左右家私人才发展体系建设项目建议书20230725-初稿

北京华夏基石管理咨询有限公司2023年7月左右家私人才发展体系建设——方案建议书

目录科学评价人才，激发组织活力3项目实施方案4项目时间计划5项目管理2客户需求理解1

关于华夏基石华夏基石是中国本土领先的管理咨询公司华夏基石连续5年中国企业联合会行业排名第一根据中国企业联合会发布的《中国管理咨询机构50大名单》，华夏基石从2016年起，连续5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蝉联第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司22,5002北京北大纵横管理咨询有限公司22,154

3中华财务咨询有限公司16,300

4上海华彩管理咨询有限公司16,117

5万隆国际咨询集团有限公司15,653

6中智人力资源管理咨询有限公司15,072

……排名公司2019年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司56,609

2北京信索咨询股份有限公司40,424

3上海君智企业管理有限公司37,760

4上海华彩管理咨询有限公司28,408

5广州市中大管理咨询有限公司26,976

6北京仁达方略管理咨询股份有限公司23594

……2019年中国管理咨询机构50大排名排名公司2017年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司28,0002上海华彩管理咨询有限公司22,6363北京信索咨询股份有限公司20,0154中华财务咨询有限公司19,2695北京仁达方略管理咨询有限公司18,8216天津倚天管理咨询有限公司18,009……2016年中国管理咨询机构50大排名2017年中国管理咨询机构50大排名2018年中国管理咨询机构50大排名排名公司2018年营业收入总额（万元）北京华夏基石企业管理咨询有限公司36,8882北京信索咨询股份有限公司23,7763上海华彩管理咨询有限公司23,767

4北京同合至诚医院管理咨询公司22,778

5天津倚天管理咨询有限公司22,748

……华夏基石在企业文化和人力资源咨询领域多次获得专业排名领先专业领域咨询公司战略管理博斯咨询公司（Booz&Company）战略执行创越国际咨询公司运营模式及总体流程波士顿咨询公司供应链管理IBM全球企业咨询服务部研发和新产品开发IBM全球企业咨询服务部变革管理IBM全球企业咨询服务部组织结构麦肯锡咨询公司企业文化华夏基石管理咨询集团人力资源管理华夏基石管理咨询集团品牌战略及定位扬特品牌咨询公司（TheBrandUnion）品牌创意及设计浪涛品牌咨询公司（LandorAssociates）消费者调查及顾客满意度上海AC尼尔森市场研究公司IT战略与规划埃森哲咨询公司华夏基石连续两年（2016年、2017年）获得国际管理咨询届最高奖项“君士坦丁奖”中国移动中国电信大唐电信中国银行中投集团中国信达中国铝业中化集团国家电网中国广东核电集团中国北车集团中国黄金集团公司中国医药集团总公司中国重型机械总公司中国南方航空股份有限公司中国投资有限责任公司神华集团招商局国际中航工业陕西宝成仪表中国信息通信研究院中国印钞造币总公司北方工业集团中国人寿财险⋯⋯经典咨询案例：大型央企帮助中国大型央企完善治理结构、推动机制创新，进一步提升核心竞争力帮助中国的领先型民营企业找到自身发展的道路华为技术美的集团联想控股TCL电子新奥集团苏宁云商盾安控股京东商城途牛旅游光启科技百度海南第一投资万孚生物拓邦科技岭南园林珀莱雅立思辰朗新科技美克投资集团晨光文具洋河股份科林电气凯中电机华友钴业股份国信嘉业江南模塑科技⋯⋯经典咨询案例：领先型民营企业“《华侨城宪章》是中国国有企业探索内部产权革命，进行深层次制度创新的纲领性文件。”

——《经济日报》、中央电视台等数十家媒体评论“《华为基本法》是中国民营企业走出混沌，完成系统思考的标志”。

——《人民日报》等数百家媒体评论“本次项目深入而细致，既鼓舞了士气，又统一了思想，同时还为企业的组织变革提供了足够的铺垫和建议。”

——江苏移动总经理王建“你们做得很有创意，很细致，很具有操作性，我们很满意”。

——三星中国郑次长“华夏基石顾问团队为我公司服务期间恪守职业操守，秉持为客户负责的专业态度，将解决客户管理问题视为己任，凭借优秀的、严禁的工作态度帮助美克顺利踏上了变革之路，赢得了我们的信任和尊重。”

——美克投资集团有限公司董事长冯东明“《东风日产共同行动纲领》创制过程是我们合资双方超越了文化差异，融合了文化，创新了文化，形成了新的文化力量，对我们新战略、新产品模式的驱动下的强势复兴起到了巨大的作用”。

——东风日产副总经理任勇客户口碑……咨询产品与服务代表性案例企业文化华为基本法、华侨城宪章、美的文化纲领、联想文化研究、苏宁易购文化重塑与企业家思想研究、小康集团基本法、伊利股份企业文化落地、宁德时代奋斗者文化与干部队伍建设……组织与人力资源温氏集团组织变革与绩效管理、国家电网平台型组织研究与人力资源管控模式、歌尔声学企业管理咨询、北京商业银行任职资格体系建设、顺丰集团组织效能提升……领导力与事业合伙机制小米领导力提升、歌尔声学领导力发展、百果园事业合伙人及人力资源体系建设、维也纳集团多层级事业合伙人机制设计、步步高集团顶层设计与事业合伙人机制设计、安踏集团领导力模型与干部队伍建设……战略设计与落地管理新希望六和集团微利经营与服务营销战略、美的营销“第三条道路”、新奥集团发展战略、金正大集团发展战略、保利发展集团产业发展战略……华夏基石专注成为研究型咨询公司华夏基石总结中国企业二次创业转型升级的基本问题1、机会（资源）成功2、产品（项目）的成功3、企业家个人的成功4、不按规则的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、单一能力的成功8、仅凭硬实力的成功9、单一利益驱动的成功10、有规模没质量的成功从机会导向转向战略导向从单一产品走向系列产品从个人成功走向团队成功从潜规则走向阳光规则从情理法走向法理情从粗放管理走向精益管理从业务到业务加资本从硬实力到软硬兼修从利益集团走向事业集团从规模成长到有效成长对未来发展完成系统思考，达成共识，发展核心能力系列产品开发能力与多业务组合能力，系统解决方案能力企业家的自我超越与高层领导团队、群体智慧的形成依法经营，付出规则成本，享受阳光利润，承担社会责任企业立规定制，制度化与流程化管理，建立理性权威企业引入管理工具和方法，建立科学管理体系企业运用资本扛杆收购兼并，学会与资本共舞加大投入，打造人才、技术、品牌、管理、文化等软实力企业重塑使命、愿景与事业理论，持续奋斗激情战略转型与系统变革，提升品质与附加值，具有持续盈利能力创业成功不等于企业成功转型升级的方向二次创业转型升级成功的标志组织：底盘系统/要协同，分工清晰、灵活高效；薪酬：动力系统/激活力，量化价值、体系联动；绩效：驾驶系统/强闭环，考核科学、奖优罚劣；人才：保障系统/创机会，持续学习、科学发展；文化：润滑系统/立信心，

团队协作、正能量！客户价值润滑系统沟通体系荣誉体系保障系统流程制度薪酬激励

企业文化领导方式

信息系统培训发展底盘系统基于职能的部门分工基于职责的岗位分工方向盘KPI+KPA+执行计划导航系统战略规划刹车+油门/变速箱绩效评价（基于结果的等级划分）动力系统驾驶系统发动机（基于等级的资源分配）华夏基石组织系统理论华夏基石提出的以奋斗者为本的人力资源体系模型培训开发系统薪酬管理系统素质模型管理系统任职资格管理系统考核评价系统基于战略的人力资源规划做好工作职业发展能力提升

需要什么样的人？

数量/质量/结构如何？

有何潜能要求？如何选择正确的事？有何知识与技能要求？如何正确地做事？

应给予什么样的回报与激励？

应用相应的知识与技能，做得怎么样？

如何获得所需的知识与技能，以做得更好？四大机制牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理华夏基石“以奋斗者为本”的HR业务路线图华夏基石“以奋斗者为本”的HR业务路线图人才配置能力素质模型课程体系任职评价人才梯队发展计划Person道路通畅-让奋斗者知方向、明长短、有资源Person：能力清晰-搭梯子胜任定薪人效预算薪酬结构岗位评估激励有效-让奋斗者有动力、有压力、有信心Pay：价值清晰-增动力PayPerformance目标体系KPI+KPA执行计划交付结果VUCA时代战略规划使命必达-让奋斗者立对事、谋成事、做实事Performance：目标清晰-做对事绩效评价绩效激励Position架构职能职位职责人才规划序列职级管控责权分工协作-让奋斗者明职责、明交付、明权限Position：责任清晰-明责权

指标体系家具行业案例序号合同名称咨询内容客户时间1人力资源管理咨询项目组织、薪酬松堡王国2021年2人力资源咨询项目组织能力顾家家具2022年3人力资源咨询项目人才发展体系志邦家具2015年4人力资源咨询项目组织、薪酬、绩效美克美家家具2016年5人力资源咨询项目组织、薪酬、绩效、人才测评敏华家具2012年6人力资源咨询项目组织、薪酬、绩效、职业发展浙江利豪家具2013年3项目实施方案4项目时间计划5项目管理2

客户需求理解1关于华夏基石科学评价人才，激发组织活力一、人才发展的本质二、组织盘点三、胜任力与个人盘点基本问题一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略三、完整性：企业人才标准全貌四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系五、连续性：胜任力模型需要持续优化能力技术心理测评技术360度评估反馈法访谈技术情景模拟技术敬业度调查的结果评估技术一、人才盘点不烂尾二、披露人才盘点结果三、人才分类管理四、构建人才池五、接班人计划激活组织一、盘点之后，明星人才该何去何从二、运用个人发展计划（IDP）三、为明星人才设计个性化激励策略四、激发九宫格中的大多数五、采用绩效改进计划（PIP）六、一般员工的个性化培养策略激活个体人才发展体系建设的基本逻辑项目背景：左右家私需要构建具有持续成长性的人才梯队人才发展线1、从公司战略和价值观中提取领导力2、通过领导力测评帮助管理人员了解自身的发展机会3、设计领导力发展项目提升管理领导力4、领导力的提升有助于承载战略落地实施组织与管控线1、基于公司战略调整组织架构和管控权限2、基于架构和权限明确新岗位的胜任要求3、通过人才盘点和领导力项目识别人才4、调整和优化人才配置，保证组织调整的有效性业务变革线1、确定业务变革的方向和计划2、设计业务变革主题3、在领导力项目中宣传、解决和实践4、细化业务变革方案，并推动实施项目背景：人才发展体系建设如何如何承载左右家私公司战略的落地实施以推动战略落地为目标领导力/能力素质知识技能和经验/经历立标准盘人才升能力塑造变革意识引入创新思维形成梯队机制聚焦关键人才领导力标准经验地图人才盘点的结果发展规划及补充方案关键人才的能力提升关键业务问题的解决聚焦一个目标发展二个能力产出五个成果坚持四个原则通过三个步骤项目背景：华夏基石认为实施本项目的一、二、三、四、五3

项目实施方案4项目时间计划5项目管理2客户需求理解1关于华夏基石科学评价人才，激发组织活力人才盘点及发展计划设计人才盘点工具建立人才盘点机制设工具人才盘点和评估提升管理者人才管理的能力，推动全员人才发展的文化公司战略人才管理的问题出发点战略解码人才分类人才定义立标准建立标准组织运用个体运用推落实阶段1阶段2阶段3华夏基石人才发展体系建设的工作流程目标人才：发展有力定标准能力体系/标准有力定发展IDP/未来有力过程2.人才标准3.测评与发展-发展通道建设：构建员工发展通道及职级体系；-胜任力模型：建立能力库，能力等级与职级进行匹配-人才测评：开展述职、测评、360等多种模式进行测评-发展计划制定：结合测评结果、发展通道制定个人发展计划交付《职业发展双通道》《胜任力模型》《员工评价手册》《员工评价报告》《员工培养计划》读战略战略解读/基础有力1.战略解读-环境分析：通过市场、客户、环境等因素进行分析-战略解读：通过内外环境分析，对战略进行系统解读；战略解读：我们未来是什么样子的，我们的事业领域和我们的赛道是什么样子的？一：战略解读战略解读1.2方式：编写+研讨内容：通过前、中、后台的分析，对战略进行系统解读价值：解读、梳理的过程就是团队共识的过程环境分析1.1方式：对标+宏观分析内容：市场、区域、宏观分析价值：理清环境，承接战略核心焦点：公司的制胜之道是什么？公司的增长是否可持续？公司的制胜之道：守住技术和成本的核心底力，建立具有高竞争力的价格和产品策略，迅速抢占市场份额公司未来三年能否成为新能源市场绝对可持续的领先者，取决于宏观市场发展，竞争格局和自身能力提升三大要素核心焦点：超越竞争对手和实现战略目标，我们需要什么样的能力？二：人才标准职业发展通道：划分职类职种，构建职业生涯发展通道，建立标准，为职位找到或培养合格的胜任人选发展通道建设2.1方式：标杆+研讨内容：基于岗位价值评估结果构建发展通道交付：《序列通道模型》价值：拓宽发展途径，建立员工双通道发展阶梯，打造人才梯队胜任力模型2.2方式：BEI+建模+调研内容：选择能力要项、定义、等级、标准交付：《能力素质模型》价值：构建员工能力评价标准，行为+绩效导向管理研发设计生产销售流程切分法价值链定框架职能切分法业务切分法厘清公司业务业务价值链，按照价值链环节搭建岗位分类框架由于领域导致所需知识不一样，专业不一样由于所处的业务环节不一样，导致所需的能力不一样由于所提供的服务/产品不一样，导致所需的知识和能力不一样核心体现：职责要求•客厅产品•餐厅产品•厨房产品•门店管理•经营商管理

产品

渠道信息技术人力资源财务管理生产操作工艺技术产品设计系统支持渠道管理市场销售划分职类切分职种切分序列岗位分类：基于左右家私价值链进行职位类别的划分核心价值观企业愿景专业序列（管理序列单独设计）金融序列审计序列市场支持市场推广渠道管理零售序列家纺顾问店长研发序列生产操作空间设计品质保障生产计划电子商务国际贸易销售支持生产技术采购管理物流管理财务序列设备管理企业使命人力资源IT序列行政序列企业管理例：XX家居职位分类方案序列通道模型：拓宽发展途径，建立员工双通道发展阶梯，打造人才梯队层级薪酬等级管理序列层级薪酬等级职能序列技术序列市场序列集团高层管理21集团领导

21

20201919中层管理18

1817部门总经理17161615部门副总经理1514

14首席专家13部门总经理助理核心专业层1312

12专家专家首席专家专家基层管理11中心主任/副主任11资深资深资深专家10

10高级高级专家高级资深99中级专家中级资深中级高级8

作业层8初级资深初级高级初级中级77助理级高级助理级中级助理级初级

6

6

中级

初级

助理级55初级助理级

44助理级

33

2211位于每个序列高层的若干个职等及所对应职位对于员工高的要求更高，需要更广的知识面和全局观在此阶段，组织可以根据复合型人才培养要求，鼓励部分员工进行跨序列的发展位于每个序列中层的3-5个职等，序列已经存在了明显的专业差异性在此阶段，鼓励员工沿自己所在序列即职业发展主路径进行发展和晋升位于每个序列低的等级，序列间已有一定的专业性，但专业性还相对较小在此阶段，员工可以根据自己的职业发展兴趣，进行职位序列转换，确定未来的职业发展方向部分职类存在基础层，基本为操作工或行政服务人员序列间此类人员基本没有独特的专业性划分，位于此层级的各序列员工之间可以自由流动高层中层低层基础层注：不同职类由于其岗位分布特点的不同，三层划分位置也不尽相同专业间横向拓展专业内精深发展专业间流动序列通道模型：设计职业发展路径，为促进员工的自我提升提供清晰的路径指引综合行政中级设计师集团部门助理/下属单位总经理助理集团部门副总经理/下属单位副总经理集团部门总经理/下属单位总经理区域经理初级设计师高级设计师资深设计师人力资源通道D通道C通道D通道D通道A初级渠道经理中级渠道经理高级渠道经理通道C通道C通道C通道A初级城市经理中级城市经理高级城市经理通道B通道B通道B例：XX王国员工职业生涯发展通道示例确定各序列的备选综合胜任力综合胜任力库工作职责推理胜任力词典行业经验案例专家评议确定各序列的综合胜任力对胜任力库进行补充BEI访谈问卷调研专家建议步骤一步骤二步骤三通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合公司的基本胜任力库通过BEI访谈和问卷调研提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力胜任力模型构建：胜任力模型构建思路例：常见胜任力模型构建方法能力素质要求：能力素质模型清晰，要项组合符合企业实际最为他人着想用心经营百倍努力谦卑诚实激情行业理解力为顾客提供家居整体解决方案的能力自主创新能力专业研究能力空间设计专业知识技能以仆人之心，成就员工率先与奉献跨组织协同与合作系统思维敏锐的市场反应领导力专业胜任力核心胜任力例：XX家居空间设计序列能力素质要求胜任力等级与职位对应：不同层级的岗位对应的胜任力要项的等级是不一致胜任力词典：包含能力素质词条、定义、层级、行为描述等维度标签敏锐的市场反应定义卓越的梦洁领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求，能在复杂的环境中找到能为梦洁带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机，为梦洁持续发展奠定坚实的基础。进步维度决策难度和决策有效性同步递增能力级别初步展现展现展现优秀展现卓越行为指标把握商机快速响应满足需求洞察商机凸现差异契合需求精准预测领跑市场超前满足洞悉全球引领需求建立市场信息库，时刻保持对市场、客户的敏锐嗅觉，准确把握市场现有机会；理解客户痛点，快速响应，满足客户显形需求。深入洞察市场潜在机会，客观分析自身以及竞争对手的优劣势；从用户需求出发，锁定自身产品/服务竞争优势，扬长避短，发展优势业务；挑战市场现状，用更好的产品和服务、更高的性价比来赢得市场、满足最终用户需求。及时跟踪客户消费变化、准确预测市场发展趋势；能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么，找到机遇，识别风险、领跑市场；致力于建立新业务/新产品/新服务，超前满足客户需求，为公司获取新的利润增长点。洞悉全球经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对梦洁业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握梦洁机遇，提前应对潜在竞争；预测业务模式发展趋势，创立梦洁新的价值主张和价值获取模式；赢得长期市场优势，引领市场消费需求。三：测评与发展测评与发展：科学评价并正确发展员工，构建员工与公司基业长青的基础个人发展4.2人才盘点4.1方式：研讨+测评专家内容：建立评价的维度，确定评价的方式与标准交付：《员工评价手册》、《员工评价报告》价值：评价的标准就是干部的努力方向方式：测评+发展面谈+编制发展计划内容：基于综合评价结果，分析组织与个人发展侧重交付：《培训计划》、《个人培训计划》价值：发现人才、发现短板，强化培训、有的放矢3.对标的来源4.生成的报告1.工具的选择2.分析的维度360评估工具员工基本信息分析DISCBEI评价中心技术数量/质量/结构DISC高级专业知识测评过程的计划、过程控制和沟通领导力维度个性特征分析维度专业知识维度领导力数据库战略对干部的要求个人测评报告整体分析报告个性/发展潜能标杆企业数量/结构配比数据战略对数量/结构的要求个人DISC测评报告人员整体盘点分析报告ASOne组织归属感、工作氛围和行为模式一份指导未来如何开展工作的报告人才测评：科学的测评工具的选择和数据的对标，客观的评价做到什么程度和差距在哪里实现目标评价在岗所有经理工作情况评价XX经理个人能力评价XX经理履职表现评价所有部门领导班子评价部门领导班子契合度评价部门领导班子效能绩效表现（定量）民主测评（定量）结构化访谈（定性）民主测评（定量）班子结构（定量与定性）四好班子建设（定量）结构化访谈（定性）班子总体表现（定量与定性）班子内部氛围（定量与定性）班子经营成效（定量与定性）科学合理、全面客观评价现有中层干部能力水平、履职表现与岗位匹配和发展潜能科学合理、全面客观评价现有中层领导班子，优化班子结构，促进效能提升评价中心能力测评（定量）管理人员评价技术：既要注重领导干部的个人履职情况，又要注重内部领导班子搭配情况一般员工评价技术：以个人业绩为基础，综合考虑岗位胜任力要求进行评价学历任职资格标准基本条件核心标准参考项工作经验与工作成果绩效知识技能能力素质行为要求品德个性特征现场评价：应用评价中心技术，采用笔试、面试、沙盘模拟等方式开展无领导小组讨论案例分析情景扮演选择测试题结构化面试根据客户的实际情况和要求确定各种试题在测试中的比例设计360度评估计划组织360度在线测评生成360度测评报告汇总处理测评结论研讨确定360度评估的目标和基本原则评估者人数/范围评估人选择分数统计规则商讨确定评估时间安排提供专业支持和辅导在线生成评估报告对报告进行初次评估，对不合格报告要求重新填写整体评估结果编制个人360度评估报告编制整体360度评估报告确定评估者与被评估者名单拟定并下发测评通知制定评估跟进计划跟踪评估者的评估进度跟进补填、重填的评估者对评估结果进行确认华夏基石左右家私线上测评：采用匿名评价的方式，消除员工戒备心理学历构成分析年龄构成分析公司管理幅度分析总部大区片区财务管理会计核算税务规划…………现有占比0.7%1.4%0.6%…………现有人数9188…………P25占比0.8%1.6%0.4%…………P25人数10205…………与P25差距12-3…………P50占比1.3%2.5%0.9%…………P50人数173111…………与P50差距8133…………0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%07年3月06年05年04年0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%营销服务占比专业技术占比战略管理占比职能管理占比营销服务占比人员占比分析人员年度间数量和比例变化公司整体情况报告：通过公司整体情况分析，梳理现有能力与组织要求的整体差异个人与角色要求分析个人与整个团队分析个人测评结果个人发展计划个人报告：通过个人与角色的对比，在团队的基础上，进一步分析个人测评结果，保证角色—团队—个人的一致性SAMPLE能力结构：团队能力水平为86.28分，整体能力水平较高；能力特质种类为2类，能力互补性不足，有一定的提升空间。专业与效能匹配：副职专业与特长匹配，能够维持现有局面；正职分管**与**，在**方面非专业出身，自身发挥作用有限。性格结构：团队性格组合为矛盾组合，团队角色不健全；角色缺失明显。年龄结构：团队平均年龄为47岁，年龄偏大；团队老中结合，年龄形态具有梯次性，但差距较大。领导班子结构评价凝聚力经营业绩好的领导班子结构《领导班子结构分析报告》、《内部管理满意度分析报告》《领导成员个人分析报告》、《领导班子调整建议》0102优点：分工明确，相互协作，团队内沟通充分，能够畅所欲言。提升：略有本位主义A，正副职之间融合度高，具有一定的排他性；需积极听取不同意见；加强工作魄力，积极挑战现状，寻求更多的突破，并激发员工活力。意见：建议本单位管理团队进行调整，建议调整的人为**（本岗位工作时间较长），同时建议补全配齐管理团队；调整来的人性格种类以完美型或活泼型为主导，能力特质种类为1、3和4。班子评价班子结构特点团队领导结构报告：团队领导班子的搭配是影响组织绩效的关键因素SAMPLE九宫格构建：从业绩和能力两个维度，将被评价者者划分为9类，并给予人岗匹配、发展建议北京大区成都大区深圳大区上海大区湖北省公司大区/省公司

财务总监

张xx

技术总监

程xx审计部王xx

战略总监

黄xx

设计总监xx

营销与品牌

蒋xx人力总监王xxx山东 辽宁省公司 省公司

投融资部

林xx江苏 福建省公司 省公司城市公司总经理

陈xx沈xx

李xx

范xx

郭xx王xx

张xx

于xx

吕xx

刘xx史xx郑xx孙xx

董xx

李xx

严xx

张xx余xx邓xx总部职能部门负责人

信息总监

沈xx

公共关系部

陈xx

空缺

空缺白xx

王xx

陈xx宗xx马xx韩xx

赵xx

空缺

空缺

空缺

蔡xx

李xx

李xx

空缺曹xx九宫格与组织匹配：九宫格与组织架构结合，清晰展示盘点成果人才地图报告：绘制人才地图，进而确定整体的人才发展规划XX条线……………………总监副总监经理高级经理总监副总监经理高级经理总监副总监经理高级经理总监副总监经理高级经理总监副总监经理高级经理……总监副总监经理高级经理XX条线总监副总监经理高级经理重点关注人群：经理/高级经理出现断层，能力储备不足胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升SAMPLE个人发展计划：组织培养一支多产的、高效的、技术精湛的员工队伍，增强人才储备的优势来满足战略业务目标

个人发展计划（时间周期：）姓名

部门

职位

人才池

指导人

HRBP

目标岗位

发展目标1：

目标描述：

发展任务任务描述任务类型截止日期售前轮岗

发展目标2：

目标描述：

发展任务任务描述任务类型截止日期售前轮岗

计划总结

员工总结

指导人总结

IDP制订出来之后，跟踪与执行的工作会落地到本人、监督人、直接上级、人力资源部门等，其中本人负责计划的执行，监督人负责辅导、经验分享和计划跟踪、验收，直接上级负责跟进不同发展行为的进度跟进、监督人回访、反馈，人力资源部门负责跟进整个过程、归档及整理材料。表9-1展示了一个IDP表的样例。需要注意的是，IDP的制订并不是能力发展项目越多越好，从经验上来讲，一般同一发展周期内改进的发展项目应该不超过三个，对发展项目越聚焦越好。SAMPLE课程体系：在总体战略框架下，结合胜任力要求梳理出培训课程大纲培训课程课程单元1课程单元2项目1知识点1知识点2知识点p知识学习事实概念原理技能学习问题解决项目m项目2课程单元3课程单元nSAMPLE目前人员现状（数量、结构、质量）未来集团人员流动性预测左右家私战略分解未来人员需求目标（数量、结构、质量）人员进入（招聘）人员退出（离职、辞退、退休等）未来人员实际配置状况预测（数量、结构、质量）人员异动（晋升、转岗）人员流动计划人员晋升计划人员发展计划……人力资源战略分析人力资源需求规划人力资源发展规划差异分析123人才发展规划：将从系统的角度设计左右家私人才3年发展规划3

项目实施方案4

项目时间计划5项目管理2客户需求理解1关于华夏基石科学评价人才，激发组织活力主要活动第1个月第2个月第3个月第4个月第…个月第7个月123456789101112131415161718192021222324跟踪辅导1客户内部资料搜集与研读高中基层员工面对面访谈调研访谈数据整理战略解读与访谈2职位分类通道模型设计胜任力构建评估标准设定人才标准建设0项目启动3人才盘点与个人发展人才测评与盘点个人发展计划制定项目时间进度安排：项目规划设计周期为4月，辅导实施3个月3

项目实施方案4

项目时间计划5

项目管理2客户需求理解1关于华夏基石科学评价人才，激发组织活力项目决策委员会双方共同组成的项目实施小组华夏基石与左右家私高层组成，负责指导方向、监控进程、解决问题专家团队左右家私项目总监华夏基石项目总监左右家私项目经理华夏基石项目经理项目经理项目经理核心工作组行政支持人员华夏基石顾问组左右家私工作组咨询顾问咨询顾问华夏基石将安排1名项目总监、1名项目经理、多名顾问及专家团队保障项目成功咨询顾问执行各项目模块的具体工作负责与内部的日常协调确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议掌握项目方向参加重要会议资源支持华夏基石与左右家私将共同组建项目决策委员会和双方人员参加的项目工作小组项目专家团队配置项目执行团队彭剑锋教授华夏基石董事长项目专家顾问夏惊鸣副总裁项目专家顾问孙波博士执行副总裁项目专家团队张宗臣高级合伙人项目总监刘平合伙人项目经理耿泓佳高级咨询顾问项目专家团队配置项目总顾问彭剑锋教授华夏基石管理咨询集团董事长中国人民大学教授、博导专家顾问夏惊鸣华夏基石管理咨询集团副总裁华夏基石战略转型与组织发展总经理温氏集团、百果园常年顾问南开大学企业管理硕士中国著名管理咨询专家，担任清华大学、人民大学、厦门大学等多家知名大学EMBA教师，从事咨询行业二十七年，专注于：组织战略、营销体系、人力资源管理、企业文化等方面的研究。服务客户包括（但不限于）：中国移动、中国联通、中国银行、国家电网、华为、TCL集团、六和集团、美