养护公司建议书

2023年09月构建组织理性，打造组织能力，建立激励赋能机制——养护公司2023年薪酬、考核体系设计建议书Contents01）项目需求分析02）项目规划及技术方法路线从企业成长阶段来看，养护公司处于系统成长阶段阶段过程/时间规模/素质管理特征创新驱动商业模式试验产品市场试销典型问题市场失败“浅钱袋”核心团队磨合理性不足成长特征抓住关键机遇营销拉动和以奇制胜领导人驱动和英雄主义非规范、浓缩型成长典型问题冒险主义野蛮生长风险缺少专业职能支撑团队和能力基础薄弱管理特征健全组织结构引进职业经理人导入管理体系人才培养典型问题职业经理人水土不服利益格局复杂度提高运行效率降低管理成本上升企业文化稀释成长特征具有战略意图的成长具有要素支撑的成长商业模式创新，竞争策略有效具有管理含量的成长典型问题过于关注短期目标，忽视长期战略要素做大和做强不均衡不当的绩效考核授权不足导致的领导问题官僚主义管理特征打造成长平台（技术/管理/文化）内部分权授责、组织调整（事业部/矩阵图）流程再造利益机制再造典型问题利益格局调整失效核心团队流失机制能力不匹配领导人难以自我突破成长特征业务多元化基于能力的成长赢家通吃行业及产业链整合,购并增加典型问题市场饱和，行业成熟主业商业模式陈旧，落后扩张无序诸侯化倾向1.机会成长阶段2.系统成长阶段管理特征寻找新的成长空间重建商业模式组织结构变革典型问题路径依赖导致战略变革延误组织熵值导致的战略变革延误战略方面失误新旧转轨时的操作失误成长特征新的创业历程新战略、新模式（商业模式、组织模式）验证典型问题组织对于新航程的适应性领导人的领导力转换3.分蘖成长阶段4.整合成长阶段（一次整合：职能发育）（二次整合：体制调整）（三次整合：战略重构）本阶段主要面临着机制能力不匹配、关注短期目标、利益格局调整失效等问题过于关注短期目标，忽视长期战略要素，做大和做强不均衡不当的绩效考核授权不足导致的“领导”问题利益格局调整失效，核心团队流失机制能力不匹配领导人难自我突破典型问题打造成长平台（管理/文化）内部分权授责、组织调整（中心、BU）利益机制再造管理提升方案牵引机制体系任职资格标准体系绩效考核体系薪酬激励体系组织架构组织架构责权体系协同机制岗位设置根据养护公司管理现状，初步提出以持续增长为核心的123整体解决方案，力争协助养护公司把握住历史机遇，完成从机会增长到长期可持续系统增长的转变持续增长是养护公司面向未来的经营管理核心命题。持续增长的核心，在养护公司目前有效的战略目标的基础上，合理优化组织架构，人力资源体系促进企业真正实现的增长目标。1个核心命题：持续增长2大基础：战略体系、组织体系3大体系：任职资格标准体系、薪酬激励体系、绩效考核体系组织架构战略目标组织结构协同机制责权体系任职资格标准体系薪酬激励激励绩效考核体系战略目标解读持续增长核心能力力出一孔利出一孔一：调研与诊断通过多种调研工具、途径和方法,全方位地审视养护公司组织及人力资源管理体系现状内部访谈（定性分析）

一对一访谈

小组访谈问卷调查（定量研究）内部资料分析公司

战略规划相关文件

相关运营数据……外部资料分析

行业资料分析

标杆企业资料收集与分析……根据调研需求，召集跨部门研讨会就公司发展规划相关管理与运营问题进行研讨薪酬现状数据分析内外部资料分析专题研讨会访谈与问卷调查管理现状调查问卷形成战略规划战略协同运营回顾战略战略输入执行分析KPI监控KPI考核体系优化战略监控执行支撑举措汇总收入实现业务布局模式领导团队定位意图市场洞察愿景使命价值观战略分析竞争分析行动计划战略形成战略地图业务布局关键任务业务模式商业计划战略主题客户选择价值主张价值获取业务范围战略控制核心成长新兴统一的战略主题核心客户品牌价值增长产业链整合产业链深度合作产业链延伸市场客户区域聚焦业绩快速增长产能最大化业务聚焦高效率运营新兴市场品质稳定协同开发组织绩效考核公司整体绩效考核总部部门绩效考核大区/分拨中心绩效考核网点绩效考核战略解读：从战略出发，通过前、中、后台的分析，对战略进行系统解读组织架构与战略匹配性诊断：我们现在是什么样的组织架构，我们需要什么样的组织架构1.支撑战略2.高效协同3.扁平化运作4.沟通提效根据战略关联度，精简、重组或增加相关部门强化支撑战略增值（专线规划/客户拓展）的组织设置减少分散地域的职能分布，集中至总部层面减少重复及非必要汇报线，提升沟通效率，构建内部信息交流体系部分重要职能在集团层面设置以及管理部门，缩短业务和管理流程，便于跨区域协同5.强化制衡与监督针对人力资源、信息、财务，设置独立条线上收区域相关职能至集团，只保留业务伙伴角色角色12345模式1控股公司模式2职能部制模式3事业部制模式4矩阵式价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的职责生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁(公司核心)我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者协同机制诊断：从流程体系打通、运作机制衔接两个方面分析以客户为中心的组织协同模式端到端协同运作DSTEIPDMTL/LTCISC职能BP机制体系的诊断：我们需要什么样的人力资源体系，如何有效激励员工？区分人才梯队竞争流动职位提拔薪酬提升荣誉获得职位等级薪酬等级人力资源池发展阶梯发展阶梯激发持续奋斗，将军不断涌现，推动组织能力提升转岗降级淘汰能下能上战略导向：分解战略责任客户导向：促进客户一体化的协同贡献导向：识别有奉献的人才文化导向：识别能攻山头、能带队伍、有大局观的人才缺乏竞争流动将只有势能没有动能二：组织管理体系优化从业务现状与规划出发，梳理战略对组织发展的要求（资源与能力），破解支持公司高质量发展的组织密码企业资源有形资源无形资源人力资源企业能力产品研发市场开发项目投融资生产与服务组织与管理研发能力生产管理能力组织管理能力研发计划研发组织研发过程管理研发效果控制供应链管理产能生产过程管理库存管理质量管理集权与分权组织结构职能管理体系岗位责任管理层次和管理范围匹配企业能力贯穿于经营价值链始终物质资源：土地、厂房、生产设备财务资源：资金品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验人的技能、知识以及推理决策的思维逻辑财务能力资金筹集能力资金运用能力资金管控能力研发能力营销能力研发计划研发组织研发过程管理研发效果控制产品竞争能力销售活动能力市场决策能力分析支撑战略的组织发展核心资源与能力示例基于客户需求和用户场景出发重构价值链条，进而确定组织架构生产职能A部门业务流程池客户需求采购职能设计职能财务职能…职能客户需求职能目标流程目标流程目标流程目标职能目标职能目标职能目标职能目标客户人力资源市场管理设计开发供应链管理生产管理……流程与IT财务管理行政及其他核心流程支持流程业务价值流分析：从产业链条上创造价值的各分工环节，分析产业要素各主体创造价值的关键点，从价值链条分析各参与要素创造价值的方式，梳理端到端的核心业务价值流，进而分析价值创造模式。B部门C部门D部门E部门在部门职能梳理基础上，依据部门职能匹配和各项业务流程的变革点，对现有岗位设置进行优化岗位设置的基础明确各部门岗位设置部门职能与岗位梳理重点业务流程澄清组织架构及部门职能划分部门岗位设置生产销售支撑并运用“RASIC职责匹配法”将部门职责分解到各岗位，理清岗位职责边界SAMPLE最终形成职位说明书基本情况部门名称人力资源部部门编号

部门分管领导岗位副总经理部门定员

部门总体目标依据公司战略规划对人力资源工作的要求，组织开展集团组织管理、人力资源规划、招聘和任用、员工培训和职业发展、薪酬福利和绩效管理、员工关系管理等工作，为实现公司战略目标提供有效的人力资源保障。工作职责组织管理组织优化公司组织结构和部门职责；组织优化总部岗位结构，编制岗位说明书，并指导分子公司进行岗位结构和岗位职责的优化。2.规划、招聘和任用组织编制集团人力资源战略、年度人员编制；组织编制集团年度招聘计划、人工成本预算；组织总部人员和分子公司关键岗位人员的招聘、录用、转正和岗位异动管理，参与分子公司中层人员的招聘，并指导分子公司的招聘、录用、转正和岗位异动管理工作。3.培训和职业发展制定并实施总部培训计划，审核、指导分子公司的培训工作；审核计划外培训申请；规划核心员工职业生涯发展，规划重点专业领域员工队伍发展；组织建立集团员工晋升通道及晋升标准；组织实施总部人员和分子公司关键岗位人员的任职资格认证，指导分子公司的任职资格认证工作。4.薪酬福利管理编制总部薪酬福利方案，指导和审核分子公司薪酬福利方案；编制总部及分子公司人员的定薪方案；编制总部人员和分子公司关键岗位人员的调薪方案，指导和监督分子公司其他人员的调薪方案；组织核算并发放总部人员薪酬，指导和审核分子公司薪酬发放工作；发放总部人员福利津贴，指导和审核分子公司的福利津贴发放工作。5.绩效管理组织编制总部绩效管理制度，指导和审核分子公司的绩效管理制度；组织开展总部人员和分子公司关键岗位人员的绩效指标设定和绩效评估工作，指导分子公司的绩效指标设定，参与分子公司的绩效评估工作；分析反馈绩效考核结果。6.员工关系管理承担总部员工及分子公司关键岗位人员的劳动合同的签订、变更、续签、解约，人事档案管理等工作，指导分子公司相关工作；承担总部员工的社保缴纳，指导分子公司相关工作；承担总部人员及分子公司高层人员的离职补偿工作,指导备案分子公司相关工作；制定和实施集团敬业度调查及提升方案，指导分子公司相关工作；开展总部员工关系座谈等沟通工作，收集合理化建议；协调处理总部相关劳务纠纷；受理分子公司员工的投诉，并交由分子公司处理；分子公司不能妥善处理的投诉及争议，由总部人力资源部承担；承担总部员工休假、考勤、商业保险等管理工作。7.完成公司交办的其他工作完成上级交办的其他任务。部门领导签字：

日期：部门分管领导签字：日期：基本信息职位名称招聘培训专员岗位编号所属部门人力资源部直接上级人力资源部经理职位设置目的为满足各部门人才需求及员工发展需求，根据国家相关的法律法规和公司人力资源制度，在人力资源部经理的指导下，组织开展员工招聘甄选、培训开发等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘与选拔、培训与发展方面的制度与流程，保障公司的人才供应1.1拟定、完善和执行公司招聘与选拔、培训与发展方面的规章制度流程，并每年至少一次评估其有效性；1.2参与各部门主导的有关人招聘与选拔、培训与发展方面的制度流程拟定和完善；1.3监督和检查公司招聘与选拔、培训与发展方面的制度流程的执行情况。2.承担人员招聘与配置工作2.1与各部门进行沟通确认人员需求；2.2收集、整理用人部门的用人申请表；2.3编制年度人员招聘计划；2.4开发与完善招聘评估工具与方法；2.5承担公司招聘渠道开拓、维护工作；2.6制定招聘广告，利用各种招聘渠道发布招聘广告；2.7搜集简历，对简历进行分类、筛选，确定面试名单，通知应聘者前来初试；2.8协调相关部门领导完成复试工作；2.9收集整理面试评估建议，对招聘相关资料进行归档；2.10承担公司人才信息库建立，做好简历管理与信息保密工作；2.11组织开展公司内部的竞岗竞聘工作；2.12协助部门经理完成对拟晋升人员的任前考察评估工作；2.13跟进各部门人员到位情况；2.14定期总结、评估招聘工作；2.15协调各部门员工岗位的调整；2.16监督各部门人岗匹配情况。3.承担员工培训与发展工作3.1编制培训需求调查问卷，组织培训需求调查工作，收集整体需求调查结果，并撰写培训需求调查报告；3.2组织对公司员工能力评估；3.3拟定公司年度、月度培训计划；3.5依据培训需求调查结果和员工能力发展要求，完善公司培训课程体系；3.6建立并完善内部讲师制度，拟定内部讲师选拔、认证及奖励方案，组建内部讲师队伍，制定内部讲师培训计划并监督实施；3.7收集外部培训资源资料，并配合部门经理完成外部讲师联络和筛选工作；3.8按需推荐相关公开课信息给相关部门；3.9组织并协调各部门及各分厂新员工入职培训；3.10组织并协调各部门及各分厂员工按培训计划开展培训；3.11对培训效果进行评价和跟踪。4.完成上级领导交办的其他工作任职资格大专及以上学历，人力资源管理相关专业,具有1年以上相关工作经验；熟悉行业人才发展状况及趋势、招聘体系构建方法、心理学相关知识,了解招聘、培训管理等方面的知识,熟练掌握办公软件使用技能；具备沟通能力、分析判断能力、人际交往能力、应变能力、口头表达能力认真负责、耐心细致、严谨稳健、公正客观、保密意识岗位任职者签字：日期：直接上级签字：日期：SAMPLE三：薪酬体系在职位分类基础上，开展岗位价值评估工作采用“六因素十二维度”价值评估工具，属于因素计分法，以其准确、普适的特点，能够有效地评估出岗位相对于企业的贡献价值

影响解决问题领导力影响范围影响程度问题复杂性解决问题要求领导范围领导方式工作领域知识经验沟通业务领域地域知识经验范围知识经验级别沟通难度沟通目标形成完整的岗位价值矩阵，为薪酬设计、岗位管理等打下基础SAMPLE岗位评价结果与职级体系结合，构建职级图，打通职级体系与薪酬体系岗等岗等SAMPLE任职资格标准体系与薪酬体系衔接专业序列任职资格等级职级首席专家(PC+4，PC+5)专家PC+3资深PC+2高级PC+1中级PC初级PC-1助理PC-2助理级初级中级高级资深首席专家专家78PC=91011121378PC=9101112示例：市场序列示例：技术序列示例PC代表岗位价值评估后的岗位等级，岗位等级与薪酬等级一一对应14薪酬体系构建的理念基础：建立以职位为基础，岗位职级相结合的4P薪酬体系固定薪酬浮动薪酬以绩定奖：每个人的实得奖金取决于绩效的表现浮动奖金固定收入以岗定级：根据岗位价值确定薪酬级别￥级别留才的最高薪酬求才的最低薪酬1级2级3级标杆市场：以市场数据为参照，确定各级别薪酬中位值级别中位值以能定档：每个人定在哪个位置取决于绩效和能力的表现带宽薪酬体系设计的流程：按照“六定薪酬”的步骤开展薪酬体系优化工作010203040506070809012345678910111213141516171819万75P市场领先职级25P成本控制上线下线50P市场跟随浮动固定定结构：根据序列/级别的不同，确定固定与浮动工资比例，如销售经理浮动比例50%，财务经理浮动比例20%...….定奖金：根据序列/级别的不同，结合公司发展战略、经营业绩、确定奖金的形式，如项目奖金、销售奖金、中长期激励奖金...定模式：根据岗位特点采用什么样的薪酬模式：如绩效工资制、年薪制、项目提成制、计件工资制…定策略：根据岗位序列与薪酬级别，确定差异化市场政策，如：销售序列（市场领先），管理序列（市场跟随）….定套改：根据员工个人的绩效、能力、资质等评价胜任度，确定套改方案。如就近就高、套改模型...定调整：根据企业经营目标达成情况与员工发展期望设计薪酬动态调整方案，如绩效调薪、职级调薪、普调等……薪酬模式：根据养护公司各岗位/序列特点，选择合适的薪酬模式薪酬模式工资结构优点缺点适用对象年薪制固定工资+绩效工资+年终奖+超额利润奖个人回报与公司整体效益直接挂钩，有利于公司业绩提升容易导致高管的短期行为，缺乏对企业长期受益的有效激励/岗位绩效工资制固定工资+绩效工资+奖金兼顾岗位价值与员工业绩表现，在稳定团队的同时追求整体绩效提升需进行科学的岗位价值评估，对优秀员工的激励性不足集团及子公司中高级管理人员、技术、运营、财务、采购、人力等计件工资制/计时工资制固定工资+计件工资（计时工资）+奖金业绩激励效果十分显著员工劳动强度大计件工资：标准化产品的工人计时工资：非标产品的工人业绩提成制底薪+绩效工资+销售提成业绩激励效果十分显著员工业绩压力大销售序列岗位协议工资制协议工资+协议奖金将个人收入和协议目标有效捆绑一般适用于紧缺高端人才职业经理人或特殊技能人才，一般指董事会或公司特聘人员常见的薪酬水平策略方式市场薪酬策略人才目标战略期许财务能力典型公司90P领先政策以吸引/保留顶尖人才行业的绝对领导者超级利润水平甲骨文、特斯拉75P竞争政策以吸引/保留优秀人才行业的领先水平优秀的利润水平华为、辉瑞、滴滴50P跟随政策保持内部优秀人才的稳定保持行业竞争力良好的利润水平天士力、移动、三星25P控制政策市场供应充足，优化冗员，促进组织优化有效控制人工成本提升利润水平效益不高的企业10P滞后政策公司遇到较高的成本压力，或希望通过薪酬进行促进组织优化。生存/降成本/迭代升级财务压力巨大创业/经营困难/变革企业组合策略不同序列/不同层级采用不同的薪酬策略建立/强化某领域的竞争优势把钱花在刀刃上多数的企业宏观层面以市场数据为对标依据，设计薪酬政策线SAMPLE举例：不同职位序列薪酬策略定制结果PC

薪酬级别集团经营序列管理序列研发序列供应链序列操作序列职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策通道市场政策职级63J2总裁

↑

副总裁50P

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——62

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——61

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——60J150P

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——59

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——58

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——57

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——M6总监

↑

部长

↑

经理

↑

主管

↑

高级

专员

↑

专员50PT6首席

↑

专家

↑

资深

↑

高级

↑

中级

↑

初级75PG6总监

↑

部长

↑

经理

↑

主管

↑

高级

专员

↑

专员50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高级

技师

↑

技师

↑

高级工

↑

中级工

↑

初级工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

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——M225PT250PG225P45

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——O3计件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE确定养护公司薪酬表薪级薪酬水平宽带薪酬等级基于职位的薪酬等级职级\薪级档123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬结构：根据不同序列、不同层级的特点和激励需要，设计针对性的薪酬科目及固浮比类别浮动占比合肥北创建议原因高浮动50%~70%所有关键岗、管理及业务中心重要岗位个人绩效结果与高新整体绩效的高度关联，应加大激励力度中浮动30%~50%支持中心重要岗位、管理及业务中心一般岗位个人绩效结果与高新整体绩效的实现有一定关联，需要较强的激励低浮动10%~30%支持中心一般岗位个人绩效结果与高新整体绩效的实现关联度低，适当降低浮动浮动薪酬的比例，符合市场常规薪酬组合/浮动比例：薪酬组合是固定薪酬与浮动薪酬的比例，反映薪酬的激励性；浮动薪酬比例越大，员工承担风险越大，对员工的激励性越大；浮动薪酬比例越小，对员工吸引力降低，不利于吸引和保留员工。示例：某公司薪酬结构划分方案序列子序列包括岗位薪酬模式固定部分浮动部分基本工资岗位工资补贴/津贴绩效工资计时工资销售提成项目/产品奖金年终奖超额利润奖虚拟股权M（管理）高层管理子类集团总裁、副总裁、CFO、CTO岗位绩效工资制

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√√√中层管理子类子公司部门长岗位绩效工资制

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√√√（核心）S（营销）市场营销子类

业绩提成制

√√√

√

√（核心）解决方案子类

业绩提成制

√√√

√

√（核心）PM（专业+管理）研发管理子类

岗位绩效工资制

√√√

√

√（核心）产品管理子类

岗位绩效工资制

√√√

√

√（核心）项目管理子类

岗位绩效工资制

√√√

√

√（核心）T（技术）需求子类

岗位绩效工资制

√√√

√

架构子类

岗位绩效工资制

√√√

√

算法子类

岗位绩效工资制

√√√

√

大数据子类

岗位绩效工资制

√√√

√

实施运维子类含ETL岗位绩效工资制

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√

硬件开发子类

岗位绩效工资制

√√√

√

软件开发子类

岗位绩效工资制

√√√

√

测试子类

岗位绩效工资制

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√

O（操作）质量检验子类

计时工资制√√√

√

生产操作子类含生产组长计时工资制√√√

√

P（专业）专业子类包括运营、人力、财务、司机等岗位绩效工资制

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√

薪酬激励：按照利益共同体、事业共同体、命运共同体对不同类别、层次人员设计不同的激励办法现金模式虚拟股权中长期激励业绩奖金利润分享业绩单元投资收益分享股份经济收益权出资入股股票期权限制性股票业绩股票股权模式创新模式合伙人模式短期激励目标奖金制计提分享制薪酬套改：结合员工所在岗位的市场薪酬水平、薪酬水平定位以及薪酬固浮比等，将员工套入新设计的薪酬体系内常见套改方案就近就高在员工对应序列的薪级薪级表上，找到和员工现有薪酬较为接近且薪级较高的级位套级模型根据公司未来发展所需人才要求，制定相关人才评判标准，根据评判得分放入相应薪级优点充分考虑目前企业运营现状，最大限度降低薪酬调整产生的矛盾可有效控制企业支付成本薪酬级位调整有一定理论基础，标准化程度较高，对未来薪酬调整有利缺点从内部公平性来看，员工能力未必达到对应薪资水平的能力要求总体薪酬成本会有一定增长部分员工可能存在降薪情况，员工情绪有一定波动，内部稳定性需要特别注意总体薪酬成本不容易控制薪酬调整：调薪机制的建立旨在建立一套激励及时、富有灵活性的薪酬运行机制薪酬的动态调整机制是薪酬管理的核心，是确保薪酬激励有效、及时的关键设置了四种薪酬动态调整机制，分别是：政策性调薪、岗位异动调薪、任职资格调薪、绩效调薪。456789任职资格等级提升与岗位异动绩效管理薪酬等级工资工资水平调整整体性调整3任职资格调薪（1-3年）1政策性调薪（1年）2岗位变动调薪4绩效调薪（1年）四：绩效考核体系设计绩效管理体系设计和实施的总体思路公司发展战略经营战略职能战略企业绩效计划长期目标短期目标目标传递与分解高管人员公司各部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核短期监控基于沟通的量化评估员工激励员工评估激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工绩效管理运营框架战略运营组织绩效个人绩效市场洞察战略意图创新焦点业务设计人才机制关键任务（一致性）文化氛围组织体制领导力价值观战略规划战略执行战略解码公司级组织绩效部门级组织绩效公司经营

战略目标分解落实

到各个部门目标分解战略解码通过研讨沟通，澄清组织战略目标、中长期发展方向和年度重点工作计划业务数字回顾与案例分享1企业使命与愿景研讨2商业模式画布研讨3企业业务SWOT分析4战役计划，确定相关责任人7三年发展目标研讨5下年度必打赢的仗研讨6共同参与共同研讨群策群力自上而下达成共识SAMPLE梳理和构建部门绩效指标，澄清创新业务的致胜思路，明确部门的里程标战略解读：BSC战略地图市场/客户一级KSF强华北扩全国(布局)客户满意二级KSF

产品领先打造品牌影响力提升市场占有加强产业投资拓展全国市场创新商业模式交付满意运维满意运营一级KSF投资收购营销创新研发升级强化知识产权精益交付二级KSF完成A业务组建完成B业务组建控股C公司推进D板块优化省内

营销拓展省外业务建立矩阵运营加速平台升级增加Al立项实现研发共享产权扩张标准主导优化项目交付强化运维交付能力成长一级KSF大平台、大专家激发组织活力二级KSF大机构合作大专家领衔大项目导入优化组织管控规范薪酬体系强化绩效执行构建发展通道财务一级KSF收入翻番利润翻番提升人效将公司战略要求分解到部门，确定部门的工作重点和绩效目标SAMPLE通过战略明确核心指标，根据部门及核心岗位职责设计指标体系，形成公司-部门-核心岗位的绩效考核体系通过绩效应用：1、提升团队的工作能力2、激励先进，强化标杆作用3、优化员工的行为模式4、实现员工团队的良性循环公司战略战略定位战略目标核心价值与能力部门职责岗位职责战略地图关键成功因素三级目标分解基于能力和过程的考核基于结果的考核绩效提升通过绩效考核：1、引导员工的价值倾向和行为方式2、使员工个人利益与公司战略目标一致3、对员工工作结果进行客观反映和评价4、确定员工对企业的贡献度通过绩效管理将员工个人行为转变为公司行为，将员工个人目标转变为公司目标，为战略的实现提供能力基础面向战略的绩效管理绩效考核根据公司及部门指标确定高层、中层和一般员工的考核要求，其中公司高层、中层的考核指标与组织考核情况挂钩被考核对象考核指标指标权重考核周期指标类别指标子类高层（集团高层）集团业绩指标集团考核得分50%季度+年度分管部门业绩指标分管部门得分平均值50%加减分项/否决项指标/子公司总经理/副总经理/CTO/子公司业管会子公司业绩指标子公司考核得分25%季度+年度部门考核指标部门考核得分25%个人考核指标个人考核得分50%加减分项/否决项指标/部门负责人部门考核指标部门考核得分50%季度+年度个人考核指标中层个人考核得分50%加减分项/否决项指标/一般员工个人考核指标部门指标分解的关键绩效指标（KPI）100%季度+年度重点工作任务指标（MBO）加减分项/否决项指标/SAMPLE优化和完善绩效考核方式，根据不同岗位序列特质确定考核内容与考核周期部门部门考核绩效管理领导小组评价确认评价结果分管领导管理人员分支机构考核绩效管理领导小组评价确定绩效考核关系部门分管领导设置考核周期考虑的因素设置考核周期需考虑业务特点/激励性/管理成本三个方面在激励性上需要对员工进行及时激励过于频繁的考核，成本提高考核周期设定确定绩效考核周期月度考核季度考核半年度考核年度考核项目考核工作态度能力KPI（GS）绩效考核从三个方面来进行完整的评估。确定绩效考核内容绩效目标制定的SMART原则：目标是具体的（Specific）目标是可衡量的(Measurable)目标是可达到的，但又要有激励性，即“跳一

跳够得着”(Attainable)目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)目标是以时间为基础的(Time-based)目标内容确认评价结果形成一系列绩效管理表单，将各项绩效考核指标定量、明确、规范化，有助于后续绩效管理工作的落地执行管理者与所管理的部门负责人共同树立绩效目标，并组织制定和签署绩效合同，强化绩效承诺人力资源部年度绩效合同受约人姓名受约人部门与职位发约人姓名发约人职位合同有效期2019年1月1日至2019年12月31日绩效考核表指标分类指标序号指标名称指标定义/说明目标指标分值评分细则数据来源得分结果说明个性指标1招聘管理1.完成年度招聘渠道开发调研报告2.完成审计专员、经理、副经理人员的招聘工作，人员到位完成计划51.全部完成计划，得15分；2.每未完成1项计划，扣5（=15/3）分，扣完为止人力资源部2招聘计划完成率招聘计划完成率90%（应完成的招聘总人数为：______________）90%20按线性内插法计算得分：1.门槛值为：54%；2.目标值为：90%人力资源部……………………………………通用指标8统计报送方案提交统计报送方案完成计划51.完成此项，得5分；2.未完成，得0分办公室……………………………………计算说明绩效得分＝（∑每项得分×指标分值）+加减分值最终得分备注受约人声明发约人声明1.签订本绩效合同前，我已与发约人进行了充分沟通，理解其对本部门/职位的管理意图并在此合同中体现。2.双方均充分了解本绩效合同的所有约定并达成共识。3.在发约人的指导和帮助下，我将认真履行本绩效合同并达成绩效目标。1.签订本绩效合同前，我已与受约人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效合同的所有约定并达成共识。2.受约人履行其绩效合同过程中，我将提供必要的支持和帮助。

受约人签名：

日期：

发约人签名：

日期：为保障考核公平、公正，构建合理的考核关系以及“强制分布”等机制，强化对考核结果的监督与约束，避免“干多干少一个样，干好干坏一个样”等现象最终决策人指导人考核关系架构质询指导人对被评估人的绩效评价，最终决定绩效评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步绩效评估结果，建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织体系内人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和档案记录，参与质询被评估人的评估结果被评估人进行年度工作自评，提出改进意见集团公司各单位考核等级考核系数评价标