滨海（天津）金融资产交易中心建议书 自动保存的 - 只读

2023年01月构建组织理性，打造组织能力，建立激励赋能机制

——助力滨海（天津）金融资产交易中心系统性成长Contents01）华夏基石管理咨询集团简介02）滨海金融项目需求分析03）项目规划及技术方法路线04）项目专家团队金融资产交易行业处于平稳阶段，资源整合盈利亟待提升互联网与金融资产交易行业的上下游资源整合，以“低价餐+服务承诺+过程监控”的方式，为金融资产交易消费者提供省时、省钱、省力的服务。未来，徐展行业的盈利能力主要建立在其对各方资源的整合能力和创造力的交易流量上。原材料服务商行业品牌商行业公司从业人员设计人员平台式金融资产交易营销金钱服务自助服务线下体验消费者、用户整合产品/服务提供产品/服务原材料服务商行业品牌商行业公司从业人员金钱服务自助服务线下体验消费者、用户定制个性化服务平台式与自营式金融资产交易营销模式滨海金融于2016年创建，致力于打造一流的科技助保平台，有着一批经验丰富，深耕助保多年的专业团队，为个人和企业提供便捷的金融信息服务，专业全面的风控体系，保障交易安全为响应国家混合所有制改革和创新驱动发展号召，中国人寿联合腾讯公司积极探索金融科技在保险行业的深度融合及创新应用，共同牵头设立了滨海（天津）金融资产交易中心股份有限公司（简称“滨海金融“），注册资本金为5亿元，致力于成为中国一流的金融科技平台。公司成员主要来自金融、互联网、实业投资等行业知名机构，均毕业于清华大学、北京大学、哥伦比亚大学、剑桥大学、芝加哥大学等海内外著名高校，硕士研究生及以上学历占比75%以上。滨海金融以新金融、新科技的理念注重金融科技的协调发展，综合运用大数据、人工智能、区块链、人脸识别、OCR识别等前沿技术，为用户提供安全、高效、便捷的服务智能营销系统智能资产管理系统大数据智能风控系统打造技术、数据、行业洞察能力，将丰富的金融经验及科技实力集成到系统平台，提供开放的一站式、一体化智能科技服务平台，与生态合作伙伴及客户紧密连接，形成人、企、事、物及交易、运营、风控、营销等全方位、全场景数字化平台。以创新科技赋能生态伙伴，带动产业升级，致力于共同形成信息+金融智能匹配的新一代产业互联网。2019年，滨海金融成功以业务云服务帮助传统行业的合作伙伴成功完成数字化转型，将作业效率提升了430倍。滨海金融积极探索研究，与大学、研究所及行业领先机构联合，以金融带动科技能力升级，帮助打造超级智能等硬科技，不仅仅致力于财富增值，更致力于服务社会健康，养老和慈善事业，创造独特的社会价值。滨海金融管理现状的初步判断01组织管理体系有一定的提升空间表象：一、部门部门职能存在交叉、重叠、缺失等情况二、部门核心定位及战略支撑作用需要进一步梳理和明确02薪酬的吸引、保留、激励作用发挥不足表象：一、薪酬水平相对较低，近几年没有有效参考市场薪酬数据进行薪酬水平的调整，部分岗位出现新老员工薪酬倒挂现象二、内部公平性不足，部分岗位没有体现出岗位价值的差异（历史原因导致）三、薪酬结构不合理，薪酬表数据差距较小，薪酬的激励作用导向作用不足03绩效管理未形成闭环管理体系，考核导向作用发挥不足表象：一、公司仍未形成绩效管理的文化氛围二、薪酬体系与绩效考核结果没有有效形成闭环三、绩效指标设置不合理，不能有效体现工作职责或经营任务四、绩效考核结果应用的方式方法灵活性不足Contents01）华夏基石管理咨询集团简介02）滨海金融项目需求分析03）项目规划及技术方法路线04）项目专家团队一：调研与诊断华夏基石将通过多种调研工具、途径和方法,全方位地审视滨海金融组织及人力资源管理体系现状内部访谈（定性分析）

一对一访谈

小组访谈问卷调查（定量研究）内部资料分析公司

战略规划相关文件

相关运营数据……外部资料分析

行业资料分析

标杆企业资料收集与分析……根据调研需求，召集跨部门研讨会就公司发展规划相关管理与运营问题进行研讨薪酬现状数据分析内外部资料分析专题研讨会访谈与问卷调查管理现状调查问卷华夏基石投入巨大的精力，开发了一系列标准化诊断模型、工具模型1：企业价值链分析模型：模型2：华夏基石系统诊断模型模型3：华夏基石ETA诊断模型工具1：关键事件分析（“照镜子”）工具2：定制化问卷调研工具3：结构化访谈工具4：标杆企业参照分析二：组织管理体系优化基于组织匹配战略原则，从业务现状与规划出发，梳理战略对组织发展的要求（资源与能力），破解支持公司高质量发展的组织密码企业资源有形资源无形资源人力资源企业能力产品研发市场开发项目投融资生产与服务组织与管理研发能力生产管理能力组织管理能力研发计划研发组织研发过程管理研发效果控制供应链管理产能生产过程管理库存管理质量管理集权与分权组织结构职能管理体系岗位责任管理层次和管理范围匹配企业能力贯穿于经营价值链始终物质资源：土地、厂房、生产设备财务资源：资金品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验人的技能、知识以及推理决策的思维逻辑财务能力资金筹集能力资金运用能力资金管控能力研发能力营销能力研发计划研发组织研发过程管理研发效果控制产品竞争能力销售活动能力市场决策能力分析支撑战略的组织发展核心资源与能力示例从组织发展的要求，重点进行战略瓶颈的突破点分析、资源能力匹配性分析、组织与战略发展业务现状与规划出发，梳理战略对支撑性分析通过“供需求”模型分析战略瓶颈的突破点全面盘点资源能力，进行资源能力匹配性分析战略瓶颈分析：对于不同业务板块，通过供需连模型覆盖到价值流程各环节，对标目标符合增长率，以业务增长率反推业务经营，找到阻碍增长的关键瓶颈点资源能力匹配性分析：对公司当前所有的关键资源和能力进行梳理和盘点，对标行业，结合未来的战略定位，对资源能力进行综合评估，提出相应举措意见需求（空间、竞争）供给研发、项目、采购连接（物流、市场、销售）业务板块1业务板块2新业务是否找到空间足够大的市场？是否找到增长足够快的市场？市场的竞争（上游议价、客户议价、同行、替代）过于激烈？研发（人才、资金、机制制度、流程…）采购（供应商、规模、机制、流程…）项目（人才、周期、成本、质量…）制造（产能、工艺、材料…）物流（供应商、速度、安全、流程…）市场（品牌、推广、调查研究、规划…）销售（人才、策略、大客户、区域、定价…)其他…复合增长率目标20%>40%>40%资产规划生产能力大客户营销高效运营资源能力现状匹配行分析综合评估在行业内具备一定的资产优势在需求景气下，具备规模效应具备优势的战略必须的创新能力保持一定规模优势逐步提高资产质量产能覆盖全国x地区年产能达到x吨/年产能覆盖面大区域性优势明显硕士以上研发人员X人专利申请数X创新体系有待完善提高高水平人才吸引力进一步完善创新体系建设传统关系营销为主大客户管理较弱引入行业成熟的大客户经理快速复制大客户营销模式毛利率行业竞争力弱周转率较低对标行业毛利水平提高运营周转率降低综合运营成本…SAMPLE基于客户需求和用户场景出发重构滨海（天津）金融资产交易中心的价值链条生产职能金融资产及金融产品的登记端到端流程金融资产及金融产品的托管端到端流程业务流程池客户需求采购职能设计职能财务职能…职能客户需求职能目标流程目标流程目标流程目标职能目标职能目标职能目标职能目标金融资产及金融产品的交易端到端流程客户人力资源市场管理设计开发供应链管理生产管理……流程与IT财务管理行政及其他核心流程支持流程业务价值流分析：从产业链条上创造价值的各分工环节，分析产业要素各主体创造价值的关键点，从价值链条分析各参与要素创造价值的方式，梳理端到端的核心业务价值流，进而分析价值创造模式。进一步构建滨海（天津）金融资产交易中心的主辅价值链模型分析利润辅助价值链主价值链财务管理法务、知识产权行政、后勤经营计划人力资源管理决策监督战略规划内审、合规SAMPLE基于价值链进行映射，确定组织架构及部门核心职能董事会监事会经理层股东大会参控股子公司部门市场发展一部市场发展二部市场发展三部市场发展四部产品开发部交易运营部风险合规部综合管理部财务结算部XX资管理有限公司XX科技股份有限公司XX资产管理有限公司XX金科技术有限公司SAMPLE案例：基于前中后台设置的某金融资产交易中心组织架构SAMPLE在确定好组织架构后，进一步梳理部门（中心）协同机制与运营逻辑１．整合导向：不做调整２．赋能模式：产品中心依据运营计划与营业部形成闭环系统；保证运营计划的实现，提升产品力，提高客户满意度。强化产品中心自身设计、产品职能。营业部产品中心设计部开发部……部提升客户满意度提升产品力渠道/客户支撑支撑保障SAMPLE产品部风险管理部营业部反馈指导监督评估主动需求分析整合——参照华为模式１．整合导向：产品规划与产品开发分离，便于监督考核。２．赋能模式：产品部作为纽带，形成产品部、营业部、风险管理部铁三角模式；增强产品部的市场需求分析、产品规划等职能，由被动告知转向主动赋能。SAMPLE通过对组织结构的有效梳理优化，同时避免部门职责出现交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职能有交叉部分职能交叉甲乙职能空档甲乙甲乙两个属同层次部门的职能中有缺失部分职能重叠甲乙甲乙两个属不同层次部门的职能有重叠部分职能错位甲乙乙甲应该由甲部门负责的职能现在由乙部门负责职能虚位乙甲流程或权限设计问题导致职能遗漏或者职能虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制在部门职能梳理基础上，依据部门职能匹配和各项业务流程的变革点，对现有岗位设置进行优化岗位设置的基础明确各部门岗位设置部门职能与岗位梳理重点业务流程澄清组织架构及部门职能划分部门岗位设置生产销售支撑并运用“RASIC职责匹配法”将部门职责分解到各岗位，理清岗位职责边界SAMPLE理清职责边界，是对岗位设计是否满足风险管理和工作效率要求的检验，同时也为现有岗位设置优化提供依据岗位A岗位B岗位C职责1××××××××职责2此项部门职责应该由哪个或者哪些岗位承担？是否需要独立设岗？部门职责没有岗位承担1岗位承担职责不饱满2岗位A岗位B岗位C职责1××××××××职责2××××分析是否有单独设立该岗位的必要是否考虑将其它岗位的职责移出一部分至该岗位，使其职责饱和是否部门职责的描述不够完整岗位A岗位B岗位C职责1××××××××职责2判断两个岗位是否需要分设判断是职责描述的问题，还是岗位设置的问题岗位之间职责重叠3岗位A岗位B岗位C职责1审批××审核××起草××职责2组织××协助××岗位职责描述未体现决

策层次4判断岗位的职责描述是否符合岗位本身的职责定位判断是否需要增设岗位SAMPLE最终形成职位说明书基本情况部门名称人力资源部部门编号

部门分管领导岗位副总经理部门定员

部门总体目标依据公司战略规划对人力资源工作的要求，组织开展集团组织管理、人力资源规划、招聘和任用、员工培训和职业发展、薪酬福利和绩效管理、员工关系管理等工作，为实现公司战略目标提供有效的人力资源保障。工作职责组织管理组织优化公司组织结构和部门职责；组织优化总部岗位结构，编制岗位说明书，并指导分子公司进行岗位结构和岗位职责的优化。2.规划、招聘和任用组织编制集团人力资源战略、年度人员编制；组织编制集团年度招聘计划、人工成本预算；组织总部人员和分子公司关键岗位人员的招聘、录用、转正和岗位异动管理，参与分子公司中层人员的招聘，并指导分子公司的招聘、录用、转正和岗位异动管理工作。3.培训和职业发展制定并实施总部培训计划，审核、指导分子公司的培训工作；审核计划外培训申请；规划核心员工职业生涯发展，规划重点专业领域员工队伍发展；组织建立集团员工晋升通道及晋升标准；组织实施总部人员和分子公司关键岗位人员的任职资格认证，指导分子公司的任职资格认证工作。4.薪酬福利管理编制总部薪酬福利方案，指导和审核分子公司薪酬福利方案；编制总部及分子公司人员的定薪方案；编制总部人员和分子公司关键岗位人员的调薪方案，指导和监督分子公司其他人员的调薪方案；组织核算并发放总部人员薪酬，指导和审核分子公司薪酬发放工作；发放总部人员福利津贴，指导和审核分子公司的福利津贴发放工作。5.绩效管理组织编制总部绩效管理制度，指导和审核分子公司的绩效管理制度；组织开展总部人员和分子公司关键岗位人员的绩效指标设定和绩效评估工作，指导分子公司的绩效指标设定，参与分子公司的绩效评估工作；分析反馈绩效考核结果。6.员工关系管理承担总部员工及分子公司关键岗位人员的劳动合同的签订、变更、续签、解约，人事档案管理等工作，指导分子公司相关工作；承担总部员工的社保缴纳，指导分子公司相关工作；承担总部人员及分子公司高层人员的离职补偿工作,指导备案分子公司相关工作；制定和实施集团敬业度调查及提升方案，指导分子公司相关工作；开展总部员工关系座谈等沟通工作，收集合理化建议；协调处理总部相关劳务纠纷；受理分子公司员工的投诉，并交由分子公司处理；分子公司不能妥善处理的投诉及争议，由总部人力资源部承担；承担总部员工休假、考勤、商业保险等管理工作。7.完成公司交办的其他工作完成上级交办的其他任务。部门领导签字：

日期：部门分管领导签字：日期：基本信息职位名称招聘培训专员岗位编号所属部门人力资源部直接上级人力资源部经理职位设置目的为满足各部门人才需求及员工发展需求，根据国家相关的法律法规和公司人力资源制度，在人力资源部经理的指导下，组织开展员工招聘甄选、培训开发等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘与选拔、培训与发展方面的制度与流程，保障公司的人才供应1.1拟定、完善和执行公司招聘与选拔、培训与发展方面的规章制度流程，并每年至少一次评估其有效性；1.2参与各部门主导的有关人招聘与选拔、培训与发展方面的制度流程拟定和完善；1.3监督和检查公司招聘与选拔、培训与发展方面的制度流程的执行情况。2.承担人员招聘与配置工作2.1与各部门进行沟通确认人员需求；2.2收集、整理用人部门的用人申请表；2.3编制年度人员招聘计划；2.4开发与完善招聘评估工具与方法；2.5承担公司招聘渠道开拓、维护工作；2.6制定招聘广告，利用各种招聘渠道发布招聘广告；2.7搜集简历，对简历进行分类、筛选，确定面试名单，通知应聘者前来初试；2.8协调相关部门领导完成复试工作；2.9收集整理面试评估建议，对招聘相关资料进行归档；2.10承担公司人才信息库建立，做好简历管理与信息保密工作；2.11组织开展公司内部的竞岗竞聘工作；2.12协助部门经理完成对拟晋升人员的任前考察评估工作；2.13跟进各部门人员到位情况；2.14定期总结、评估招聘工作；2.15协调各部门员工岗位的调整；2.16监督各部门人岗匹配情况。3.承担员工培训与发展工作3.1编制培训需求调查问卷，组织培训需求调查工作，收集整体需求调查结果，并撰写培训需求调查报告；3.2组织对公司员工能力评估；3.3拟定公司年度、月度培训计划；3.5依据培训需求调查结果和员工能力发展要求，完善公司培训课程体系；3.6建立并完善内部讲师制度，拟定内部讲师选拔、认证及奖励方案，组建内部讲师队伍，制定内部讲师培训计划并监督实施；3.7收集外部培训资源资料，并配合部门经理完成外部讲师联络和筛选工作；3.8按需推荐相关公开课信息给相关部门；3.9组织并协调各部门及各分厂新员工入职培训；3.10组织并协调各部门及各分厂员工按培训计划开展培训；3.11对培训效果进行评价和跟踪。4.完成上级领导交办的其他工作任职资格大专及以上学历，人力资源管理相关专业,具有1年以上相关工作经验；熟悉行业人才发展状况及趋势、招聘体系构建方法、心理学相关知识,了解招聘、培训管理等方面的知识,熟练掌握办公软件使用技能；具备沟通能力、分析判断能力、人际交往能力、应变能力、口头表达能力认真负责、耐心细致、严谨稳健、公正客观、保密意识岗位任职者签字：日期：直接上级签字：日期：SAMPLE在职位确定的基础上，进一步划分职位类列类别定义示例根据岗位价值贡献方式(包括工作内容、重要程度、晋升通道等）不同，一般将岗位分为管理类、专业类、技术类、市场类等。职位类别职位序列在某一职类下，以职责贡献、专业相似度为主要因素分析不同岗位在价值链中的位置、所发挥的作用，划分序列。职位职位是关键职责（包括处于什么样的角色，干什么工作，需要什么样的知识、技能，绩效衡量标准)的集合。管理类技术类市场类专业类产品序列技术序列设计序列开发工程师……高级中级初级职级职级是工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职位的集合。某国内金融交易中心职位序列划分方案岗位类别专业类岗位序列产品业务管理渠道管理风险内控财务会计信息技术人力资源党群工作综合岗位子序列对公产品经理个人产品经理业务分析业务系统业务制度服务质量管理业务督导网点建设电子银行风险管理技信管理合规管理法律顾问审计资产保全综合风险管理资产负债管理财务管理会计管理集中采购综合财会管理技术保障IT运维IT开发综合信息技术管理人员管理绩效薪酬教育培训离退休人员管理综合人力资源管理公共关系与企业文化党务组织工会研究分析规划管理SAMPLE在职位分类基础上，开展岗位价值评估工作1、影响3、创新2、沟通4、知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

建立评估专家小组专家组评估打分评估结果统计调整

挑选典型职位确定职位评估方法对评估专家进行培训职位名称职级董事长12总经理11总监10副总监9部门经理8部门副经理7部门助理6主管5员工4本次岗位评估采用国际职位评估（IPE）系统。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同岗位要求的最决定性因素。每一因素可分为两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。形成完整的岗位价值矩阵，为薪酬设计、岗位管理等打下基础SAMPLE岗位等级管理序列专业序列计划发展人力资源财务资产党群政工后勤保障……11级……

10级……

9级……

8级……

7级……资深

6级高级资深资深资深

5级中级高级高级高级资深

4级

初级中级中级中级高级

3级

初级

初级中级

2级

初级

1级

见习职数限制自然晋升通过岗位价值评估确定子序列/岗位初始级别差异通过多次锚定法或一次锚定法，合理确定职业生涯发展通道等级与薪酬之间的对应关系一次锚定法多次锚定法SAMPLE某国内金融行业职级体系案例MD职级(业务人员)行政职级(行政人员)MDEDDVPASA首席资深高级中级初级助理全员MD职级(后台晋升难度较大)晋升通道限制晋升比例限制MDEDDVPASAMDEDDVPASEDDVPASA业务风控行政MDEDDVPASA行政前中台MDEDDVPASAMDEDDVPASASAMPLE三：薪酬激励体系设计薪酬体系构建的理念基础：建立以职位为基础，岗位职级相结合的4P薪酬体系固定薪酬浮动薪酬以绩定奖：每个人的实得奖金取决于绩效的表现浮动奖金固定收入以岗定级：根据岗位价值确定薪酬级别￥级别留才的最高薪酬求才的最低薪酬1级2级3级标杆市场：以市场数据为参照，确定各级别薪酬中位值级别中位值以能定档：每个人定在哪个位置取决于绩效和能力的表现带宽滨海（天津）金融资产交易中心薪酬体系优化的思路企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略企业生命周期企业外部环境岗位分析、岗位评估、职级体系、薪酬调研、薪酬测算薪酬结构薪酬水平薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面制度层面技术层面工资总额工资总额工效联动机制，决定公司整体固浮比及月度发放部分及年度奖金部分的比例年初预算年度清算年初预算年度清算总部及下属单位清算业绩完成单位全额兑现预算业绩超额单位全额兑现预算业绩未完成单位部分兑现预算超额奖励业绩未完成扣罚部分上级单位集团本部比例调节预算基数效益联动增减数比例调节根据年度经营计划完成情况进行清算（工效联动）补发扣回月度发放部分年度奖金部分清算最低值清算调节部分在薪酬体系设计过程中要保证工资总额不会出现超发需要满足以下条件：一：月度发放部分<=预算最低值二：年度奖金部分>=清算调节部分年度绩效业务人员年度奖金集团预留调控分解分解示例：基于工资总额的薪酬体系构建逻辑剩余部分集团总部下属单位预算预算最低值清算调节部分公司领导工资总额预算战略管控，关注总额月度发放（90-100分）清算调节部分分解分解分解分解划入现有人员月度发放新员工及招竞聘分解剩余部分年度绩效奖金公司预留调整部分调解职能部门业务部门下属单位90分去年执行数清算调节部分绩效考核后剩余部分薪酬体系设计的流程：按照“六定薪酬”的步骤开展薪酬体系优化工作010203040506070809012345678910111213141516171819万75P市场领先职级25P成本控制上线下线50P市场跟随浮动固定定结构：根据序列/级别的不同，确定固定与浮动工资比例，如销售经理浮动比例50%，财务经理浮动比例20%...….定奖金：根据序列/级别的不同，结合公司发展战略、经营业绩、确定奖金的形式，如项目奖金、销售奖金、中长期激励奖金...定模式：根据岗位特点采用什么样的薪酬模式：如绩效工资制、年薪制、项目提成制、计件工资制…定策略：根据岗位序列与薪酬级别，确定差异化市场政策，如：销售序列（市场领先），管理序列（市场跟随）….定套改：根据员工个人的绩效、能力、资质等评价胜任度，确定套改方案。如就近就高、套改模型...定调整：根据企业经营目标达成情况与员工发展期望设计薪酬动态调整方案，如绩效调薪、职级调薪、普调等……薪酬模式：根据滨海金融各岗位/序列特点，选择合适的薪酬模式薪酬模式工资结构优点缺点适用对象年薪制固定工资+绩效工资+年终奖+超额利润奖个人回报与公司整体效益直接挂钩，有利于公司业绩提升容易导致高管的短期行为，缺乏对企业长期受益的有效激励/岗位绩效工资制固定工资+绩效工资+奖金兼顾岗位价值与员工业绩表现，在稳定团队的同时追求整体绩效提升需进行科学的岗位价值评估，对优秀员工的激励性不足集团及子公司中高级管理人员、技术、运营、财务、采购、人力等业绩提成制底薪+绩效工资+销售提成业绩激励效果十分显著员工业绩压力大销售序列岗位协议工资制协议工资+协议奖金将个人收入和协议目标有效捆绑一般适用于紧缺高端人才职业经理人或特殊技能人才，一般指董事会或公司特聘人员薪酬策略：滨海金融正处于高速成长期，可采用领先型或组合型的续薪酬水平策略多采用领先型或跟随型薪酬策略；特点：重视内部公平性，强调外部竞争性，适度提高基本工资及福利；扩大绩效比重多采用跟随型或领先型薪酬策略；特点：薪酬外部竞争性一般，淡化内部公平性；浮动薪酬占比高；低工资、低福利、低短期激励，高长期激励。多采用跟随型薪酬策略；特点：更重视薪酬内部公平性，不再特别强调外部竞争性；中固定薪酬，高福利；中短期激励，中长期激励一般为跟随型或滞后型薪酬策略；特点：强调薪酬的外部竞争性；建议强化基本工资及福利；中底薪，中福利，低短期激励，低长期激励。初创期成熟期衰退期成长期规模常见的薪酬水平策略方式市场薪酬策略人才目标战略期许财务能力典型公司90P领先政策以吸引/保留顶尖人才行业的绝对领导者超级利润水平甲骨文、特斯拉、万达75P竞争政策以吸引/保留优秀人才行业的领先水平优秀的利润水平华为、辉瑞、滴滴50P跟随政策保持内部优秀人才的稳定保持行业竞争力良好的利润水平天士力、京东、阿里25P控制政策市场供应充足，优化冗员，促进组织优化有效控制人工成本提升利润水平移动、三星、福田10P滞后政策公司遇到较高的成本压力，或希望通过薪酬进行促进组织优化。生存/降成本/迭代升级财务压力巨大创业/经营困难/变革企业组合策略不同序列/不同层级采用不同的薪酬策略建立/强化某领域的竞争优势把钱花在刀刃上多数的企业结合滨海金融发展阶段，选择差异化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等级确定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企业实际P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬某企业建立以创新为核心竞争力的主动跟随战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬

高管采取增幅较大的激励性薪酬以保证由企业培养出来的核心管理团队对战略的有效实施

对中层采取一定增幅的竞争性薪酬降低中层的流失

对部分核心岗位实施领先性薪酬以吸引行业优秀人才从而保证企业核心竞争力的打造

对供给充足的初级岗位实施维持性薪酬以控制人工成本基础岗位核心业务人员职能管理人员高管滨海金融薪酬水平策略华夏基石薪酬调研口径说明年度基本现金收入总额＝基本月薪收入×年度月薪数量年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴收入总额年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额年度现金收入总额，既包括了企业允诺与员工的固定薪酬部分，也涵盖与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分，在企业人力资源管理过程中，能够作为员工保留与激励的重要参考依据。基本薪酬补贴变动收入福利年度基本现金收入总额(BaseSalary)年度固定现金收入总额(GuaranteeCash)年度现金收入总额(TotalCash)年度总薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE从宏观角度看待薪酬水平调研结果P25维持性薪酬P50竞争性薪酬P75激励性薪酬P90领先性薪酬本部分展现的是整体薪酬水平回归分析，即在市场整体薪酬水平的基础上添加一条代表贵公司整体薪酬的红色曲线，清晰的了解到市场不同等级员工对应不同分位值的薪酬水平，明确贵司整体薪酬变化趋势以及在市场中的定位。SAMPLE宏观层面以市场数据为对标依据，设计薪酬政策线SAMPLE微观层面，对不同序列的市场稀缺人才、核心人才、公司关键人才采取领先策略，其他岗位采取跟随策略中（11-16）高（4-10）可替代性战略价值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）战略性人才区域非战略性人才区域高难替代低区分战略性/非战略性职类薪酬总额的市场策略X轴：战略价值Y：可替代性易替代市场领先策略市场薪酬水平75-90分位25分位市场跟随策略50分位50-75分位SAMPLE备注：高价值人才判定标准创造较“高价值”,对公司的中长期经营战略目标实现和核心竞争力起到关键作用拥有独特专有知识、能力，在公司中短期内较“难替代”，或需要经过较长时间的教育和培育高价值人才定义高价值职类（岗位）特点1.价值创造影响广度：对组织影响范围大、层级深2.价值创造影响深度：在价值链主要环节，对战略目标实现贡献高创造“高价值”对组织目标实现起关键作用影响组织核心竞争力“可替代性低”中短期内较“难替代”，或需要经过较长时间的教育和培养高价值职类（岗位）筛选与评估标准1.能力要求高低：能力掌握的范围广、具备一定深度，创新要求高，难度大2.成长周期长短：培养所需周期或经验积累时间长1.知识、技能的多样性与工作复杂性2.工作创新性3.培养周期4.工作经验12高价值职类（岗位）判断方式1.对组织的影响层次2公司价值链的位置3.战略目标实现的贡献度举例：不同职位序列薪酬策略定制结果PC

薪酬级别集团经营序列管理序列研发序列供应链序列操作序列职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策通道市场政策职级63J2总裁

↑

副总裁50P

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——62

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——60J150P

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——M6总监

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部长

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经理

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专员50PT6首席

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专家

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高级

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中级

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初级75PG6总监

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部长

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经理

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主管

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高级

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专员50P

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——56

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——M550PT550PG550P

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——M450PT450PG450P

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——49

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——O5高级

技师

↑

技师

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高级工

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中级工

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初级工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

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——M225PT250PG225P45

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——O3计件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE结合薪酬政策线，制定滨海金融薪酬的带宽、重叠度、级差年度总现金收入留才最高薪酬(带宽最高值)求才最低薪酬(带宽最低值)表现优良人员薪酬(带宽中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%级别M-P：中位值跃升度R-S：级别宽幅SAMPLE确定滨海金融薪酬表薪级薪酬水平宽带薪酬等级基于职位的薪酬等级职级\薪级档123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬结构：根据不同序列、不同层级的特点和激励需要，设计针对性的薪酬科目及固浮比类别浮动占比华夏基石建议原因高浮动50%~70%所有关键岗、管理及业务中心重要岗位个人绩效结果与高新整体绩效的高度关联，应加大激励力度中浮动30%~50%支持中心重要岗位、管理及业务中心一般岗位个人绩效结果与高新整体绩效的实现有一定关联，需要较强的激励低浮动10%~30%支持中心一般岗位个人绩效结果与高新整体绩效的实现关联度低，适当降低浮动浮动薪酬的比例，符合市场常规薪酬组合/浮动比例：薪酬组合是固定薪酬与浮动薪酬的比例，反映薪酬的激励性；浮动薪酬比例越大，员工承担风险越大，对员工的激励性越大；浮动薪酬比例越小，对员工吸引力降低，不利于吸引和保留员工。示例：销售类人员薪酬结构影响因素销售人员的薪酬支付考虑因素自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等行业因素保险行业、营养品行业、化妆品行业等高提成＋低固定或纯佣金制产品技术含量很高、专业性很强、市场非常狭窄而销售周期常的销售领域高固定＋低提成/低奖金生命周期产品刚上市时固定薪酬或高固定＋低提成/低奖金产品成长期降低固定部分，提高浮动部分产品成熟期高固定＋低提成/低奖金销售人员的销售技巧对于客户是否购买公司的产品或服务的影响力大小小高固定＋低提成/低奖金大高提成＋低固定SAMPLE示例：科技研发人员薪酬结构影响因素技术人员的薪酬支付考虑因素设计要点原因高基本薪酬往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难浮动低绩效一般给予较高的基本薪酬，绩效所占的比重较小专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱高奖金从事技术或产品研发的技术人员，对于研发出为企业带来一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润专业技术人员的价值不仅仅体现在所掌握的知识与专业技术能力上，还体现到具体产品上福利与服务常规性福利不必特别设计，根据企业其他人员情况一并考虑对常规性福利感兴趣程度一般继续教育和接受培训的机会企业人力资源管理部门要结合企业技术人员的需求进行考虑技术人员对继续教育和接受培训的机会非常重视SAMPLE基于序列+层级，设定统一的浮动比例PC薪资级别一级板块

经营序列管理序列研发序列销售序列供应链序列交付序列操作序列职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比63

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——62

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——61

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——60B2总经理↑副总经理60%

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——59

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——58B160%

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——57

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——56

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——M6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%T6首席↑专家↑资深↑高级↑中级↑初级50%S6销售

总监↑片区

总经理↑销售高级经理↑销售经理↑销售助理50%G6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%D6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%

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——55

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——54

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——M530%T530%S550%G540%D540%

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——53

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——52

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——D440%

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——51

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——M425.0%T450%S450%G430%

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——50

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——DT-440%

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——49

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——O5高级技师↑技师↑高级工↑中级工↑初级工8.34%48

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——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

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——O48.34%46

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——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

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——O3计件44

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——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

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——O2计件42

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——41

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——O1计件40

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——SAMPLE薪酬激励：按照利益共同体、事业共同体、命运共同体对不同类别、层次人员设计不同的激励办法保外拓展获取线索信息管理临时立项售前跟进招投标合同签订定制开发安装交付验收回款方案编写关键突破保内运维职能服务战略规划运营管控专属激励提成自主销售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY经营达标奖YYY销售超额奖YYY交付奖YYYY保供创收奖YYYYYYYYYYYYYYYYY年终奖Y常规激励销售线索奖Y创新项目奖YYYYYYYYYYYYYYYYY年终评优奖YYYYYYYYYYYYYYYYY产品与科研价值链短期激励元素SAMPLE销售类人员奖金激励方案序号难度类型系数备注1低难度0.6为投标，直签合同2较低难度0.7各方面关系控制稳妥的竟磋或公开招标3较高难度1存在市场竞争的竟磋或公开招标4高难度1.1存在市场竞争且为全新业务的序号项目类型系数备注1开拓型1.3无成熟产品，需要进行各系统的对接，整个系统依靠二次开发予以落地。2稳定性1基于成熟产品，对甲方的需求进行任意的排列组合予以落地。3复制型0.6基本产品的类型和系统结构均由供应商直接提供，我方只做简单的方案架构调整的项目。编号工作内容权重参与人员权重编号工作内容权重客户经理XX工程师人员N1与客户的初步接触，包括通过PPT等各种方式，介绍公司文化、产品等10%2与客户现场交流，探讨需求、现场答疑等，基本确定客户需求20%3根据客户需求，编写解决方案（初稿）20%4与客户多次沟通，修改并最终确定解决方案20%5投标前，编写标书技术部分20%6实施交接，售前资料交接等10%SAMPLE管理人员及核心人员超额利润奖激励方案执行薪等奖金系数80.791101.51121231351471515职级奖金系数高级1.5资深级2专家级3首席专家级5科学家7职务奖金系数职能部门经理2.5业务部门经理3总经理助理5副总经理7总经理10奖金分配细则(一)：基于职务职级体系的奖金系数设定方案奖金分配细则(二)：基于薪等的奖金系数设定方案部门经理及以下员工个体奖金额度=奖金基数×奖金系数×个人年度考核考核系数。公司企业负责人个体奖金额度=奖金基数×奖金系数×个人年度考核考核系数×调节系数。奖金基数=激励奖金包/（公司所有人的个人奖金系数与个人年度考核系数乘积之和）。公司企业负责人分配额度不超过总额度的30%。公司企业负责人个人分配额度不超过其年薪的40%。当公司企业负责人个人分配额度超过其年薪的40%时，公司企业负责人个人分配额度为其年薪的40%，部门经理及以下员工需重新计算新的奖金基数。计算公式限制条件SAMPLE下属分子公司工资总额管控方案设计总额控制：集团与业务单元签订年度（不含年度奖金部分）工资总额协议，划分业务单元年度工资包。工效联动：业务单元工资包受工效联动指标的影响。周期监管：集团做好季度、半年度、年度业务单元工资发放的监控。增量激励：年度奖金以超目标所带来的增量为基础。自主调节：在工资包可控的前提下，业务部门拥有下属员工的编制、职级、薪酬、绩效考核的确定与调节权限。管理原则月度发放，协议约定，保障激励，两者兼顾；本部监管，自主调节，利润导向，功效联动；工资总额月度工资总额基数年度清算部分保障性工资效益性工资团队超额利润奖根据组织季度考核情况进行联动；月度预发，季度清算的方式进行发放。年度发放，总额管控，一体一策，精准考核；本部调节，统筹考虑，数据清算、增量激励。月度工资总额基数管理方针年度奖金管理方针每月根据实际人数进行核算和发放SAMPLE下属单位领导人薪酬体系设计薪酬模式现状基本年薪绩效年薪年度奖金薪酬模式工资（年薪）奖金(30%)基本年薪（50%）绩效年薪（50%）任期激励超目标奖任期激励：依据下属单位领导人的年薪标准及企业净资产保值增值率设定任期激励额度。超目标奖：超目标奖分为超额利润奖和减亏增效奖两个方面。绩效年薪采用月度预发，半年度清算的方式进行发放。如半年度清算过程中出现结果为负数时，从该周期结束后的月份中按照平均扣除。任期激励在任期考核完成后按照50%、30%、20%的份额分三年延期支付。超目标奖在年度考核完成后按照50%、30%、20%的份额分三年延期支付。下属单位领导人采用“基本年薪+绩效年薪+任期激励+超目标奖”的薪酬模式。新SAMPLE薪酬套改：结合员工所在岗位的市场薪酬水平、薪酬水平定位以及薪酬固浮比等，将员工套入新设计的薪酬体系内常见套改方案就近就高在员工对应序列的薪级薪级表上，找到和员工现有薪酬较为接近且薪级较高的级位套级模型根据公司未来发展所需人才要求，制定相关人才评判标准，根据评判得分放入相应薪级优点充分考虑目前企业运营现状，最大限度降低薪酬调整产生的矛盾可有效控制企业支付成本薪酬级位调整有一定理论基础，标准化程度较高，对未来薪酬调整有利缺点从内部公平性来看，员工能力未必达到对应薪资水平的能力要求总体薪酬成本会有一定增长部分员工可能存在降薪情况，员工情绪有一定波动，内部稳定性需要特别注意总体薪酬成本不容易控制华夏基石薪酬套方案一：职级+薪酬水平套改方案姓名实际岗位名称岗位评价结果职级薪酬等级岗位类别岗位序列一级部门名称最高学历是否有中长期激励基本月薪收入年度月薪数量年度膳食补贴年度其它补贴本年度目标绩效奖金年度绩效奖金年度计件/提成年终奖年度其他变动收入节日福利年度其它实物福利现金福利总收入杜XX技术运维工程师10初级9产品类技术序列信息中心本科否2500120030000450000000060000刘XX技术运维工程师10初级9产品类技术序列信息中心本科否2500120030000000000060000张XX技术运维工程师10资深级12产品类技术序列爆品中心本科否758012201611009096052760014475.9601502301350199512鹿XX技术运维工程师10资深级12产品类技术序列爆品中心本科否680012202510008160047300012833.2901502301350179058孙XX业务运维工程师10高级11产品类技术序列信息中心本科否550012189017506600035440010168.0801502301350145808姓名实际岗位名称总收入10P25P50P75P90P目前薪酬水平建议薪酬水平月度工资额确定的薪档月度薪酬额月度工资变化情况月度增加比例年度收入套改后实际薪酬水平增加比率月度岗位工资占比月度岗位工资月度绩效工资杜XX技术运维工程师6000040313.3352216.0068305.0087462.00110959.0025-50P50P540716000100020.0%7578950-75P26.3%0.636002400刘XX技术运维工程师6000040313.3352216.0068305.0087462.00110959.0025-50P50P540716000100020.0%7578950-75P26.3%0.636002400张XX技术运维工程师19951288830.72112439.52144840.96191183.04

244321.9275-90P75P156589160008405.5%20383575-90P2.2%0.696006400鹿XX技术运维工程6093699.60120700.80159319.20203601.6075-90P75P140387144008005.9%18362575-90P2.6%0.686405760孙XX业务运维工程0078083.00100584.00132766.00169668.0075-90P75P114067118008007.3%15078375-90P3.4%0.670804720华夏基石薪酬套改方案二：职级+套改模型套改方案分数绩效成绩职称（职能）技能等级（生产）学历司龄工龄40%20%15%20%5%0不称职无无

不满1年0分，满1年5分，从第二年起每增加1年增加5分，满分100分

不满1年0分，满1年10分，从第二年起每增加1年增加4分，满分100分

5需改进

10称职

初级工高中/中专20良好

大专30优秀初级中级工

402019年积分包括2018、2017、2016三年年度绩效积分；此后各年积分均包含前三年年度绩效积分。

本科（非全日制）50中级高级工本科（全日制）60

70副高级技师硕士(非全日制）80

硕士（全日制）90

100高级高级技师博士岗位价值……高级中级初级套档时员工现有薪酬高于规划薪酬的原因及处理方式5薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈34567等级4红圈－员工的薪资高于职级最大值原因分析处理方式具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或岗位调整有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金套档时员工现有薪酬低于规划薪酬的原因及处理方式5薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果34567等级4绿圈－员工的薪资低于职级最小值原因分析处理方式尚在试用期或培训期的员工快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢薪资过低企业重组或岗位调整在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围绿圈华夏基石薪酬套改结果与传统的套改方案比较结果与传统的套改模型相比较，华夏基石套改模型的结果拟合度更高，内部公平性增强，同时考虑市场薪酬水平、个体职位薪酬水平策略、任职条件、职位等级等因素，套改结果更加合理，员工接受程度高。常见的套改模型结果华夏基石的套改模型结果薪酬调整：调薪机制的建立旨在建立一套激励及时、富有灵活性的薪酬运行机制薪酬调整个体调整总体调整（普调）原则上讲，调整周期均为年度。1绩效调薪2任职资格调薪3岗位异动调薪普调（政策线调薪）1某公司调薪机制实例0%-20%20%-60%60%-100%E+20%+10%+5%A+10%连续两年A及以上+20%+8%+3%B+8%+5%0C-5%-10%-15%D-10%-10%-20%绩效调薪：综合考虑员工绩效考核的结果，依据当年的薪酬预算情况，由所在部门根据下表规定的上限范围内调整个别员工的薪酬水平薪酬级别任职能力提升等级提升绩效改进任职资格等级调薪：当任职能力级别发生变化时，其薪酬随任职能力级别（需建立任职资格体系）变化进行薪酬调整四：绩效考核体系设计绩效管理体系设计和实施的总体思路公司发展战略经营战略职能战略企业绩效计划长期目标短期目标目标传递与分解高管人员公司各部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核短期监控基于沟通的量化评估员工激励员工评估激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工绩效管理运营框架战略运营组织绩效个人绩效市场洞察战略意图创新焦点业务设计人才机制关键任务（一致性）文化氛围组织体制领导力价值观战略规划战略执行战略解码公司级组织绩效部门级组织绩效公司经营

战略目标分解落实

到各个部门目标分解战略解码通过研讨沟通，澄清组织战略目标、中长期发展方向和年度重点工作计划业务数字回顾与案例分享1企业使命与愿景研讨2商业模式画布研讨3企业业务SWOT分析4战役计划，确定相关责任人7三年发展目标研讨5下年度必打赢的仗研讨6共同参与共同研讨群策群力自上而下达成共识SAMPLE梳理和构建部门绩效指标，澄清创新业务的致胜思路，明确部门的里程标战略解读：BSC战略地图市场/客户一级KSF强华北扩全国(布局)客户满意二级KSF

产品领先打造品牌影响力提升市场占有加强产业投资拓展全国市场创新商业模式交付满意运维满意运营一级KSF投资收购营销创新研发升级强化知识产权精益交付二级KSF完成A业务组建完成B业务组建控股C公司推进D板块优化省内

营销拓展省外业务建立矩阵运营加速平台升级增加Al立项实现研发共享产权扩张标准主导优化项目交付强化运维交付能力成长一级KSF大平台、大专家激发组织活力二级KSF大机构合作大专家领衔大项目导入优化组织管控规范薪酬体系强化绩效执行构建发展通道财务一级KSF收入翻番利润翻番提升人效将公司战略要求分解到部门，确定部门的工作重点和绩效目标SAMPLE通过战略明确核心指标，根据部门及核心岗位职责设计指标体系，形成公司-部门-核心岗位的绩效考核体系通过绩效应用：1、提升团队的工作能力2、激励先进，强化标杆作用3、优化员工的行为模式4、实现员工团队的良性循环公司战略战略定位战略目标核心价值与能力部门职责岗位职责战略地图关键成功因素三级目标分解基于能力和过程的考核基于结果的考核绩效提升通过绩效考核：1、引导员工的价值倾向和行为方式2、使员工个人利益与公司战略目标一致3、对员工工作结果进行客观反映和评价4、确定员工对企业的贡献度通过绩效管理将员工个人行为转变为公司行为，将员工个人目标转变为公司目标，为战略的实现提供能力基础面向战略的绩效管理绩效考核根据公司及部门指标确定高层、中层和一般员工的考核要求，其中公司高层、中层的考核指标与组织考核情况挂钩被考核对象考核指标指标权重考核周期指标类别指标子类高层（集团高层）集团业绩指标集团考核得分50%季度+年度分管部门业绩指标分管部门得分平均值50%加减分项/否决项指标/子公司总经理/副总经理/CTO/子公司业管会子公司业绩指标子公司考核得分25%季度+年度部门考核指标部门考核得分25%个人考核指标个人考核得分50%加减分项/否决项指标/部门负责人部门考核指标部门考核得分50%季度+年度个人考核指标中层个人考核得分50%加减分项/否决项指标/一般员工个人考核指标部门指标分解的关键绩效指标（KPI）100%季度+年度重点工作任务指标（MBO）加减分项/否决项指标/SAMPLE按照一类一策，精准考核的思路开展下属分公司的组织考核工作一、考核导向：1.突出效益效率（高质量发展），突出创新驱动；2.实施分类考核（商业、功能、公益等）；3.短期目标（年度考核）与中长期发展（任期考核）相结合；4.完善对标管理，对标结果决定部分指标的结果。二、指标体系：1.主要包括经营业绩（经济）指标、专项工作或分类指标、评价指标；2.经济指标：主要包括营业收入、利润总额、净资产收益率、经济附加值或资产保值增值率等，营收（高速增长）和利润总额（高质量发展），并占较高权重；3.评价指标：一般包含较多的项目，会有差异。国务院国资委政策（央企负责人考核）天津、广东、江苏、浙江、四川省国资委政策天津、北京、广州、深圳市国资委政策政策研究与解读提炼总结下属单位组织经营业绩考核指标（80%）盈利能力成长能力运营能力风控能力专项工作（20%）评价性指标经营能力盈利能力成长能力运营能力风控能力XX分公司营业收入（30%）扣非利润（30%）利润增长率（10%）经营性现金流（20%）两金占营业收入（10%）分公司重点工作评价指标是指根据公司在生产经营、安全、环保、风控、政治纪律和专项任务等领域取得的成效进行综合评价的指标。XX分公司营业收入（30%）扣非利润（30%）营业收入增长率（10%）经营性现金流（20%）两金占营业收入（10%）XX分公司营业收入（30%）扣非利润（30%）营业收入增长率（10%）经营性现金流（20%）两金占营业收入（10%）SAMPLE对于下属分公司的领导人建立年度考核与任期考核相结合的考核方式，与任期制和契约化形成闭环管理职位组织经营业绩（70%）工作目标（30%）评价性指标XX分公司