滨海（天津）金融资产交易中心建议书 自动保存的

2023年01月构建组织理性，打造组织能力，建立激励赋能机制

——助力滨海（天津）金融资产交易中心系统性成长Contents01）华夏基石管理咨询集团简介02）滨海金融项目需求分析03）项目规划及技术方法路线04）项目专家团队华夏基石是中国本土领先的管理咨询公司华夏基石连续5年中国企业联合会行业排名第一根据中国企业联合会发布的《中国管理咨询机构50大名单》，华夏基石从2016年起，连续5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蝉联第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司22,5002北京北大纵横管理咨询有限公司22,154

3中华财务咨询有限公司16,300

4上海华彩管理咨询有限公司16,117

5万隆国际咨询集团有限公司15,653

6中智人力资源管理咨询有限公司15,072

……排名公司2019年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司56,609

2北京信索咨询股份有限公司40,424

3上海君智企业管理有限公司37,760

4上海华彩管理咨询有限公司28,408

5广州市中大管理咨询有限公司26,976

6北京仁达方略管理咨询股份有限公司23594

……2019年中国管理咨询机构50大排名排名公司2017年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司28,0002上海华彩管理咨询有限公司22,6363北京信索咨询股份有限公司20,0154中华财务咨询有限公司19,2695北京仁达方略管理咨询有限公司18,8216天津倚天管理咨询有限公司18,009……2016年中国管理咨询机构50大排名2017年中国管理咨询机构50大排名2018年中国管理咨询机构50大排名排名公司2018年营业收入总额（万元）北京华夏基石企业管理咨询有限公司36,8882北京信索咨询股份有限公司23,7763上海华彩管理咨询有限公司23,767

4北京同合至诚医院管理咨询公司22,778

5天津倚天管理咨询有限公司22,748

……华夏基石在企业文化和人力资源咨询领域多次获得专业排名领先专业领域咨询公司战略管理博斯咨询公司（Booz&Company）战略执行创越国际咨询公司运营模式及总体流程波士顿咨询公司供应链管理IBM全球企业咨询服务部研发和新产品开发IBM全球企业咨询服务部变革管理IBM全球企业咨询服务部组织结构麦肯锡咨询公司企业文化华夏基石管理咨询集团人力资源管理华夏基石管理咨询集团品牌战略及定位扬特品牌咨询公司（TheBrandUnion）品牌创意及设计浪涛品牌咨询公司（LandorAssociates）消费者调查及顾客满意度上海AC尼尔森市场研究公司IT战略与规划埃森哲咨询公司华夏基石连续两年（2016年、2017年）获得国际管理咨询届最高奖项“君士坦丁奖”华夏基石先后为央企、国企、上市公司等上千家提供过咨询服务民企五百强国企五百强●国家电网●中国石油●中国联通●中国兵器●中化集团●中国移动●中国电信●中投集团●中国铝业●南方航空●工商银行●广发证券●华侨城●中广核●南方电网……●华为●联想●苏宁●海尔●美的●京东●百度●伊利●歌尔声学●德邦物流●温氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集团●盾安集团●正邦科技●唐人神集团●高金食品●小米科技……咨询产品与服务代表性案例企业文化华为基本法、华侨城宪章、美的文化纲领、联想文化研究、苏宁易购文化重塑与企业家思想研究、小康集团基本法、伊利股份企业文化落地、宁德时代奋斗者文化与干部队伍建设……组织与人力资源温氏集团组织变革与绩效管理、中设设计集团拼搏者文化建设和人力资源管理纲要、国家电网平台型组织研究与人力资源管控模式、北京商业银行任职资格体系建设、顺丰集团组织效能提升……领导力与事业合伙机制小米领导力提升、歌尔声学领导力发展、百果园事业合伙人及人力资源体系建设、维也纳集团多层级事业合伙人机制设计、步步高集团顶层设计与事业合伙人机制设计、安踏集团领导力模型与干部队伍建设……战略设计与落地管理新希望六和集团微利经营与服务营销战略、美的营销“第三条道路”、新奥集团发展战略、金正大集团发展战略、保利发展集团产业发展战略……华夏基石专注成为研究型咨询公司华夏基石提出的“三变六化九大提升”体系从生产导向转变升级为客户导向从销售导向转变升级为数据导向从企业导向转变升级为产业生态导向持续增长3.新领导力发展计划4.干部队伍与管理能力提升9.产业生态与资本循环共同驱动2.事业合伙人机制牵引8.长期主义营销牵引与品牌建设1.战略系统思考与顶层设计6.基于核心能力的组织体系重构5.奋斗者为本的人力资源体系构建7.客户为中心的智慧运营流程体系冠军企业持续增长的九大提升新时期经营理念的三个转变头部企业动能转换的六化思路战略生态化组织平台化人才合伙化运营数字化领导赋能化要素社会化华夏基石提出的以奋斗者为本的人力资源体系模型培训开发系统薪酬管理系统素质模型管理系统任职资格管理系统考核评价系统基于战略的人力资源规划做好工作职业发展能力提升

需要什么样的人？

数量/质量/结构如何？

有何潜能要求？如何选择正确的事？有何知识与技能要求？如何正确地做事？

应给予什么样的回报与激励？

应用相应的知识与技能，做得怎么样？

如何获得所需的知识与技能，以做得更好？四大机制牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理华夏基石总结中国企业二次创业转型升级的基本问题1、机会（资源）成功2、产品（项目）的成功3、企业家个人的成功4、不按规则的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、单一能力的成功8、仅凭硬实力的成功9、单一利益驱动的成功10、有规模没质量的成功从机会导向转向战略导向从单一产品走向系列产品从个人成功走向团队成功从潜规则走向阳光规则从情理法走向法理情从粗放管理走向精益管理从业务到业务加资本从硬实力到软硬兼修从利益集团走向事业集团从规模成长到有效成长对未来发展完成系统思考，达成共识，发展核心能力系列产品开发能力与多业务组合能力，系统解决方案能力企业家的自我超越与高层领导团队、群体智慧的形成依法经营，付出规则成本，享受阳光利润，承担社会责任企业立规定制，制度化与流程化管理，建立理性权威企业引入管理工具和方法，建立科学管理体系企业运用资本扛杆收购兼并，学会与资本共舞加大投入，打造人才、技术、品牌、管理、文化等软实力企业重塑使命、愿景与事业理论，持续奋斗激情战略转型与系统变革，提升品质与附加值，具有持续盈利能力创业成功不等于企业成功转型升级的方向二次创业转型升级成功的标志阶段主题：利益共同体兼容性：衡量岗位价值差异，进一步细分岗位激励策略，建立系统兼容的薪酬激励体系规则差异化：不同层级、不同部门、不同业务发展阶段激励规则分类激励激励性：拉开薪酬差距，衡量贡献，多劳多得短期建设目标激励性时间阶段背景：企业内部改革阶段主题：事业共同体差异化：薪酬激励更加侧重于奖金侧，丰富奖金的形式与内涵市场化：对标行业、标杆企业的价值创造实现工资的市场化水平，建立薪酬特区（职业经理人、领军人才激励）阶段背景：管理成熟度进一步提升高质量发展阶段主题：命运共同体创新化：探索长期激励制度，科学激励和评价体系，打造员工、公司、股东三方利益共同体阶段背景：成为行业内的标杆企业建成特色人力资源系统长期建设目标华夏基石总结国企薪酬激励优化的短中长期规划目标华夏基石管理咨询服务的国企典型案例-广州工控广州工控是在广州市委、市政府关于到2020年完成国有资本85%以上投向前瞻性战略性产业、先进制造业与现代服务业、基础设施与民生保障等关键领域的要求的背景下，由广钢集团、万宝集团、万力集团三家联合重组而成。力争通过3到5年的努力，广州工控将实现产业结构优化、增长动能转换，充分释放重组活力，力争2021年实现主营收入超1000亿元；2023年实现主营收入超1650亿元，成为广州市制造业骨干企业；2025年实现主营收入超2000亿元，迈入世界500强。华夏基石为广州工控提供定制的“1+4+N”

咨询服务，具体内容有（包括但不限于）：1个战略：实现1543战略，向世界500强迈进4个体系：“文化体系-组织管控-人力资源体系-干部队伍”四大体系打造N个机制：配套各体系对应具体业务层、组织层落地机制设计广州工控“1+4+N”定制化咨询，涵盖战略、组织、文化、人力资源、人才队伍等华夏基石管理咨询服务的国企典型案例-四川港投四川港投6大模块全方位咨询

四川港投集团成立于2019年9月，是为贯彻落实四川省委省政府“整合泸州、宜宾、乐山等地港口资源，建设长江上游（四川）航运中心”的决策部署，提升四川港口整体竞争力，加快发展临港经济和通道经济，促进物流降本增效，服务四川“一干多支、五区协同”“四向拓展、全城开放”战略部署的实施批准成立的国有大型资本投资公司。专注于航道、水港、陆港基础设施建设以及综合物流贸易、电力能源、资源综合开发、物流供应链金融、物流科技等相关领域的投资运营管理，不仅是现代物流基础设施的提供商和服务商，也是相关多元产业生态系统的打造者和促进者。华夏基石为战略、组织、人力资源、管控、企业文化、培训6大模块咨询服务，具体内容有（包括但不限于）：战略解码与目标分解集团组织建设集团管控体系优化人力资源体系设计企业文化建设港投学院运作辅导华夏基石管理咨询服务的国企典型案例-新筑股份新筑股份常年顾问咨询成都市新筑路桥机械股份有限公司成立于2001年，总部位于四川新津工业园区，于2010年在深圳证券交易所上市，股票代码002480，注册资本6.55亿元。2018年8月，四川省属国企——四川发展（控股）有限责任公司成为公司控股股东，新筑股份成为一家混合所有制上市企业。公司为国家高新技术企业、四川省和成都市轨道交通产业龙头企业、成都市重点培育的本土领军企业，2019年被列入国企改革“双百行动”名单。公司从事轨道交通、超级电容和交通功能部件三大产业，形成“一体两翼”的产业格局。华夏基石为四川发展新筑股份提供常年顾问咨询服务，具体内容有（包括但不限于）：战略和顶层设计组织管控机制事业合伙人体系企业文化与人才队伍建设Contents01）华夏基石管理咨询集团简介02）滨海金融项目需求分析03）项目规划及技术方法路线04）项目专家团队金融资产交易行业处于平稳阶段，资源整合盈利亟待提升互联网与金融资产交易行业的上下游资源整合，以“低价餐+服务承诺+过程监控”的方式，为金融资产交易消费者提供省时、省钱、省力的服务。未来，徐展行业的盈利能力主要建立在其对各方资源的整合能力和创造力的交易流量上。原材料服务商行业品牌商行业公司从业人员设计人员平台式金融资产交易营销金钱服务自助服务线下体验消费者、用户整合产品/服务提供产品/服务原材料服务商行业品牌商行业公司从业人员金钱服务自助服务线下体验消费者、用户定制个性化服务平台式与自营式金融资产交易营销模式滨海金融于2016年创建，致力于打造一流的科技助保平台，有着一批经验丰富，深耕助保多年的专业团队，为个人和企业提供便捷的金融信息服务，专业全面的风控体系，保障交易安全为响应国家混合所有制改革和创新驱动发展号召，中国人寿联合腾讯公司积极探索金融科技在保险行业的深度融合及创新应用，共同牵头设立了滨海（天津）金融资产交易中心股份有限公司（简称“滨海金融“），注册资本金为5亿元，致力于成为中国一流的金融科技平台。公司成员主要来自金融、互联网、实业投资等行业知名机构，均毕业于清华大学、北京大学、哥伦比亚大学、剑桥大学、芝加哥大学等海内外著名高校，硕士研究生及以上学历占比75%以上。滨海金融以新金融、新科技的理念注重金融科技的协调发展，综合运用大数据、人工智能、区块链、人脸识别、OCR识别等前沿技术，为用户提供安全、高效、便捷的服务智能营销系统智能资产管理系统大数据智能风控系统打造技术、数据、行业洞察能力，将丰富的金融经验及科技实力集成到系统平台，提供开放的一站式、一体化智能科技服务平台，与生态合作伙伴及客户紧密连接，形成人、企、事、物及交易、运营、风控、营销等全方位、全场景数字化平台。以创新科技赋能生态伙伴，带动产业升级，致力于共同形成信息+金融智能匹配的新一代产业互联网。2019年，滨海金融成功以业务云服务帮助传统行业的合作伙伴成功完成数字化转型，将作业效率提升了430倍。滨海金融积极探索研究，与大学、研究所及行业领先机构联合，以金融带动科技能力升级，帮助打造超级智能等硬科技，不仅仅致力于财富增值，更致力于服务社会健康，养老和慈善事业，创造独特的社会价值。从企业成长阶段来看，滨海金融处于系统成长阶段，职能不断发育和健全过程/时间规模/素质管理特征创新驱动商业模式试验产品市场试销典型问题市场失败“浅钱袋”核心团队磨合理性不足1.创业阶段成长特征抓住关键机遇营销拉动和以奇制胜领导人驱动和英雄主义非规范、浓缩型成长典型问题冒险主义野蛮生长风险缺少专业职能支撑团队和能力基础薄弱管理特征健全组织结构引进职业经理人导入管理体系人才培养典型问题职业经理人水土不服利益格局复杂度提高运行效率降低管理成本上升企业文化稀释成长特征具有战略意图的成长具有要素支撑的成长商业模式创新，竞争策略有效具有管理含量的成长典型问题过于关注短期目标，忽视长期战略要素做大和做强不均衡不当的绩效考核授权不足导致的领导问题官僚主义管理特征打造成长平台（技术/管理/文化）内部分权授责、组织调整（事业部/矩阵图）流程再造利益机制再造典型问题利益格局调整失效核心团队流失机制能力不匹配领导人难以自我突破成长特征业务多元化基于能力的成长赢家通吃行业及产业链整合,购并增加典型问题市场饱和，行业成熟主业商业模式陈旧，落后扩张无序诸侯化倾向2.机会成长阶段3.系统成长阶段管理特征寻找新的成长空间重建商业模式组织结构变革典型问题路径依赖导致战略变革延误组织熵值导致的战略变革延误战略方面失误新旧转轨时的操作失误成长特征新的创业历程新战略、新模式（商业模式、组织模式）验证典型问题组织对于新航程的适应性领导人的领导力转换4.分蘖成长阶段5.整合成长阶段（一次整合：职能发育）（二次整合：体制调整）（三次整合：战略重构）本阶段主要面临着机制能力不匹配、关注短期目标、利益格局调整失效等问题过于关注短期目标，忽视长期战略要素，做大和做强不均衡不当的绩效考核授权不足导致的“领导”问题利益格局调整失效，核心团队流失机制能力不匹配领导人难自我突破典型问题打造成长平台（管理/文化）内部分权授责、组织调整（中心、BU）利益机制再造管理提升方案牵引机制体系职位职级体系绩效体系薪酬激励体系组织架构组织架构责权体系协同机制顶层设计核心价值理念组织与人力要求经营管理基本命题（6大方面）本次项目重点滨海金融管理现状的初步判断01组织管理体系有一定的提升空间表象：一、部门部门职能存在交叉、重叠、缺失等情况二、部门核心定位及战略支撑作用需要进一步梳理和明确02薪酬的吸引、保留、激励作用发挥不足表象：一、薪酬水平相对较低，近几年没有有效参考市场薪酬数据进行薪酬水平的调整，部分岗位出现新老员工薪酬倒挂现象二、内部公平性不足，部分岗位没有体现出岗位价值的差异（历史原因导致）三、薪酬结构不合理，薪酬表数据差距较小，薪酬的激励作用导向作用不足03绩效管理未形成闭环管理体系，考核导向作用发挥不足表象：一、公司仍未形成绩效管理的文化氛围二、薪酬体系与绩效考核结果没有有效形成闭环三、绩效指标设置不合理，不能有效体现工作职责或经营任务四、绩效考核结果应用的方式方法灵活性不足华夏基石根据滨海金融管理现状，初步提出以持续增长为核心的123整体解决方案，力争协助滨海金融把握住历史机遇，完成从机会增长到长期可持续系统增长的转变华夏基石认为，持续增长是滨海金融面向未来的经营管理核心命题。持续增长的核心，在滨海金融目前有效的战略目标和组织体系的基础上，通过人力资源体系促进企业真正实现的增长目标。1个核心命题：持续增长2大基础：战略体系、组织体系3大体系：职位体系、薪酬激励体系、绩效考核体系组织架构（项目重点）核心价值观组织结构协同机制责权体系职位职级（项目重点）薪酬激励（项目重点）绩效考核（项目重点）战略目标（非项目重点）持续增长战略目标战略执行力出一孔利出一孔华夏基石将持续帮助滨海金融提升集团人力资源管理能力，积累形成竞争优势的人力资本绩效评价绩效激励岗评定薪人效预算薪酬结构激励有效-让奋斗者有动力、有压力、有信心、说明白价值-增动力说明白价值人才配置能力素质模型课程体系任职评价人才梯队发展计划说明白能力道路通畅-让奋斗者知方向、明长短、有资源说明白能力-搭梯子说明白责任架构职能职位职责人才规划职务体系管控责权分工协作-让奋斗者明责任、明权限、明规则说明白责任-明责权华夏基石“以奋斗者为本”的HR业务路线图说明白目标目标体系KPI+KPA执行计划交付结果指标体系VUCA时代战略规划使命必达-让奋斗者立对事、谋成事、做实事说明白目标-做对事Contents01）华夏基石管理咨询集团简介02）滨海金融项目需求分析03）项目规划及技术方法路线04）项目专家团队一：调研与诊断华夏基石将通过多种调研工具、途径和方法,全方位地审视滨海金融组织及人力资源管理体系现状内部访谈（定性分析）

一对一访谈

小组访谈问卷调查（定量研究）内部资料分析公司

战略规划相关文件

相关运营数据……外部资料分析

行业资料分析

标杆企业资料收集与分析……根据调研需求，召集跨部门研讨会就公司发展规划相关管理与运营问题进行研讨薪酬现状数据分析内外部资料分析专题研讨会访谈与问卷调查管理现状调查问卷华夏基石投入巨大的精力，开发了一系列标准化诊断模型、工具模型1：企业价值链分析模型：模型2：华夏基石系统诊断模型模型3：华夏基石ETA诊断模型工具1：关键事件分析（“照镜子”）工具2：定制化问卷调研工具3：结构化访谈工具4：标杆企业参照分析二：组织管理体系优化基于组织匹配战略原则，从业务现状与规划出发，梳理战略对组织发展的要求（资源与能力），破解支持公司高质量发展的组织密码企业资源有形资源无形资源人力资源企业能力产品研发市场开发项目投融资生产与服务组织与管理研发能力生产管理能力组织管理能力研发计划研发组织研发过程管理研发效果控制供应链管理产能生产过程管理库存管理质量管理集权与分权组织结构职能管理体系岗位责任管理层次和管理范围匹配企业能力贯穿于经营价值链始终物质资源：土地、厂房、生产设备财务资源：资金品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验人的技能、知识以及推理决策的思维逻辑财务能力资金筹集能力资金运用能力资金管控能力研发能力营销能力研发计划研发组织研发过程管理研发效果控制产品竞争能力销售活动能力市场决策能力分析支撑战略的组织发展核心资源与能力示例从组织发展的要求，重点进行战略瓶颈的突破点分析、资源能力匹配性分析、组织与战略发展业务现状与规划出发，梳理战略对支撑性分析通过“供需求”模型分析战略瓶颈的突破点全面盘点资源能力，进行资源能力匹配性分析战略瓶颈分析：对于不同业务板块，通过供需连模型覆盖到价值流程各环节，对标目标符合增长率，以业务增长率反推业务经营，找到阻碍增长的关键瓶颈点资源能力匹配性分析：对公司当前所有的关键资源和能力进行梳理和盘点，对标行业，结合未来的战略定位，对资源能力进行综合评估，提出相应举措意见需求（空间、竞争）供给研发、项目、采购连接（物流、市场、销售）业务板块1业务板块2新业务是否找到空间足够大的市场？是否找到增长足够快的市场？市场的竞争（上游议价、客户议价、同行、替代）过于激烈？研发（人才、资金、机制制度、流程…）采购（供应商、规模、机制、流程…）项目（人才、周期、成本、质量…）制造（产能、工艺、材料…）物流（供应商、速度、安全、流程…）市场（品牌、推广、调查研究、规划…）销售（人才、策略、大客户、区域、定价…)其他…复合增长率目标20%>40%>40%资产规划生产能力大客户营销高效运营资源能力现状匹配行分析综合评估在行业内具备一定的资产优势在需求景气下，具备规模效应具备优势的战略必须的创新能力保持一定规模优势逐步提高资产质量产能覆盖全国x地区年产能达到x吨/年产能覆盖面大区域性优势明显硕士以上研发人员X人专利申请数X创新体系有待完善提高高水平人才吸引力进一步完善创新体系建设传统关系营销为主大客户管理较弱引入行业成熟的大客户经理快速复制大客户营销模式毛利率行业竞争力弱周转率较低对标行业毛利水平提高运营周转率降低综合运营成本…SAMPLE基于客户需求和用户场景出发重构滨海（天津）金融资产交易中心的价值链条生产职能金融资产及金融产品的登记端到端流程金融资产及金融产品的托管端到端流程业务流程池客户需求采购职能设计职能财务职能…职能客户需求职能目标流程目标流程目标流程目标职能目标职能目标职能目标职能目标金融资产及金融产品的交易端到端流程客户人力资源市场管理设计开发供应链管理生产管理……流程与IT财务管理行政及其他核心流程支持流程业务价值流分析：从产业链条上创造价值的各分工环节，分析产业要素各主体创造价值的关键点，从价值链条分析各参与要素创造价值的方式，梳理端到端的核心业务价值流，进而分析价值创造模式。进一步构建滨海（天津）金融资产交易中心的主辅价值链模型分析利润辅助价值链主价值链财务管理法务、知识产权行政、后勤经营计划人力资源管理决策监督战略规划内审、合规SAMPLE基于价值链进行映射，确定组织架构及部门核心职能董事会监事会经理层股东大会参控股子公司部门市场发展一部市场发展二部市场发展三部市场发展四部产品开发部交易运营部风险合规部综合管理部财务结算部XX资管理有限公司XX科技股份有限公司XX资产管理有限公司XX金科技术有限公司SAMPLE案例：基于前中后台设置的某金融资产交易中心组织架构SAMPLE在确定好组织架构后，进一步梳理部门（中心）协同机制与运营逻辑１．整合导向：不做调整２．赋能模式：产品中心依据运营计划与营业部形成闭环系统；保证运营计划的实现，提升产品力，提高客户满意度。强化产品中心自身设计、产品职能。营业部产品中心设计部开发部……部提升客户满意度提升产品力渠道/客户支撑支撑保障SAMPLE产品部风险管理部营业部反馈指导监督评估主动需求分析整合——参照华为模式１．整合导向：产品规划与产品开发分离，便于监督考核。２．赋能模式：产品部作为纽带，形成产品部、营业部、风险管理部铁三角模式；增强产品部的市场需求分析、产品规划等职能，由被动告知转向主动赋能。SAMPLE通过对组织结构的有效梳理优化，同时避免部门职责出现交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职能有交叉部分职能交叉甲乙职能空档甲乙甲乙两个属同层次部门的职能中有缺失部分职能重叠甲乙甲乙两个属不同层次部门的职能有重叠部分职能错位甲乙乙甲应该由甲部门负责的职能现在由乙部门负责职能虚位乙甲流程或权限设计问题导致职能遗漏或者职能虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制在部门职能梳理基础上，依据部门职能匹配和各项业务流程的变革点，对现有岗位设置进行优化岗位设置的基础明确各部门岗位设置部门职能与岗位梳理重点业务流程澄清组织架构及部门职能划分部门岗位设置生产销售支撑并运用“RASIC职责匹配法”将部门职责分解到各岗位，理清岗位职责边界SAMPLE理清职责边界，是对岗位设计是否满足风险管理和工作效率要求的检验，同时也为现有岗位设置优化提供依据岗位A岗位B岗位C职责1××××××××职责2此项部门职责应该由哪个或者哪些岗位承担？是否需要独立设岗？部门职责没有岗位承担1岗位承担职责不饱满2岗位A岗位B岗位C职责1××××××××职责2××××分析是否有单独设立该岗位的必要是否考虑将其它岗位的职责移出一部分至该岗位，使其职责饱和是否部门职责的描述不够完整岗位A岗位B岗位C职责1××××××××职责2判断两个岗位是否需要分设判断是职责描述的问题，还是岗位设置的问题岗位之间职责重叠3岗位A岗位B岗位C职责1审批××审核××起草××职责2组织××协助××岗位职责描述未体现决

策层次4判断岗位的职责描述是否符合岗位本身的职责定位判断是否需要增设岗位SAMPLE最终形成职位说明书基本情况部门名称人力资源部部门编号

部门分管领导岗位副总经理部门定员

部门总体目标依据公司战略规划对人力资源工作的要求，组织开展集团组织管理、人力资源规划、招聘和任用、员工培训和职业发展、薪酬福利和绩效管理、员工关系管理等工作，为实现公司战略目标提供有效的人力资源保障。工作职责组织管理组织优化公司组织结构和部门职责；组织优化总部岗位结构，编制岗位说明书，并指导分子公司进行岗位结构和岗位职责的优化。2.规划、招聘和任用组织编制集团人力资源战略、年度人员编制；组织编制集团年度招聘计划、人工成本预算；组织总部人员和分子公司关键岗位人员的招聘、录用、转正和岗位异动管理，参与分子公司中层人员的招聘，并指导分子公司的招聘、录用、转正和岗位异动管理工作。3.培训和职业发展制定并实施总部培训计划，审核、指导分子公司的培训工作；审核计划外培训申请；规划核心员工职业生涯发展，规划重点专业领域员工队伍发展；组织建立集团员工晋升通道及晋升标准；组织实施总部人员和分子公司关键岗位人员的任职资格认证，指导分子公司的任职资格认证工作。4.薪酬福利管理编制总部薪酬福利方案，指导和审核分子公司薪酬福利方案；编制总部及分子公司人员的定薪方案；编制总部人员和分子公司关键岗位人员的调薪方案，指导和监督分子公司其他人员的调薪方案；组织核算并发放总部人员薪酬，指导和审核分子公司薪酬发放工作；发放总部人员福利津贴，指导和审核分子公司的福利津贴发放工作。5.绩效管理组织编制总部绩效管理制度，指导和审核分子公司的绩效管理制度；组织开展总部人员和分子公司关键岗位人员的绩效指标设定和绩效评估工作，指导分子公司的绩效指标设定，参与分子公司的绩效评估工作；分析反馈绩效考核结果。6.员工关系管理承担总部员工及分子公司关键岗位人员的劳动合同的签订、变更、续签、解约，人事档案管理等工作，指导分子公司相关工作；承担总部员工的社保缴纳，指导分子公司相关工作；承担总部人员及分子公司高层人员的离职补偿工作,指导备案分子公司相关工作；制定和实施集团敬业度调查及提升方案，指导分子公司相关工作；开展总部员工关系座谈等沟通工作，收集合理化建议；协调处理总部相关劳务纠纷；受理分子公司员工的投诉，并交由分子公司处理；分子公司不能妥善处理的投诉及争议，由总部人力资源部承担；承担总部员工休假、考勤、商业保险等管理工作。7.完成公司交办的其他工作完成上级交办的其他任务。部门领导签字：

日期：部门分管领导签字：日期：基本信息职位名称招聘培训专员岗位编号所属部门人力资源部直接上级人力资源部经理职位设置目的为满足各部门人才需求及员工发展需求，根据国家相关的法律法规和公司人力资源制度，在人力资源部经理的指导下，组织开展员工招聘甄选、培训开发等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘与选拔、培训与发展方面的制度与流程，保障公司的人才供应1.1拟定、完善和执行公司招聘与选拔、培训与发展方面的规章制度流程，并每年至少一次评估其有效性；1.2参与各部门主导的有关人招聘与选拔、培训与发展方面的制度流程拟定和完善；1.3监督和检查公司招聘与选拔、培训与发展方面的制度流程的执行情况。2.承担人员招聘与配置工作2.1与各部门进行沟通确认人员需求；2.2收集、整理用人部门的用人申请表；2.3编制年度人员招聘计划；2.4开发与完善招聘评估工具与方法；2.5承担公司招聘渠道开拓、维护工作；2.6制定招聘广告，利用各种招聘渠道发布招聘广告；2.7搜集简历，对简历进行分类、筛选，确定面试名单，通知应聘者前来初试；2.8协调相关部门领导完成复试工作；2.9收集整理面试评估建议，对招聘相关资料进行归档；2.10承担公司人才信息库建立，做好简历管理与信息保密工作；2.11组织开展公司内部的竞岗竞聘工作；2.12协助部门经理完成对拟晋升人员的任前考察评估工作；2.13跟进各部门人员到位情况；2.14定期总结、评估招聘工作；2.15协调各部门员工岗位的调整；2.16监督各部门人岗匹配情况。3.承担员工培训与发展工作3.1编制培训需求调查问卷，组织培训需求调查工作，收集整体需求调查结果，并撰写培训需求调查报告；3.2组织对公司员工能力评估；3.3拟定公司年度、月度培训计划；3.5依据培训需求调查结果和员工能力发展要求，完善公司培训课程体系；3.6建立并完善内部讲师制度，拟定内部讲师选拔、认证及奖励方案，组建内部讲师队伍，制定内部讲师培训计划并监督实施；3.7收集外部培训资源资料，并配合部门经理完成外部讲师联络和筛选工作；3.8按需推荐相关公开课信息给相关部门；3.9组织并协调各部门及各分厂新员工入职培训；3.10组织并协调各部门及各分厂员工按培训计划开展培训；3.11对培训效果进行评价和跟踪。4.完成上级领导交办的其他工作任职资格大专及以上学历，人力资源管理相关专业,具有1年以上相关工作经验；熟悉行业人才发展状况及趋势、招聘体系构建方法、心理学相关知识,了解招聘、培训管理等方面的知识,熟练掌握办公软件使用技能；具备沟通能力、分析判断能力、人际交往能力、应变能力、口头表达能力认真负责、耐心细致、严谨稳健、公正客观、保密意识岗位任职者签字：日期：直接上级签字：日期：SAMPLE在职位确定的基础上，进一步划分职位类列类别定义示例根据岗位价值贡献方式(包括工作内容、重要程度、晋升通道等）不同，一般将岗位分为管理类、专业类、技术类、市场类等。职位类别职位序列在某一职类下，以职责贡献、专业相似度为主要因素分析不同岗位在价值链中的位置、所发挥的作用，划分序列。职位职位是关键职责（包括处于什么样的角色，干什么工作，需要什么样的知识、技能，绩效衡量标准)的集合。管理类技术类市场类专业类产品序列技术序列设计序列开发工程师……高级中级初级职级职级是工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职位的集合。某国内金融交易中心职位序列划分方案岗位类别专业类岗位序列产品业务管理渠道管理风险内控财务会计信息技术人力资源党群工作综合岗位子序列对公产品经理个人产品经理业务分析业务系统业务制度服务质量管理业务督导网点建设电子银行风险管理技信管理合规管理法律顾问审计资产保全综合风险管理资产负债管理财务管理会计管理集中采购综合财会管理技术保障IT运维IT开发综合信息技术管理人员管理绩效薪酬教育培训离退休人员管理综合人力资源管理公共关系与企业文化党务组织工会研究分析规划管理SAMPLE在职位分类基础上，开展岗位价值评估工作1、影响3、创新2、沟通4、知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

建立评估专家小组专家组评估打分评估结果统计调整

挑选典型职位确定职位评估方法对评估专家进行培训职位名称职级董事长12总经理11总监10副总监9部门经理8部门副经理7部门助理6主管5员工4本次岗位评估采用国际职位评估（IPE）系统。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同岗位要求的最决定性因素。每一因素可分为两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。形成完整的岗位价值矩阵，为薪酬设计、岗位管理等打下基础SAMPLE岗位等级管理序列专业序列计划发展人力资源财务资产党群政工后勤保障……11级……

10级……

9级……

8级……

7级……资深

6级高级资深资深资深

5级中级高级高级高级资深

4级

初级中级中级中级高级

3级

初级

初级中级

2级

初级

1级

见习职数限制自然晋升通过岗位价值评估确定子序列/岗位初始级别差异通过多次锚定法或一次锚定法，合理确定职业生涯发展通道等级与薪酬之间的对应关系一次锚定法多次锚定法SAMPLE某国内金融行业职级体系案例MD职级(业务人员)行政职级(行政人员)MDEDDVPASA首席资深高级中级初级助理全员MD职级(后台晋升难度较大)晋升通道限制晋升比例限制MDEDDVPASAMDEDDVPASEDDVPASA业务风控行政MDEDDVPASA行政前中台MDEDDVPASAMDEDDVPASASAMPLE三：薪酬激励体系设计薪酬体系构建的理念基础：建立以职位为基础，岗位职级相结合的4P薪酬体系固定薪酬浮动薪酬以绩定奖：每个人的实得奖金取决于绩效的表现浮动奖金固定收入以岗定级：根据岗位价值确定薪酬级别￥级别留才的最高薪酬求才的最低薪酬1级2级3级标杆市场：以市场数据为参照，确定各级别薪酬中位值级别中位值以能定档：每个人定在哪个位置取决于绩效和能力的表现带宽滨海（天津）金融资产交易中心薪酬体系优化的思路企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略企业生命周期企业外部环境岗位分析、岗位评估、职级体系、薪酬调研、薪酬测算薪酬结构薪酬水平薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面制度层面技术层面工资总额工资总额工效联动机制，决定公司整体固浮比及月度发放部分及年度奖金部分的比例年初预算年度清算年初预算年度清算总部及下属单位清算业绩完成单位全额兑现预算业绩超额单位全额兑现预算业绩未完成单位部分兑现预算超额奖励业绩未完成扣罚部分上级单位集团本部比例调节预算基数效益联动增减数比例调节根据年度经营计划完成情况进行清算（工效联动）补发扣回月度发放部分年度奖金部分清算最低值清算调节部分在薪酬体系设计过程中要保证工资总额不会出现超发需要满足以下条件：一：月度发放部分<=预算最低值二：年度奖金部分>=清算调节部分年度绩效业务人员年度奖金集团预留调控分解分解示例：基于工资总额的薪酬体系构建逻辑剩余部分集团总部下属单位预算预算最低值清算调节部分公司领导工资总额预算战略管控，关注总额月度发放（90-100分）清算调节部分分解分解分解分解划入现有人员月度发放新员工及招竞聘分解剩余部分年度绩效奖金公司预留调整部分调解职能部门业务部门下属单位90分去年执行数清算调节部分绩效考核后剩余部分薪酬体系设计的流程：按照“六定薪酬”的步骤开展薪酬体系优化工作010203040506070809012345678910111213141516171819万75P市场领先职级25P成本控制上线下线50P市场跟随浮动固定定结构：根据序列/级别的不同，确定固定与浮动工资比例，如销售经理浮动比例50%，财务经理浮动比例20%...….定奖金：根据序列/级别的不同，结合公司发展战略、经营业绩、确定奖金的形式，如项目奖金、销售奖金、中长期激励奖金...定模式：根据岗位特点采用什么样的薪酬模式：如绩效工资制、年薪制、项目提成制、计件工资制…定策略：根据岗位序列与薪酬级别，确定差异化市场政策，如：销售序列（市场领先），管理序列（市场跟随）….定套改：根据员工个人的绩效、能力、资质等评价胜任度，确定套改方案。如就近就高、套改模型...定调整：根据企业经营目标达成情况与员工发展期望设计薪酬动态调整方案，如绩效调薪、职级调薪、普调等……薪酬模式：根据滨海金融各岗位/序列特点，选择合适的薪酬模式薪酬模式工资结构优点缺点适用对象年薪制固定工资+绩效工资+年终奖+超额利润奖个人回报与公司整体效益直接挂钩，有利于公司业绩提升容易导致高管的短期行为，缺乏对企业长期受益的有效激励/岗位绩效工资制固定工资+绩效工资+奖金兼顾岗位价值与员工业绩表现，在稳定团队的同时追求整体绩效提升需进行科学的岗位价值评估，对优秀员工的激励性不足集团及子公司中高级管理人员、技术、运营、财务、采购、人力等业绩提成制底薪+绩效工资+销售提成业绩激励效果十分显著员工业绩压力大销售序列岗位协议工资制协议工资+协议奖金将个人收入和协议目标有效捆绑一般适用于紧缺高端人才职业经理人或特殊技能人才，一般指董事会或公司特聘人员薪酬策略：滨海金融正处于高速成长期，可采用领先型或组合型的续薪酬水平策略多采用领先型或跟随型薪酬策略；特点：重视内部公平性，强调外部竞争性，适度提高基本工资及福利；扩大绩效比重多采用跟随型或领先型薪酬策略；特点：薪酬外部竞争性一般，淡化内部公平性；浮动薪酬占比高；低工资、低福利、低短期激励，高长期激励。多采用跟随型薪酬策略；特点：更重视薪酬内部公平性，不再特别强调外部竞争性；中固定薪酬，高福利；中短期激励，中长期激励一般为跟随型或滞后型薪酬策略；特点：强调薪酬的外部竞争性；建议强化基本工资及福利；中底薪，中福利，低短期激励，低长期激励。初创期成熟期衰退期成长期规模常见的薪酬水平策略方式市场薪酬策略人才目标战略期许财务能力典型公司90P领先政策以吸引/保留顶尖人才行业的绝对领导者超级利润水平甲骨文、特斯拉、万达75P竞争政策以吸引/保留优秀人才行业的领先水平优秀的利润水平华为、辉瑞、滴滴50P跟随政策保持内部优秀人才的稳定保持行业竞争力良好的利润水平天士力、京东、阿里25P控制政策市场供应充足，优化冗员，促进组织优化有效控制人工成本提升利润水平移动、三星、福田10P滞后政策公司遇到较高的成本压力，或希望通过薪酬进行促进组织优化。生存/降成本/迭代升级财务压力巨大创业/经营困难/变革企业组合策略不同序列/不同层级采用不同的薪酬策略建立/强化某领域的竞争优势把钱花在刀刃上多数的企业结合滨海金融发展阶段，选择差异化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等级确定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企业实际P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬某企业建立以创新为核心竞争力的主动跟随战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬

高管采取增幅较大的激励性薪酬以保证由企业培养出来的核心管理团队对战略的有效实施

对中层采取一定增幅的竞争性薪酬降低中层的流失

对部分核心岗位实施领先性薪酬以吸引行业优秀人才从而保证企业核心竞争力的打造

对供给充足的初级岗位实施维持性薪酬以控制人工成本基础岗位核心业务人员职能管理人员高管滨海金融薪酬水平策略华夏基石薪酬调研口径说明年度基本现金收入总额＝基本月薪收入×年度月薪数量年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴收入总额年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额年度现金收入总额，既包括了企业允诺与员工的固定薪酬部分，也涵盖与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分，在企业人力资源管理过程中，能够作为员工保留与激励的重要参考依据。基本薪酬补贴变动收入福利年度基本现金收入总额(BaseSalary)年度固定现金收入总额(GuaranteeCash)年度现金收入总额(TotalCash)年度总薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE从宏观角度看待薪酬水平调研结果P25维持性薪酬P50竞争性薪酬P75激励性薪酬P90领先性薪酬本部分展现的是整体薪酬水平回归分析，即在市场整体薪酬水平的基础上添加一条代表贵公司整体薪酬的红色曲线，清晰的了解到市场不同等级员工对应不同分位值的薪酬水平，明确贵司整体薪酬变化趋势以及在市场中的定位。SAMPLE宏观层面以市场数据为对标依据，设计薪酬政策线SAMPLE微观层面，对不同序列的市场稀缺人才、核心人才、公司关键人才采取领先策略，其他岗位采取跟随策略中（11-16）高（4-10）可替代性战略价值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）战略性人才区域非战略性人才区域高难替代低区分战略性/非战略性职类薪酬总额的市场策略X轴：战略价值Y：可替代性易替代市场领先策略市场薪酬水平75-90分位25分位市场跟随策略50分位50-75分位SAMPLE备注：高价值人才判定标准创造较“高价值”,对公司的中长期经营战略目标实现和核心竞争力起到关键作用拥有独特专有知识、能力，在公司中短期内较“难替代”，或需要经过较长时间的教育和培育高价值人才定义高价值职类（岗位）特点1.价值创造影响广度：对组织影响范围大、层级深2.价值创造影响深度：在价值链主要环节，对战略目标实现贡献高创造“高价值”对组织目标实现起关键作用影响组织核心竞争力“可替代性低”中短期内较“难替代”，或需要经过较长时间的教育和培养高价值职类（岗位）筛选与评估标准1.能力要求高低：能力掌握的范围广、具备一定深度，创新要求高，难度大2.成长周期长短：培养所需周期或经验积累时间长1.知识、技能的多样性与工作复杂性2.工作创新性3.培养周期4.工作经验12高价值职类（岗位）判断方式1.对组织的影响层次2公司价值链的位置3.战略目标实现的贡献度举例：不同职位序列薪酬策略定制结果PC

薪酬级别集团经营序列管理序列研发序列供应链序列操作序列职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策通道市场政策职级63J2总裁

↑

副总裁50P

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——62

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——60J150P

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——57

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——M6总监

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部长

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经理

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主管

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高级

专员

↑

专员50PT6首席

↑

专家

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资深

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高级

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中级

↑

初级75PG6总监

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部长

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经理

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主管

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高级

专员

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专员50P

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——M550PT550PG550P

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——53

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高级

技师

↑

技师

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高级工

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中级工

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初级工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

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——M225PT250PG225P45

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——O3计件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——O140

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——SAMPLE结合薪酬政策线，制定滨海金融薪酬的带宽、重叠度、级差年度总现金收入留才最高薪酬(带宽最高值)求才最低薪酬(带宽最低值)表现优良人员薪酬(带宽中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%级别M-P：中位值跃升度R-S：级别宽幅SAMPLE确定滨海金融薪酬表薪级薪酬水平宽带薪酬等级基于职位的薪酬等级职级\薪级档123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬结构：根据不同序列、不同层级的特点和激励需要，设计针对性的薪酬科目及固浮比类别浮动占比华夏基石建议原因高浮动50%~70%所有关键岗、管理及业务中心重要岗位个人绩效结果与高新整体绩效的高度关联，应加大激励力度中浮动30%~50%支持中心重要岗位、管理及业务中心一般岗位个人绩效结果与高新整体绩效的实现有一定关联，需要较强的激励低浮动10%~30%支持中心一般岗位个人绩效结果与高新整体绩效的实现关联度低，适当降低浮动浮动薪酬的比例，符合市场常规薪酬组合/浮动比例：薪酬组合是固定薪酬与浮动薪酬的比例，反映薪酬的激励性；浮动薪酬比例越大，员工承担风险越大，对员工的激励性越大；浮动薪酬比例越小，对员工吸引力降低，不利于吸引和保留员工。示例：销售类人员薪酬结构影响因素销售人员的薪酬支付考虑因素自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等行业因素保险行业、营养品行业、化妆品行业等高提成＋低固定或纯佣金制产品技术含量很高、专业性很强、市场非常狭窄而销售周期常的销售领域高固定＋低提成/低奖金生命周期产品刚上市时固定薪酬或高固定＋低提成/低奖金产品成长期降低固定部分，提高浮动部分产品成熟期高固定＋低提成/低奖金销售人员的销售技巧对于客户是否购买公司的产品或服务的影响力大小小高固定＋低提成/低奖金大高提成＋低固定SAMPLE示例：科技研发人员薪酬结构影响因素技术人员的薪酬支付考虑因素设计要点原因高基本薪酬往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难浮动低绩效一般给予较高的基本薪酬，绩效所占的比重较小专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱高奖金从事技术或产品研发的技术人员，对于研发出为企业带来一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润专业技术人员的价值不仅仅体现在所掌握的知识与专业技术能力上，还体现到具体产品上福利与服务常规性福利不必特别设计，根据企业其他人员情况一并考虑对常规性福利感兴趣程度一般继续教育和接受培训的机会企业人力资源管理部门要结合企业技术人员的需求进行考虑技术人员对继续教育和接受培训的机会非常重视SAMPLE基于序列+层级，设定统一的浮动比例PC薪资级别一级板块

经营序列管理序列研发序列销售序列供应链序列交付序列操作序列职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比63

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——60B2总经理↑副总经理60%

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——58B160%

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——M6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%T6首席↑专家↑资深↑高级↑中级↑初级50%S6销售

总监↑片区

总经理↑销售高级经理↑销售经理↑销售助理50%G6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%D6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%

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——55

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——M530%T530%S550%G540%D540%

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——D440%

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——M425.0%T450%S450%G430%

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——50

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——DT-440%

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——49

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——O5高级技师↑技师↑高级工↑中级工↑初级工8.34%48

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——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

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——O48.34%46

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——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

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——O3计件44

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——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

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——O2计件42

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——O1计件40

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——SAMPLE薪酬激励：按照利益共同体、事业共同体、命运共同体对不同类别、层次人员设计不同的激励办法保外拓展获取线索信息管理临时立项售前跟进招投标合同签订定制开发安装交付验收回款方案编写关键突破保内运维职能服务战略规划运营管控专属激励提成自主销售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY经营达标奖YYY销售超额奖YYY交付奖YYYY保供创收奖YYYYYYYYYYYYYYYYY年终奖Y常规激励销售线索奖Y创新项目奖YYYYYYYYYYYYYYYYY年终评优奖YYYYYYYYYYYYYYYYY产品与科研价值链短期激励元素SAMPLE销售类人员奖金激励方案序号难度类型系数备注1低难度0.6为投标，直签合同2较低难度0.7各方面关系控制稳妥的竟磋或公开招标3较高难度1存在市场竞争的竟磋或公开招标4高难度1.1存在市场竞争且为全新业务的序号项目类型系数备注1开拓型1.3无成熟产品，需要进行各系统的对接，整个系统依靠二次开发予以落地。2稳定性1基于成熟产品，对甲方的需求进行任意的排列组合予以落地。3复制型0.6基本产品的类型和系统结构均由供应商直接提供，我方只做简单的方案架构调整的项目。编号工作内容权重参与人员权重编号工作内容权重客户经理XX工程师人员N1与客户的初步接触，包括通过PPT等各种方式，介绍公司文化、产品等10%2与客户现场交流，探讨需求、现场答疑等，基本确定客户需求20%3根据客户需求，编写解决方案（初稿）20%4与客户多次沟通，修改并最终确定解决方案20%5投标前，编写标书技术部分20%6实施交接，售前资料交接等10%SAMPLE管理人员及核心人员超额利润奖激励方案执行薪等奖金系数80.791101.51121231351471515职级奖金系数高级1.5资深级2专家级3首席专家级5科学家7职务奖金系数职能部门经理2.5业务部门经理3总经理助理5副总经理7总经理10奖金分配细则(一)：基于职务职级体系的奖金系数设定方案奖金分配细则(二)：基于薪等的奖金系数设定方案部门经理及以下员工个体奖金额度=奖金基数×奖金系数×个人年度考核考核系数。公司企业负责人个体奖金额度=奖金基数×奖金系数×个人年度考核考核系数×调节系数。奖金基数=激励奖金包/（公司所有人的个人奖金系数与个人年度考核系数乘积之和）。公司企业负责人分配额度不超过总额度的30%。公司企业负责人