌.

微略目标分器具体涉及从企业战略目标到战略规划（长期）,再从战略规划到战略安排（短期）的

战略目分解过程。

标分酎战略安排是关键.它一方面使企业战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确限

制变量、制定限制标准的基础。

管理限制标准制定从具体环节上包括：第一,明确企业目标影响因素•或目标盟动因素•：其次，找出

限制标

影响战略目标执行的更要咬量；第三，确定美健的风险变域作为限制重点：第四，制定先进、nj-fj

准制定

的管理限制标准。

内部限内部限制报告的编制应按限制标准、实际业绩、差异计枇、差异程度、差异分析几个步骤进行，但

制报告其关健步骤在于实际业绩计量与差异分析。

经营业

经营业绩评价事实上也是限制者业绩的评价,假如对限制成效缺少评价必定影响限制者的主动性。

绩评价

管理限制的效果只仃与管理者的州劳相连接才能保证管理限制的长期行效运行。从这点看，管理者

管理者册1劳既是管理眼制的终点，也是管理限制的起点。

酬方目前，实践中的长期激励方式主要仃股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期

权是最主要的长期激励方式e

（三）管理限制模式

制度控制模式

激励控制模式

1.制度限制模式

①是指为实现企业目标，通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者与员工的行为，以保证

管理活动不违反或有利于企业战略目标的实现，

②从限制程序或限制环节角度看，包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几个环节。

①企业行为规则明确：②操作简洁，便于全员执行：③制度眼制建立的环境与条件限制较少.

①限制管理者及职工的主观能动性；②定盘限制不够，缺乏与企业目标的干脆连接。

适用于全部的企业。

2.预算限制模式

人口是指通过预算的形式规范企业的U标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差,保证各级

目标、策略、政策和规划的实现。

②侦算限制包括预算安排、预算限制、预算评价和预算激励几个环节。

优衿企业行为量化标准明确：②企业体目标与个体目标紧密连接：③突出过程限制，可刚好发觉问题、

|点订正偏差

缺2预算制定比牧困难：②在某种程反，限制了管理者及职工的主观能劭性；③预算机也刚也使限制不

点能随着环境变更而变更

用适用于全部的企业

3.评价限制模式

①评价限制是指企业通过评价的方式规范企业中各线管理者及员工的经济目标和经济行为。

含②评价限制强调的是限制目标而不定限制过程，只要实现各级管理目标则企业的战略目标将得以实

义现。

③评价限制应包括战略安排、评价指标、评价程序与方法、评价报告、嘉奖与惩处几个环节。

优

既有明确的限制目标，又有相应的故提性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。

点

缺缺少程序或过程限制,不利丁帅时发觉与订正偏差.评价限制相对于预辑限制和制度限制是一种较高

点层次的限制。

适评价限制的适用条件与范围比较窄.

用须要管理者及职工有较高的素养、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业做贡献而感到骄傲。

4.激励限制模式

含①是指企业通过激励的方式限制管理者的行为,使管理者的行为与企业战略目标和称调.

义②激励限制应包括战略安排、激励方式选择.激励中的约束（合约）、业绩评价几个环节.

优①将管理者的利益与全部者的利益相联系,通过利益约束机制规范管理者的行为：②管理者可依据变

点史的环境刚好调整目标和梭略，保证企业价值最大化目标的实现

缺具体目标不明确，对企业文化、管理者素养要求较高。激励限制模式是一种高层次的、敏捷性的限制

点模式。

适

企业有较蛊的管理水平和良好的经济运行环境.

用

其次节公司战略

1公司战略的内涵］

公司战略卜［公司战略的类型］

■f公司战略的选择］

一、公司战略的内涵

含公司战略是指为实现企业总体目标，刻企业将来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。公司战

X略确定了企业各项业务在战略谋划期间的资源安排和发展方向。

确定企业将来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配

置企业资源,培育企业核心实力,实现企业目标。

日

公司战略主要强调两个方面的问题：一是“公司应当做什么业务”，即从公司全同动身，依据外部环境

标

的变更及企业的内部条件.确定企业的使命与任务、产品与市场领域：二是“怎样管理这些业务即

在企业不同的故略事业单位之间如何安排资源以及实行何种成长方向等.以实现公司整体的战珞意图.

二、公司战略的类型

成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利涧或新产品开发等某

成长型

一方面或几方面获得增长的战略，

战珞

包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略。____________________________________________

稳定型稳定型战略,又称为防卫型战略、维持型战略.即企业在战略方向上没有更大变更，在业务领域、

战略市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以平安经营为宗旨的战略“

______包括：无增战略、维特利涧战略、百件战略和谗慎实施战略。_________________________________

“二:收缩型战略，也称为撤退型战略,是指企业从目前的战珞经营领域和基础水平收缩和撤退，在肯定

收婚型

蔡盛时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略.

何包括扭转战略二放史战略和道算战珞:__________________________________________________

成总型战略的类耳一

包括：密集型战略、•体化战略和多元化战略

产品

现有的新的

现市场渗透产品开发

有的

市场

市场开发多元化

新的企业成长矩阵（安索弟目阵）

经营链条

成长型战略的类型

—i体化战略是指企业对具有优势和邂长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深

体度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长，一体化战略依据业务拓展的方向可以分为纵向一体化和

化横向一体化。

密密桀型成长战略,也称为加强型成E战略,是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品

集或服务竞争地位的战略.

型主要包括三种类型：市场渗透战略.市场开发战珞和产品开发战略.

多

多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。依据现仃业务领域与新的业务

元

领域之间的关联程度,可将多元化战略分为相关多元和不相关多元化两类.

化

密集型战略一一市场渗透

含义是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。

①提高现存帐客的运用领率

实现途径②吸引竞争对手的颐客和潜在用户购买现有产品。

主要措施包括：增加销件人员、增加广告开支、实行多样化的促销手段或加强公关宣扬.

①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；

②现有用户对产品的运用率还可以显著提高：

适用状况③整个产业的销传在增匕，但主要竞争者的市场份额任下降：

④历史上销作额与营销费用高度相关：

⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势。

密集型战略市场开发

是指将现ff产品或服务打入新市场的战略.

含义

【提示】市场开发战略的成本和风降也相对较低。

实现途径包括开拓其他区域市场利其他细分市场。

通用状况①存在人开发或未饱和的市场：

②可得到新的、宇除的、经济的和尚侦量的拓瞥渠道；

③企业在现有经营领域特别胜利：

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源：

⑤企业存在过剩的生产实力：

⑥企业的主业属于正在快速全球化的产业。

密集型战略一一产品开发

含义通过改进或变更产品或眼务以增加产品销仰量:的战略，

包括开发新的产品性能、黑号、规格和质量差异。

实现途径

【提示】实施产品开发战略通常须要大量的探讨和开发费用。

①企业产品具有较高的市扬信誉度和顾客湎足度；

②企业所在产业属于相宜创新的高速发展的高新技术产业：

适用状况③企业所在产业正处于高速增长阶段：

④企业具有较强的探讨和开发实力；

⑤主要竞争对手以类似价有供应更高质量的产品.

一体化战略一一横向一体化

含义是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略，

目的削减竟少压力、实现规模经济和增加自身实力以获得竞争优势

①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；

实现途径②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的仝业：

③联合，印两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务然域进行联合投资、开发和经营.

①企业所在产业竞争较为激烈；

②企业所在产业的规模经济较为显著：

适用状况③企业的横向•体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得肯定的垄断地位；

④企业所在产业的增长潜力较大：

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

•体七战略纵向•体化

含

指企业向原生产活动的上游和卜游生产阶段扩展

义

纵向一体化包括后向一体化和前向一体化.

后向一体化指企业介入原供应商的生产活动：

前向一体化指企业限制其原届客户公司的生产经营活动。

分

纵向•体化是公司增长到肯定阶段的主要扩张被略。

类

西常，公司通过横向•体化战胜竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向•体化扩张,以

占据其供应和市场领域。•旦公司在•生产部门占据重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯•的

增长战略。

多元匕战略

相关多元指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性，在技术、

(t_____工艺、销售集道或产品等方面具有共同的或者相近的特点

不相关多指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资r•其他行业,开拓出与企业现有业务领域没有

壬化关系的业务

优点有利于实现规模经济，分改企业的经营风险，增加企业竞争力

缺］分散企业资源，增加管理难度和运作费用等

【小资料】美国大企业在20世纪50年头起施行多元化成略,在70年头达到了高峰.80年头进入战略转换期.90

力头多数大企业起先实施归核化战略.

稳定型战略

无增战略好像宸二种没仃增长的微略：

采纳它的企业可能基于以下两个嫁由：一是企业过去的经营相当胜利，并1L企业内外环境没有发生

：；重大变更。二是企业并不存在重大的经营问题或陷忠，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或

成衣者胆怯战略调整会给企业带来货源安排的困难。采纳无增战略的企业除了年年按通货膨胀率谓整

其目标外，其它短哲保舟不变

这是一种牺牲企业将来发展来维拾H前利洞的战略。

维持

维持利润战略注遨短期效果而忽视长期利益，其根本意图是渡过短暂性的难关，因而往往在经济形

利润

势不景气时被采纳，以维持过去的经济状况和效益，实现桓定发展。但蜴如运用不当的话，维持利

战略

润战略可能会使企业的元气受到损害，影响企业长期发展

向在一段较长时间的快速发展后，企业可能公遇到一些问题使得效率下降，这是就可以采纳暂停故略.

即在肯定时期内降低企业的目标和发展速度.暂停战珞可以充分达到让企业积聚能拉，为今后的发

故格展做准备

；；假如企业外部环境中某•重要闪素摊以预料或变更趋势不明显，企业的某•战略决策就要仃意识的

降低实施进度，步步为营,这就是所谓谨慎实施战略

收缩型战略

扭转向战珞，或称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰

转退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困期，或发觉了更好的发展领域和机会时，为了从原有

战领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩,在原有经营领域内实行削减投资、压缩支出、降低费

略用、削减人田的方法，目的是逐步收网资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出

路，推动企业更快地发展

放放弃战略.或称适应性收缩战略.是指企业卖掠其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门）.

弃或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业实行选择性收缩被略和转向战略均无效

战时而实行的收缩被略。放弃战略的H的是去掉经营赘痛，收回资金,集中资源，加强其他部门的经营

略实力,或者利用获得的资源发展新的事业领域.或者用来改善企业的经营索养，抓住更大的发展机会

活

清算战略，或称失败性收缩战略，担企业受到全面威逼、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖

和

或者停止全部经营业务来结束企业的生命。空无疑何，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最

战

不期望、最不情愿做出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采纳.

略

［胞纪］

18nls皿清给

三、公司战略选择

(-)公司战略选择的影响因素

1.公司过去的战略。

2.战略选择决策者对风险的看法。

3.公司环境应变性。

4.公司文化与管理者风格。

5.竞争者的行为与反应。

6.战略目标实现的时限。

(-)成长型故略选择

1.成长型战略的特征

<1)实施成长型战略的企业不肯定比整人经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。

<2)实施成长型战略的企业往往取得大大凶过社会平均利洞率的利涧水平••

<3>实施成长型战略的企业帧向于采纳事价格的手段同竞争对手抗衡。

（4）实施成长况战略的企业顺向于通过创建本身并不存在的产M或服务的需求来变更外部环境并使之适合自身。

要我正实现既定的发展目标，仅仅适应环境是不够的，影响或变更环境以有利于自身发展更为重要。

【小资料】当市场占有率超过40%投资回报率可达3族左右，其投资利洵率是市场日有率在10%以下企业的三倍。

2.成长型战略的适用条件

（1）成长型战略必需与宏观经济珏气度和产业经济状况相适应。

（2）成长室战略必需符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。例如，世界上大多数国家都激励高新技术的

发展，因而一般来说这类企业可以考虑运用成长型战略。

（3）成长型战略与公司可获得的资源相适应。由于采纳成长型战略须要较多的资源及入，因此从企业内部和外部

获得资源的实力就显得特别重要，包括人力资源、物力资源、财力资源等。

（4）成长皇战略与企业文化的适合性。假如一个企业的文化是以稔定性为其主旋律的话，那么成长型故略的实施

就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，主动和有效的企业文化的培育必需以

企业战略作为指导依据。

（三）稳定型战略选择

1.稳定型战略的特征

（1）企业对过去的经营业绩表示满足，瑜定追求既定的或与过去相像的经营目标。比如说，企业过去的经营目标

是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依旧以这一目标作为企业的经营目标。

（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增,与成长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的培

长，而非大规模的和特别迅猛的发展，例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的状况卜.，随着总的市场容量

的烟长，企业的精售额的增长，而这种状况则并不能算典型的成长型战略。实行稳定型根略的企业，总是在市场占有

率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。

2.稳定型战略的适用条件

（1）实行稳定型故咯的企业，一般处住市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的

竞争挑战和发展机会都相对较少。

（2）有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境供应了较多的发展机遇的伏况卜也会实行稳定型战略，

这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会，因而选择相对榜定的俄略志势。

（3）企业实施成长型战略后，市场占有率等过鬲可能会引起竞争对手的攻击和政府的丁预，因此，企业在肯定时

期选择稳定型战略：

（4）•些企业管理者不情愿担当风险，或为了避开增长过快带来的管理难度，也相宜于选择稳定型故略。

（四）收缩型战略选择

1.收缩型战略的特征

（1）对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，

甚至完全退出目前的经营领域。

（2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。

（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。在资源的运用上，实行严格限制和尽量削减各

项费用支出、只投人最低眼度经营资源的方针和措施。

（1）具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一故略，其基本目的是使自己摆脱逆境，渡过危机，保

存实力，或者消退经济赘痛，集中资源，然后转而实行其他战略。

2.收缩型战略的适用条件

（1）实行收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变更，经济陷入衰退之中。例如宏观经济调整、紧缩作用于

某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发性、短笆性衰退，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财

务状况不佳.难以维持目前的经营状况。

（2）采纳收缩型故略也可能是企业经营失误状况下的选择。由于企业经营失误，只有撤退才有可能最大限度地保

存企业实力时被迫实行紧缩型战略.

<3）选择收缩型战略还可能是企业发觉更有利的发展机会。这是一种以长远发展目标为动身点的主动的收缩缩型

故略或调整型收缩故略

【案例】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期胜利研制了一种搐防新型潦感的枚苗。乙公司管理层安排将此

疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销瞥，预料该疫苗的销售可为公司将来数年带来较高的净收益。

要求：列举成长型战略的类型，推断乙公司进军国外市场的安排属于哪一种成长型战略。

❷［答疑编号6177010501：针对谈即提问］

仃匚确答案」

成长型战略包括•体化践略、密集型战略和多元化战略。乙公司进军国外市场的安排属

于多元化极略。

【案例】一家位于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多

个地方，如H本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为接着打入新市场，最近更确定在上海再建一家主

题公园。

要求：推断该公司实行的是哪一种成长型战略（假如可以细分，需进一步进行故略细分）。

❷［答疑的i号6177010502：针对该时提问］

r正确答案j

该公司实行的是密集型成略，且扉于密集型战略中的市场开发展战略。

【案例】甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业总位和个人供应生产、生活用电。甲公司成立于一

百多年前，始终采纳煤炭发电。甲公司担当着保持社会稳定发展及民生的贡任，为居民供应合理或较低价格水平的电

力服务，政府对甲公司产生的亏损供应补贴。

为激励甲公司提高营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府于2024年确定将甲公司改制为股份有限公

司，通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。

2024年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，起先着手探讨

并实行低成本、低碳排放的发电模式,如探讨用风力发电、地热发电、自然气发电取代煤炭发电的可能性。同时，甲

公司还著手对上市前询问机构提交的多个境外投资方案进行评估。

要求：分别简要分析甲公司上市前后的总体战略及其选择该种战略的主要缘由（无芾进一步进行战略细分）

❷〔答疑编号6177010503：针对谡即提问］

•显示等案

『正确答案J

上市前采纳的是稔定至战略，企业在战略方向上没有重大变更，在业务领域、市场地位

和产精规模等方面基本保持现有状况，以完全经营为宗旨。甲公司为居民供应合理或较低价

格的电力服务，政府对其补贴，说明其是采纳保持现有状况的稳定皇战略。

上市后采纳的是成长型战略，以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、

资产、利润或新产品开发等某一方面或某儿方面获得增长的战略。甲公司探讨风力、地热、

自然气发电杵代煤炭发电的可能性，意图开发新的经营领域，属于成长型战略。

第三节经营战略与职能战略

「■｛经营战略的内涵与类型］

本节［经营战略的选择］

内看厂

一［职能战略的内涵与类量］

一、经营战略的内涵与类型

经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说

是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。

竞争优势的基祗

成本

化

低

差异

场矍

产

业成本领先差异化

竞

细

争

分

范

围

市集中成本领先集中差异化

<-）成本事先故略

含也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞令对手的成本，甚至

义是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略，

依据企业获得成本优势的方法不同.我们把成本事先战略概括为如下几种主要类型：

1.简化产品型成本事先故略,即通过对产品的非好用功能等的简化降低成本：

类2.改进设计型成本事先揽略,即通过改进产品设计降低成本：

型3.材料节约型成本事先战略,即通过材料消耗的节约降低成本：

L人1：费用降低型成本事先战略•田通过提高劳动生产率,削减人「•费用降低成本：

5.生产创新及自动化型成本事先战略,即通过技术创新降低成本。

（二）差异化战略

是指企业针对大规模市场，通过供应与竞号者存在差异的产品或服务以获得竞争优势的战略,

类①产品差异化战略.产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一样性.耐用性、牢靠性、易修理

型性、式样和设计等.

但服务差界化战略。服务的差界化主要包括送货、女装、顾客培训、闻向服乐修理眼务等囚缸

®人事差异化故略。训练有素的员工应能体现出卜面的六个特征：胜任、