安永-锦江集团管理规划项目-15-人力资源管理核心能力体系规划(P101)-2014

杭州锦江集团集团管理体系规划和实施人力资源管理核心能力体系规划2014年5月目录3锦江集团人力资源管理定位165附录471项目背景及设计思路022锦江集团人力资源管理现状分析074锦江集团人力资源管理提升路径设计27锦江集团人力资源管理工作一直以来隶属于综合管理部，独立的人力资源部门建立于2010年，负责人力资源管理日常运营、管理体系的搭建、绩效管理及人才的发展与培育工作，但整体管理水平相对滞后于公司的业务发展。锦江集团经过30年的发展，已成为多元化的产业集团，但人力资源管理水平滞后，亟需制定综合规划加以提升集团重新建立独立的人力资源部设立各级人力资源部或专职人力资源岗从人事部发展为人力资源部，07年合并至综合管理部人力资源工作以基础性人力资源管理工作为主198019851990200020052010锦江集团的前身临安化纤织物厂成立组建杭州锦江集团进入电力产业，建立临安热电厂进入医药行业把“百年锦江”作为中长期发展目标建立垃圾发电厂，进军环保能源领域将财务高度统一，实现了收支两条线，强化预算管理锦江大厦建成退出药业进入水泥产业进入有色产业，建立开曼铝业，投资达到几十亿级别退出轻纺加强对电厂的运营/技术管理建设田东化工项目建立锦疆化工开曼铝业投产，并组建自备电厂成立绿能企管公司集团宣布成立“三大公司”和“五大中心”田东化工项目投产建设锦宁铝镁项目锦宁铝镁投产推行内部改革和组织创新开展“四清四化”实行内部市场化，进行组织变革建成田东氧化铝项目和那坡矿业有色企管成立成立田东产业园、化工事业部、矿山事业部实施片区管理建设平陆、内蒙古锦联项目1995现在进入电缆行业进入造纸行业员工近5000人员工近万人人力资源管理现状分析锦江人力资源管理定位研究人力资源管理提升路径规划人力资源管理提升规划在明确人力资源管理定位的基础上，分析管理现状，勾勒人力资源管理提升路径确立锦江集团人力资源管理业务能力模型业务能力模型A通过与领先实践对标分析锦江人力资源管理的成熟度水平，提出初步的建设举措成熟度对标B总结管理成熟度对标的重点问题及其根本原因汇总分析C研究分析人力资源管理的发展趋势及现代企业发展对于人力资源管理的要求趋势分析D通过案列分析明确人力资源管理对于企业战略实施的支撑作用案例分享E明确锦江集团人力资源管理的未来定位定位确立F规划人力资源管理提升路径及提升举措提升路径规划G建议人力资源规划实施推广的基本方法，预测实施风险并制定应对措施实施建议H高管访谈董事长：钭正钢总经理：王元珞副总经理：张建阳副总经理：孙佳斌副总经理：盛国宏高级顾问：杜建项目组以单独访谈的形式访谈了集团主要领导6人，集团、业务板块及下属企业职能部门共计60人，集团人力资源部人员及下属企业的人力资源管理人员共计14人。战略投资部财务部监察部人力资源部办公室物资经营公司信息中心工程管理公司经营贸易公司法律事务所业务部门人力资源锦江集团化工企管公司有色企管公司绿能企管公司锦疆化工开曼铝业萧山电厂锦宁铝镁广西田东1816131211125341831111在现状分析阶段，项目组与锦江集团的集团领导、业务管理及

人力资源管理人员进行了密集的沟通与交流薪酬福利招聘绩效考核培训人力资源规范体系岗位、组织架构相关文件集团3112599811下属企业101022178361集团提供材料清单杭锦考[2014]2号附：平陆项目部工资总额测算明细（此件为流程配套，发文不附）杭锦考[2014]2号附件1：项目部人员明细杭锦考[2014]2号附件2：项目部管理费用预算明细杭锦考[2014]4-7号附件PDF（各部门考核）杭锦办[2012]22号_杭州锦江集团有限公司(本部)薪酬管理办法(试行)锦江集团本部福利情况杭锦办[2012]11号附件：相关部门岗位职责杭锦办[2012]11号关于集团部分机构调整和人员聘任的通知杭锦办[2012]18号关于调整集团领导分工和授权的通知杭锦办[2012]19号关于进一步明确集团审核审批备案事项的通知杭锦办[2012]24号关于重塑集团组织机构的通知人力资源工作方案杭锦综[2012]25号关于印发《杭州锦江集团有限公司人力资源工作规范》的通知杭锦综[2014]2号附件新员工转正申请表、考察表杭锦办[2012]34号关于做好2012年度评优评先工作的通知………下属企业提供材料清单锦疆化工薪酬资料奎屯锦疆化工组织机构体系图1内蒙古锦联铝材有限公司2013年人力资源工作总结与2014年工作计划内蒙锦联铝材薪酬相关内蒙锦联铝材招聘相关锦宁铝镁岗位体系相关信息锦宁铝镁培训管理体系相关信息锦宁铝镁人力资源战略与政策锦宁铝镁招聘管理体系相关信息三联热力岗位职责表(1)开曼考核资料开曼2014培训计划开曼各部门职责开曼定薪(1稿)(含12标准)定兴安化工岗位（职务）说明书兴安化工组织架构体系、部门职能及岗位设置兴安化工绩效管理制度、薪酬管理制度兴安化工2014培训计划汇总………项目组共收集到人力资源管理文件180份，其中集团人力资源管理文件76份，下属企业100余份。并收集研读了集团、绿能板块以及部分下属企业的人力资源管理

文件，全面了解人力资源管理现状目录3锦江集团人力资源管理定位165附录471项目背景及设计思路022锦江集团人力资源管理现状分析074锦江集团人力资源管理提升路径设计27综合分析管理现状及管理要求信息，进行聚类汇总，概括为4个层次的人力资源管理业务能力安永人力资源管理能力模型锦江集团人力资源管理实践战略管理组织管理人才管理运营支持业务对人力资源管理的要求结合安永人力资源管理能力模型，锦江集团的业务实践及管理要求，分层次构建锦江人力资源管理能力模型A1.战略管理1.1战略规划1.1.1人力资本战略1.1.2人力资源管理战略1.2

文化管理1.2.1文化/核心价值观1.2.2员工价值主张2.组织管理4.2事务管理4.2.4福利事务4.2.5工资核算4.2.3薪酬事务4.1员工服务4.1.2违纪和申诉事务4.1.3跨地域流动服务4.1.1员工和劳动关系事务4.1.4考勤管理4.1.5入职管理3.人才管理4.2.2学习事务4.2.1员工和组织数据事务4.运营操作3.1人才发现3.1.1人才搜寻3.2人才配置3.3绩效管理

3.1.2日常招聘3.1.3内部招聘3.1.4新项目招聘3.3.2目标设定3.3.1能力管理3.3.3绩效管理3.4人才培养3.4.1领导力发展3.4.2学习/培训方案3.4.3知识管理3.5

人才激励3.5.1薪酬方案3.5.2福利方案3.5.3养老方案3.5.4奖励表彰政策3.2.1人员规划3.2.2职业路径3.2.3继任者计划4.3

HRIT管理4.3.1系统实施支持4.1.6

离职管理4.2.7

文档管理2.1组织架构2.2

组织变革

2.1.2岗位体系管理2.1.1组织设计2.2.1变革管理2.2.2收购兼并4.3.2

系统运营维护1.1.3业绩指标和分析4.2.6

人力资源报告因此，锦江人力资源管理能力模型不仅涵盖现有的管理业务，也融合了管理要求及领先的人力资源管理业务暂不适用战略层策略层操作层结合对标成果，提出初步的能力提升的优化方向与关键举措，并进行研讨根据能力模型每个模块逐一对标锦江集团人力资源业务能力模型利用安永人力资源管理成熟度模型，与锦江人力资源管理团队进行多轮研讨，确定锦江人力资源管理现阶段的状况在确定业务能力模型的基础上，开展管理成熟度对标，并通过研讨提出具体业务能力的优化方向与提升举措B核心原因锦江人力资源管理现阶段处于改进阶段，需要认识到问题的核心原因，从而明确整体提升规划的核心工作人力资源管理业务能力基础改进完善成熟领先战略管理战略规划文化管理组织管理组织架构组织变革人才管理人才发现人才配置绩效管理人才培养人才激励运营操作员工服务事务管理HRIT管理缺乏人力资源整体战略规划，人力管理工作总体上是滞后、被动的缺乏组织设计的标准方法，没有建立起集团层面统一的组织岗位设计及岗级体系人才管理各模块均缺少完整的框架体系及统一的管理方案人才管理管理项目间缺乏联通及配合，如绩效管理与培训及接班人计划间没有承接关系事务性工作均为属地化分散管理，缺乏标准化的流程与服务规范，工作效率主要问题缺乏清晰的、战略性人力资源定位以及战略指引1人力资源内部专业定位分工、工作侧重不明确2人力资源体系建设的基础性工作缺失3信息系统不能有效记录提供组织员工信息、提供运营支持4C锦江人力资源基本处于基础性人力资源管理定位，同时，

人力资源管理缺少集团战略指引，工作基本是反应式的被动的工作传统的人事管理专注合规及事务性的工作基础人力资源管理

开始建立专业的HR职能，由人事管理向现代人力资源管理转变优化人力资源管理

完善流程和制度，专注于提高效率主动的服务，开始介入战略性的人力资源管理工作战略人力资源管理

战略性的人力资源管理解决方案专注于员工及业务绩效的提升阶段1阶段2阶段3阶段4当前锦江集团处于基础人力资源管理阶段，更多是事务处理中心的角色缺少集团战略指引人力资源战略应在集团层面与公司整体发展战略始终保持一致锦江集团整体战略尚未在公司范围内明确并沟通，人力资源战略规划作为公司整体战略的支撑部分也难以得到明确，虽然各企业制定年度人力资源工作规划，但人力管理工作相对于f反应式的、被动的发现配置绩效培养激励集团战略人才人力资源定位有待提升，发展滞后人力资源管理应向战略型发展，对公司业务拓展形成有效支持人力资源关键业绩指标并未与公司战略挂钩，虽有纳入组织绩效考核体系，但并未受到管理者的足够重视“事务性工作都脱不开手，没有精力做改变的工作”–某人力资源经理“都在做救火的事情，没有时间思考……”–集团人力资源1集团与下属企业在人力资源三个层面侧重不明确，造成解决方案

欠缺精细设计与实施规划，不能有效协同资源，投入产出差强人意没能实现专业的人做专业的事，具体实施方案设计工作在下属企业，但下属企业在专业能力及时间精力方面均不能承担起策略层的工作各个企业都在进行相同的工作，如薪酬方案设计、全员绩效管理方案以及培训等，总体缺少协调与资源共享集团总部Ⅲ操作层Ⅱ策略层Ⅰ战略层集团总部人力资源投入大量时间处理事务性工作，例如为新建工程寻找人才，集团薪资发放以及培训工作组织等集团总部人力资源项目制定实施与推进过程中存在一些问题下属企业人员专业能力不强，同时存在

兼职情况人力资源日常事务性工作繁重同时要根据任务要求，制定策略层的人才管理实施方案，包括薪酬、组织再造、培训开展等，方案缺少专业性及全面的考量Ⅲ操作层Ⅱ策略层没有收集反馈、全面评估与分析，修订整体方案缺乏全面考虑设计，因此方案实施缺少指引与细则，基本是任务式的指标及一些配套支持缺乏沟通，并帮助及具体指导执行检查计划改进缺乏对各企业方案实施的监控检查*人力资源管理人员为在岗人员统计，企业人员数字为2013下半年人员数字2兼职82%全职18%电厂工作侧重工作侧重人力资源体系化建设基础性工作缺失，造成人才管理体系性及

规范性不足，各模块不能实现有效贯通配合，形成整体解决方案以培训为例，锦江集团在人才培养方面已经开展了大量的工作，包括应知应会、管理干部轮训以及内训师制度等等，但多数是临时性的、不成体系地散落于集团公司和下属企业中，缺乏系统性地梳理与整体建设，没有形成多层次、多元化的培训体系体系化规范化不足人力资源基础性工作缺失人力资源管理基础性工作是体系化规范化建设的第一步，并且能够有效贯通人力资源管理项目，提升管理效率与效果以薪酬为例，由于集团没有统一的岗位职级体系，如同是专工，在不同企业承担的职责不同，使得集团范围内同样岗位的薪酬（排除企业规模及地域性差异）没有内在的一致性，造成一人一薪的现象，调薪工作不能有效进行，难以保证外部竞争性与内部公平性，同时不能传递公司薪酬理念薪酬策略职位文档沟通职位评估薪酬架构薪酬支付市场定价以岗定薪标准差异化的福利项目相适应的培训课程人员调配级别匹配员工职业发展通道报表统计口径岗位职级体系管理工作缺少横向贯通组织架构设计--〉岗位职责明确--〉岗位职级体系岗位职级的缺失给以职级为基础的员工全生命周期管理造成障碍，如员工入职定薪无标准，基本靠谈判员工的职业通道不清晰，也不能进行横纵贯通统计报表的统计口径难达到共识3缺少信息系统支撑，影响人力资源业务的高效运转、管理规范及

管理控制的有效落实，也不能为管理决策提供实时准确的数据支持信息平台统一流程管理控制通过“层层上报”的方式进行管理控制由于个人对于规范理解不统一，造成管理控制不到位对于业务绩效指标不能进行有效跟踪监控没有统一的信息平台，信息散落在各各企业的不同表格文件中信息收集费事费力，且数据不准确数据不能有效地实现共享各企业业务流程不统一不规范跨企业人员调动时，缺乏统一的流程与沟通步骤，造成人员信息的缺失集中的信息平台，

数据高度共享现状未来“由上到下”实时纵向监控执行统一的业务规范和管理流程管理提升主要基于学历、职称、表现等用传统的方式对员工的“德、能、勤、绩、廉”进行定性评价绩效、能力等多维信息进行定量的科学评价业务运作大量的手工操作，表格统计，涉及招聘、培训、人才培养、奖金计算、薪资发放以及绩效管理等端到端流程的信息化运作4目录3锦江集团人力资源管理定位165附录471项目背景及设计思路022锦江集团人力资源管理现状分析074锦江集团人力资源管理提升路径设计27传统的人事管理专注合规及事务性的工作基础人力资源管理

开始建立专业的HR职能，由人事管理向现代人力资源管理转变效益的提升

(战略性人力资源解决方案完善)效率的提升(技术赋能人力资源运作体系完善)优化人力资源管理

完善流程和制度，专注于提高效率主动的服务，开始介入战略性的人力资源管理工作战略人力资源管理

战略性的人力资源管理解决方案专注于员工及业务绩效的提升阶段1阶段2阶段3阶段4按照管理效益及运营效率两个维度，可将人力资源管理划分为四个不同的发展阶段，在战略人力资源管理阶段，

人力资源解决方案及运营体系都更加完善。人力资源管理经过四个发展阶段，已上升为专注员工能力及组织绩效提升的战略人力资源管理D传统的人事管理战略人力资源管理角色管理方式关注点管理视角部门定位执行层，进行事务性及操作性的工作战略伙伴，参与到公司的战略决策，制定支持战略的人才管理计划被动反应，对出现的问题采取措施，但缺少系统的解决方案主动开发，具有前瞻性的提出整合的战略实施方案控制，注重例行政策及程序管理规范的执行与监督业绩提升，关注组织关键能力的建设及提升视人力为成本视人力为资源成本中心投资中心传统的人事管理与战略人力资源管理从管理角色、定位、管理关注点到管理方式都发生了深刻的变化2010年公司市场竞争力受到较大挑战，公司市场份额下滑0.5%随着业务的增长，公司现有的人力资源管理，尤其是核心人才的管理，无法有效支撑企业业务的发展，核心人才流失较为严重公司管理现状未来经营目标纯财务增长模式财务+人才驱动型增长发展策略重点的转变增长方式的转变营业收入年度增长率为15%促发展年度销售利润率为5-6%保效益逐步调整营业收入结构调结构抓转变逐步降低综合成本率抓转变产品机构/渠道客户组织产品开发与创新大力发展新兴业务，选择成熟性业务培育差异化竞争优势转型组织架构，提升销售能力，促进机构均衡发展建立多渠道、有重点的发展模式，构建有盈利能力的新型渠道调整客户结构，进行差异化客户经营提高客户服务水平和效率改善管理，规范经营，加强队伍建设发展策略产品机构/渠道客户组织以某保险公司为例,核心人才的发现与发展对于公司发展策略的转变起到了至关重要的作用E公司价值链通过有效的人才供应链支撑组织能力发展新兴岗位新职责/能力要求改变人才比例/数量公司首先以自身企业整体价值链为基础，梳理出对应的关键组织能力，并落实到关键的岗位核赔理算资金运用客户管理销售展业推介营销渠道精算定价产品设计主要能力领域市场调研能力客户需求分析能力精算能力风险管控能力品牌影响力销售能力风险管控能力客户服务能力投资能力客户服务能力可能涉及的相关组织职能及岗位产品创新产品设计渠道开发专业化渠道管理组织营销销售管理机构管理服务能力核保质控信息管理（数字客户）……核赔质控集团策略对公司提出其他能力要求渠道销售能力，客户营销能力，战略业务适应能力，产品研发能力，成本管理能力，风险管理能力，后援平台整合能力……市场调研

人才保留

人才发展

人才获取人才盘点人才需求识别促进差异化竞争优势和产业结构变化客户营销能力渠道销售能力战略业务适应能力成本管理能力产品研发能力风险管理能力重新定义销售岗位，制定任职资格要求重新定义区域市场经理岗位任职资格要求更新、制定领导力岗位素质要求更新、制定核保、核赔岗位素质要求更新、制定产品设计岗位素质要求更新、制定风险管理岗位素质要求评估内外部人才储备情况，链接人才获取工作评估内外部人才储备情况，链接人才获取工作评估现有管理层人员的能力、数量短板盘点现有核保、核赔人员的能力、数量短板盘点现有产品设计人员的能力、数量短板盘点现有风险管理人员的能力、数量短板吸引外部优秀人才满足人员能力、数量需求吸引区域市场管理人才满足人员能力、数量需求外部获取具有国际视野和先进经验的管理人才外部获取高级核保、核赔人员补充内部能力缺失通过外部获取扩充专业人员数量，丰富产品开发多样性通过外部获取扩充专业人员队伍，提升专业性围绕销售岗位要求，制定新岗位人才培养方案围绕区域市场经理岗位要求，设计新岗位人才培养方案提供在岗管理人员领导力及业务管理能力发展机制通过递进式能力培训，提升两核人员业务水平通过培训、内外部资格认证提升产品设计人员研发能力通过培训提升风险管理人员风险管理能力通过定制化人才保留机制降低销售岗位人才流失率通过定制化人才保留机制降低新岗位人才流失率通过定制化人才保留机制降低管理人才流失率通过定制化人才保留机制降低两核人才流失率通过定制化人才保留机制降低产品设计人才流失率通过定制化人才保留机制降低风险管理人才流失率人才管理

模块关键

组织能力同时对应组织关键能力及岗位从人才管理的不同模块，梳理出所需关注的重点建立核心人才选拔的标准明确核心人才管理的权责分工建立每项目标的衡量标准来强化职责构建核心人才管理的信息库明确核心管理人才的各项管理制度和机制引导下属企业进行专业核心人才的管理管理权责范围内员工确保过程和结果能够满足核心人才的管理目标，继而支撑企业业务发展建立追踪机制监控实施过程明确衡量机制并追踪结果（各项目标的成功衡量标准）形成信息库制定管理机制监控变革实施过程行动计划与关键指标挂钩人才分析

重点聚焦公司核心人才管理重点1234并制定行动计划，通过选拔核心人才、建立核心人才信息库，制定管理政策和监督机制，形成闭环管理继往开来与时俱进打造百年锦江战略理解人力资源管理需要回答的问题管理提升，向管理要效益产业扩张，形成规模优势创新管理运营模式，集约共享资源加强管理运营的规范化与标准化建立新的垃圾电厂及有色工厂如何发现吸引企业发展所需的人才？

如何留住高绩效员工？如何提升现有团队的管理运营水平，适应公司的扩张发展？如何建设人才梯队，为企业的快速增长提供管理技术人员？如何有效地激励员工，发挥工作的主动积极性？我们是否给员工足够的支持与工具帮助他们高效的完成工作？在企业快速扩张的阶段，如何使新聘入人员可以快速地融入企业，尽早地全面开展工作创造价值？如何有效地宣传锦江文化，使新收购兼并的员工接受适应锦江文化？如何使员工在日常工作中践行锦江文化及行为准则，对自身的工作尽职尽责？建设IT系统加强对管理运营的支撑如何有效地推进企业的管理变革？如何有效地沟通管理运营规范与标准？如何使管理人员及员工接受变革并参与其中？开展收购兼并及托管业务如何打造HR组织与能力满足业务发展需要？我们需要什么样的工具及运营方式服务快速增长的员工队伍？加强新技术的研发有序进入相关业务领域锦江集团发展迅猛，需要人力资源管理聚集企业战略，加强人才队伍建设、增强企业凝聚力并有效推动企业变革F锦江人力资源管理应提升自身定位，发挥业务战略伙伴的作用、制定卓越的人才管理解决方案，并提供人力资源标准高效的服务人力资源部门在明确定位的基础上，需要进行人力资源转型，逐步建立起与人力资源定位相适应的组织能力，承担起与定位契合的工作职责。业务伙伴(按照业务需求提供执行战略）卓越的人才解决方案（按照业务需求定制人才方案）高效的人力资源服务确保业务导向，在业务规划中代表人力资源部分推动组织变革推动人力资源制度、流程与方案协助管理者处理好员工关系开发人才解决方案并推广实施制定和设计制定、流畅与方案，在管理规范的基础上推动业务协同提供专业领域方面的咨询收集研究专业模块的发展趋势及领先实践提供人力资源的日常与行政服务确保人力资源事务性工作的规范性与统一性确保服务交付的一致性、及时性及效率水平深刻理解业务需求以及相应人力资源管理目标与客户积极地协调、沟通共同制定服务于业务的人力资源解决方案在制定及推行解决方案时一定从业务角度出发强烈的客户导向提供达到或超过业务要求的高质量人力资源服务高效率的制定并提供行之有效的人力资源服务卓越的服务人力资源文化同时培养人力资源团队聚焦客户需求及卓越运营服务的文化，更有效的服务于业务发展需要目录3锦江集团人力资源管理定位165附录471项目背景及设计思路022锦江集团人力资源管理现状分析074锦江集团人力资源管理提升路径设计27高效的人力资源信息技术平台优化的人力资源服务模式规范的人力资源管理流程和制度规范的流程与职责完备的政策与制度明确的管控要求统一的人力资源服务窗口端到端的服务管理以及服务质量跟踪专注于操作性事务性流程高效运营及提升外部客户业务单元专业中心业务伙伴共享服务中心人力资源部门领导规范准确的人力资源数据强化的业务控制实时的人力资源信息有效提供业务决策信息支持业务运营HR政策/流程HR信息系统专业的人做专业的事与业务需求相契合的人力资源管理卓有成效的人才解决方案HR角色和分工HR服务模式强化人力资源组织分工和人员能力业务伙伴精益团队共享服务作为业务伙伴作为领域专家作为标准服务提供者已纳入集团2014信息化项目根据对锦江人力资源工作现有关键问题的汇总分析，人力资源管理当务之急是进行人力资源转型，着力于组织分工、流程规范、HR信息系统及共享服务四个方面G从传统的职能模块组织形式逐渐向专业化组织转变HR组织形态形态特点薪酬管理福利管理绩效管理组织绩效人力资源负责人专业负责人…………人员招聘干部管理培训发展文化价值观……专业负责人1薪酬管理福利管理绩效管理组织绩效人力资源负责人精益团队……信息化招聘运作薪酬运作绩效实施……共享中心子公司1子公司2子公司3子公司4……业务伙伴2两种典型的HR组织形态以人力资源各模块专业员工为主人员能力以人力资源专业模块的专家为主全部人员均需要同时进行战略规划、策略制定和运营操作的工作人员要求从管理专家到人事操作类的员工均有分布人员按角色定位，分别承担业务伙伴、领域专家或标准服务提供者的作用工作侧重战略规划、人才管理项目

设计与推广事务行政性

工作我们应该做什么我们如何做具体的日常运营TransactionsandAdministration(74%)事务行政性工作规划、

人才管理项目

设计与推广战略锦江现有模式同时强化人力资源组织的专业化角色分工业务伙伴精益团队共享服务中心专家和项目架构师聚焦:企业流程设计，集团范围内人力资源项目方案设计(全面薪酬，

人才管理，

培训，

组织发展

等)核心职责：

开发符合企业

人力资源与业务发展战略的人力资源项目，与共享服务中心密切合作以推动项目实施，持续改进企业流程设计，实现标准化与简单化关键人力资源“经纪人”/“集成商”聚焦：配合战略业务的人才策略计划与执行核心职责:为业务与职能条线高级领导提供专业咨询服务,开发和推动人力资源策略,以满足当前和未来的业务需求提供可扩展的、标准化的、可重复的人力资源服务与流程

聚焦：集中化、专业化的处理人力资源事务核心职责：确保集团人力资源政策定义与应用的一致性，通过标准化与自动化的流程获取高效率本地人力资源在区域公司内执行集团人力资源战略聚焦：面对面地为业务经理提供支持与辅导，集团政策解读核心职责：提供员工关系等领域的专业服务，执行集团人力资源策略并符合当地法规要求29现在人力资源专家职能条线专家,(招聘、薪酬等)项目设计与方案提交策略项目设计与方案提交事务处理策略人力资源领导战略精益团队建议批准启动协调促进设计架构开发评估未来人力资源服务交付：事务处理、运营操作、应急处理共享服务中心业务伙伴监控指标人才管理战略人力资源转型需要所有的人力资源职能与流程整体变化做到专业的人做专业的事，不同的组织角色分别从事战略、策略及操作层面的工作本地HR员工面对面事务处理应急处理事务处理人力资源四个角色以客户为中心，相互协作，从不同的角度为客户提供全面的人力资源专业服务业务部门（管理人员&员工）精益团队本地人力资源提出人才管理要求沟通、设计、提供人才方案提出业务运营需求监督服务水平提出运营及服务提升方案提供人事服务沟通人才解决方案反馈人才管理需求业务伙伴提出人才管理需求沟通人才解决方案本地人事信息变动业务流程修改协助开展人才解决方案指导开展人才解决方案共享服务中心提供服务及决策支持提出数据与报告需求提出现场人事服务需求结合分业管控的要求，集团、事业部及企业分别设置业务伙伴、精益团队、共享中心及本地HR，按照定位分工建立所需的业务能力设置不同层级的人力资源业务伙伴，结合业务要求进行人力资源战略规划，站在业务角度在整体人才解决框架的基础上，解决具体的组织人才问题，负责组织变革的推动，是业务领导人力资源方面的专家与伙伴,同时承担日常人力资源工作，如招聘、本地培训组织安排以及薪资分配等在集团及事业部层面设置精益团队，按照分工各有侧重，集团层面以整体管理框架及集团层面资源共享协调为主，事业部层面以行业具体方案设计为主设置全集团范围的共享服务团队，统一负责人力资源后台事务性、操作性工作，如系统录入等根据企业规模设置本地HR行政，负责属地化与员工直接接触的人力资源事务性操作，如员工入职、离职手续，将相关信息传递给共享服务中心进行数据录入，人员较少的电厂可采用兼职形式，或有业务伙伴兼任集团总部业务伙伴精益团队共享服务团队**此处仅为人力资源角色分工示意，由于各企业股权结构不同，具体的管控模式将在集团管控报告中详述绿能企管(成熟业务)财务管控电厂*运营管控业务伙伴精益团队本地HR行政区域业务伙伴有色企管战略管控有色大企业*运营管控本地HR行政业务伙伴业务伙伴精益团队化工大企业*(新兴业务)本地HR行政业务伙伴运营管控工程*本地HR行政业务伙伴运营管控＊共享服务团队也可设置在事业部对组织的影响衡量可以产生的价值，包括成本的下降及收入的增加等衡量举措是否能够解决关键的人力资源管理问题衡量举措是否可以帮助建立长期的业务能力考虑设计实施所需的时间与人员等成本考虑现有业务基础是否已具备实施条件各举措间的勾稽关系考虑举措间的勾稽关系，首先开展基础性工作，再在基础性工作之上进一步设计体系化管理方案，如先进行岗位梳理，再进行全面的培训课程体系设计等实施难度速赢项目考虑本项目的实施内容作为2014年的实施重点在举措中寻找一些关键点，可以快速设计并得以实施推广，短期内产生效果结合人力资源转型重点，制定管理提升规划原则，合理安排优先级，循序渐进的提升人力资源管理影响/勾稽优先级-高优先级-中优先级–低难度/速赢低低高高关键举措战略管理战略规划1建立新型人力资源组织，集中处理事务性共组，培养发展人力资源业务伙伴能力及方案设计推广能力，完成人力资源转型2明确总部及下属公司的人力资源管理定位、权责划分，建立健全管控体系3制定承接组织发展战略的长期人力资本战略文化管理4构建完整的企业文化及价值观的管理体系，从提炼、宣传、有效性评估等方面进行系统建设5定义清晰的员工价值主张，并在集团人力资源体系搭建过程中逐步得到落实组织管理组织架构6全面梳理组织架构，厘清各部门及岗位职责，并明确岗位编制7制定岗位评估的统一标准，建立适用于全集团的职级体系组织变革8建立变革管理及兼并收购方面的规范方法及相应工具及模板人才管理人才发现9加强对业务发展方向和岗位需求的理解，并与业务部门经理共同制定招聘计划10针对企业发展所需关键人才开拓有效招聘渠道11开发并完善招聘工具，并对管理人员进行培训人才配置12建立人员规划的管理体系，包括制度、流程、方法、工具，并指导实施13明确职业发展通道，制定清晰的发展路径，包括所需的相关经验、技能、职业资格等，向员工和管理者积极宣传，并辅导落实14与业务部门一起为关键岗位制定继任者计划，并将其与人力资源其他管理机制相结合绩效管理15构建符合集团发展要求的能力模型，并与人力资源其他管理工作建立接口16建立由集团战略为指导的绩效指标库17制定全员绩效管理的统一方案和流程，并对管理者和员工进行培训，辅导实施人才培养18梳理人才培养的架构及培训及人才培养开发的工作体系，在集团、事业部及企业三层分工明确后，逐步开展多层次、多元化的人才培养体系19在领导力模型确立的基础上，进行领导力个人评估，摸清现状，建立起有针对性的、多样化的领导力发展项目20梳理规范培训管理流程及相关制度人才激励21根据岗级体系构建适用于全集团的薪酬框架，并指导各企业完成岗位定薪工作，根据不同岗位层级，可变薪酬部分与个人、团对及公司整体绩效挂钩；与员工充分沟通付薪理念22与同业进行福利对标，收集相关政策法规，研究并着手制定符合企业发展需要的福利项目23梳理薪酬对标调研的程序和方法，实现标准化、制度化运营操作员工服务24梳理现有员工服务的管理办法，建立员工服务制度框架及制度规范，对现有制度逐一进行标准化修订，并补充缺失的制度25梳理现有员工服务的流程，并加以规范，通过信息系统加以固化事务管理建立人力资源共享服务中心，将事务性、操作性工作集中处理–重复26梳理现有事务性工作流程，并加以规范，建立信息服务系统以支撑流程的运转HRIT27建设人力资源信息化系统，支持端到端的业务流程，提升服务质量与效率，并为管理决策提供信息支持纵向：综合考虑对组织的综合影

响及勾稽关系横向：综合考虑速赢机会及实施

难度按照规划原则对关键举措进行优先级排序，并确定中长期实施定位，明确可以达到速赢的切入点通过综合考量，将举措分类为短期、中期及长期项目，分别在未来5年内实施关键举措影响/勾稽关系难度定位速赢战略管理战略规划JC-1建立新型人力资源组织，集中处理事务性工作，培养发展人力资源业务伙伴能力及方案设计推广能力，完成人力资源转型HM短中期SY-1JC-2明确总部及下属公司的人力资源管理定位、权责划分，建立健全管控体系HM短中期SY-2JC-3进行战略解读与分解，制定承接组织发展战略的长期人力资本战略HH中期文化管理JC-4构建完整的企业文化及价值观的管理体系，从提炼、宣传、有效性评估等方面进行系统建设LH长期JC-5定义清晰的员工价值主张，并在集团人力资源体系搭建过程中逐步得到落实LM长期组织管理组织架构JC-6全面梳理组织架构，厘清各部门及岗位职责，并明确岗位编制HM-短期SY-3JC-7制定岗位评估的统一标准，建立适用于全集团的职级体系M+M中期组织变革JC-8建立变革管理及兼并收购方面的规范方法及相应工具及模板LH长期人才管理人才发现JC-9加强对业务发展方向和岗位需求的理解，并与业务部门经理共同制定招聘计划ML中期JC-10针对企业发展所需关键人才开拓有效招聘渠道MM中期JC-11开发并完善招聘工具，并对管理人员进行培训LL中期人才配置JC-12建立人员规划的管理体系，包括制度、流程、方法、工具，并指导实施HM+中期JC-13明确职业发展通道，制定清晰的发展路径，包括所需的相关经验、技能、职业资格等，向员工和管理者积极宣传，并辅导落实LH长期JC-14与业务部门一起为关键岗位制定继任者计划，并将其与人力资源其他管理机制相结合MH中长期并结合现在正在进行的项目及日常工作安排，明确11个速赢项目，速赢是举措中的部分工作或是举措中试点设计实施部分关键举措影响/勾稽关系难度定位速赢人才管理绩效管理JC-15构建符合集团发展要求的能力模型，并与人力资源其他模块的工作建立接口MH中长期JC-16有效分解集团战略并建立相应的绩效指标库MM中期SY-4JC-17制定全员绩效管理的统一方案和流程，并对管理者和员工进行培训，辅导实施HM短中期SY-5人才培养JC-18梳理人才培养的架构、培训及人才开发的工作体系，在集团、事业部及企业三层分工明确后，逐步开展多层次、多元化的人才培养体系MH中长期JC-19建立领导力模型，进行领导力个人评估，摸清现状，建立起有针对性的、多样化的领导力发展项目MH中长期JC-20梳理规范培训管理流程及相关制度LM长期人才激励JC-21根据岗级体系构建适用于全集团的薪酬框架，并指导完成岗位定薪工作，并与员工充分沟通付薪理念HH中期SY-6JC-22与同业进行福利对标，收集相关政策法规，研究并着手制定符合企业发展需要的福利项目LM长期JC-23梳理薪酬对标调研的程序和方法，实现标准化、制度化ML短中期SY-7运营操作员工服务JC-24梳理现有员工服务的管理办法，建立员工服务制度框架及制度规范，对现有制度逐一进行标准化修订，并补充缺失的制度HL短期SY-8JC-25梳理现有员工服务的流程，并加以规范，通过信息系统加以固化HM-短期SY-9事务管理建立人力资源共享服务中心，将事务性、操作性工作集中处理

重复

JC-26梳理现有事务性工作流程，并加以规范，建立信息服务系统以支撑流程的运转HM-短期SY-10HRITJC-27建设人力资源信息化系统，支持端到端的业务流程，提升服务质量与效率，并为管理决策提供信息支持HM短中期SY-11速赢项目将在2014年内完成设计工作，并开始进行试点实施举措速赢项目战略管理战略规划JC-1建立新型人力资源组织，集中处理事务性共组，培养发展人力资源业务伙伴能力及方案设计推广能力，完成人力资源转型SY-1设计集团人力资源组织架构JC-2明确总部及下属公司的人力资源管理定位、权责划分，建立健全管控体系SY-2设计集团人力资源管控模式与管控重点组织管理组织架构JC-6全面梳理组织架构，厘清各部门及岗位职责，并明确岗位编制SY-3以开曼为试点，梳理组织架构人才管理绩效管理JC-16建立由集团战略为指导的绩效指标库SY-4建立集团层面组织绩效指标库JC-17制定全员绩效管理的统一方案和流程，并对管理者和员工进行培训，辅导实施SY-5以开曼为试点，设计全员绩效管理方案流程，并辅导实施人才激励JC-21根据岗级体系构建适用于全集团的薪酬框架，并指导各企业完成岗位定薪工作，根据不同岗位层级，可变薪酬部分与个人、团队及公司整体绩效挂钩；与员工充分沟通付薪理念SY-6建立集团统一的薪酬框架，并以开曼为试点辅导实施JC-23梳理薪酬对标调研的程序和方法，实现标准化、制度化SY-7以开曼为试点，建立薪酬对标调研的程序和方法运营操作员工服务JC-24梳理现有员工服务的管理办法，建立员工服务制度框架及制度规范，对现有制度逐一进行标准化修订，并补充缺失的制度SY-8建立集团统一的员工服务制度框架及制度规范，并以开曼为试点辅导实施事务管理JC-25梳理现有员工服务的流程，并加以规范，通过信息系统加以固化SY-9建立集团统一的员工服务流程，并以开曼为试点辅导实施JC-26梳理现有事务性工作流程，并加以规范，建立信息服务系统以支撑流程的运转SY-10建立集团统一的人力资源事务性工作流程，并以开曼为试点辅导实施HRITJC-27建设人力资源信息化系统，支持端到端的业务流程，提升服务质量与效率，并为管理决策提供信息支持SY-11建立集团统一的人力资源信息化系统，并以开曼为试点辅导实施1难度/速赢影响/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依据对27项关键举措的定位，在2014年完成对速赢项目的方案设计及试点实施，在2015～2016年继续速赢项目的全面推广，并完成对中期项目的方案设计及试点实施，在2017～2018年逐步完成全部项目的实施关键举措战略管理战略规划1建立新型人力资源组织，集中处理事务性共组，培养发展人力资源业务伙伴能力及方案设计推广能力，完成人力资源转型2明确总部及下属公司的人力资源管理定位、权责划分，建立健全管控体系3制定承接组织发展战略的长期人力资本战略文化管理4构建完整的企业文化及价值观的管理体系，从提炼、宣传、有效性评估等方面进行系统建设5定义清晰的员工价值主张，并在集团人力资源体系搭建过程中逐步得到落实组织管理组织架构6全面梳理组织架构，厘清各部门及岗位职责，并明确岗位编制7制定岗位评估的统一标准，建立适用于全集团的职级体系组织变革8建立变革管理及兼并收购方面的规范方法及相应工具及模板人才管理人才发现9加强对业务发展方向和岗位需求的理解，并与业务部门经理共同制定招聘计划10针对企业发展所需关键人才开拓有效招聘渠道11开发并完善招聘工具，并对管理人员进行培训人才配置12建立人员规划的管理体系，包括制度、流程、方法、工具，并指导实施13明确职业发展通道，制定清晰的发展路径，包括所需的相关经验、技能、职业资格等，向员工和管理者积极宣传，并辅导落实14与业务部门一起为关键岗位制定继任者计划，并将其与人力资源其他管理机制相结合绩效管理15构建符合集团发展要求的能力模型，并与人力资源其他管理工作建立接口16建立由集团战略为指导的绩效指标库17制定全员绩效管理的统一方案和流程，并对管理者和员工进行培训，辅导实施人才培养18梳理人才培养的架构及培训及人才培养开发的工作体系，在集团、事业部及企业三层分工明确后，逐步开展多层次、多元化的人才培养体系19在领导力模型确立的基础上，进行领导力个人评估，摸清现状，建立起有针对性的、多样化的领导力发展项目20梳理规范培训管理流程及相关制度人才激励21根据岗级体系构建适用于全集团的薪酬框架，并指导各企业完成岗位定薪工作，根据不同岗位层级，可变薪酬部分与个人、团对及公司整体绩效挂钩；与员工充分沟通付薪理念22与同业进行福利对标，收集相关政策法规，研究并着手制定符合企业发展需要的福利项目23梳理薪酬对标调研的程序和方法，实现标准化、制度化运营操作员工服务24梳理现有员工服务的管理办法，建立员工服务制度框架及制度规范，对现有制度逐一进行标准化修订，并补充缺失的制度25梳理现有员工服务的流程，并加以规范，通过信息系统加以固化事务管理建立人力资源共享服务中心，将事务性、操作性工作集中处理–重复26梳理现有事务性工作流程，并加以规范，建立信息服务系统以支撑流程的运转HRIT27建设人力资源信息化系统，支持端到端的业务流程，提升服务质量与效率，并为管理决策提供信息支持对全部27个举措及11个速赢项目排定优先级锦江人力资源管理提升分为3个阶段，在近期夯实基础，中期进行进一步整合，在远期则要聚焦领先，形成完整的管理体系

人力资源管理的水平近期远期中期聚焦领先聚焦于基于业务结果导向的关键人力资本解决方案集成的、端对端的人才管理方案，深厚的人才供应链管理能力高效整合推广实施第一阶段人才管理方案开展具体工作方法论的建立并加以推广全面设计推行人才管理方案搭建基础定义和转变HR管理的不同角色，明确各级HR定位和职责边界建立基本的管理制度理顺管理流程，提升核心流程的专业度建设人力资源信息系统设计实施人才管理基础模块：薪酬与绩效在人力资源管理提升的不同阶段，实施举措的着重点有所不同，从人力资源自身能力及人力资源基础工作开始，逐步实现人力资源能力的全面提升搭建基础高效整合聚焦领先人力资源自身建设基础人力资源模块构建运营操作体系搭建人力资源组织架构设计战略管理能力构建全面人力资源模块构建高阶人力资源模块构建人力资源管控模式设计1组织架构梳理建立绩效指标库全员绩效管理方案设计统一薪酬框架方案设计薪酬对标调研方案设计建立员工服务制度框架及制度规范建立员工服务流程建立人力资源事务性工作流程建立人力资源信息化系统2616172123252627制定人力资本战略3建立职级体系制定人才招聘计划开拓人才招聘渠道开发、完善招聘工具设计人员规划方案79101112制定继任者计划建立企业通用及序列专用能力模型建立统一化、多层次的培训体系开发领导力提升项目规范企业培训管理制度及流程1415181920文化管理能力构建构建企业文化及价值观的管理体系定义清晰的员工价值主张并落实45建立变革管理及兼并收购规范方法制定清晰的发展路径制定符合企业发展需要的福利项目8132224明确相关部门职责，进行管理理念和新流程、模板、工具、方法等方面的培训，为试运行和进一步整体推进打好基础选取几个部门/下属公司进行试运行，协助试点部门/公司建立闭环机制根据试运行经验，适时地对相关流程、模板、工具和方法做出完善和更新进行试运行问题经验总结，在试运行的基础上制定各项制度在全公司范围内正式推行相关制度，固化相关的管理机制与工具方法第一阶段理念工具方法培训第二阶段试点评估阶段第三阶段整体推进阶段持续的变革管理与知识资产更新试运行阶段整体推进阶段1–3个月6–12个月1–2个月建议具体举措的实施可以分为三步走，先在理念培养、模拟运行等方面做足准备，适时实行整体推进05060708091011122015……搭建基础高效整合聚焦领先2016201720182014-04战略规划SY-1设计集团人力资源组织架构SY-2设计集团人力资源管控模式与管控重点JC-3制定承接组织发展战略的人力资本战略

JC-4构建企业文化及价值观的管理体系JC-5定义清晰的员工价值主张培养发展人力资源专业能力建立健全管控体系文化管理完成人力资源转型JC-1建立新型人力资源组织JC-2明确总部及下属公司的人力资源管理定位组织架构SY-3以开曼为试点，梳理组织架构JC-6全面梳理组织架构，明确岗位编制

JC-7建立适用于全集团的职级体系JC-8建立变革管理及兼并收购方面的规范方法组织变革员工服务SY-8建立集团统一的员工服务制度框架及制度规范JC-24对现有制度逐一进行标准化修订SY-9建立集团统一的员工服务流程JC-25梳理现有员工服务的流程，并加以规范SY-10建立集团统一的人力资源事务性工作流程JC-26梳理现有事务性工作流程，并加以规范SY-11建立集团统一的人力资源信息化系统事务管理HRITJC-27建设人力资源信息化系统初级模块

深化信息系统建设，覆盖多个管理模块具体实施路径图（1/2）05060708091011122015……人才发现201620172018JC-9与业务部门经理共同制定招聘计划JC-10针对企业发展所需关键人才开拓有效招聘渠道JC-11开发并完善招聘工具，并对管理人员进行培训JC-12建立人员规划的管理体系JC-13制定清晰的职业发展路径JC-20梳理规范培训管理流程及相关制度JC-22制定符合企业发展需要的福利项目SY-4建立集团层面组织绩效指标库SY-5以开曼为试点，设计全员绩效管理方案流程，并辅导实施JC-17制定全员绩效管理的统一方案和流程JC-16建立由集团战略为指导的绩效指标库SY-6建立集团统一的薪酬框架JC-21构建适用于全集团的薪酬框架SY-7建立薪酬对标调研的程序和方法JC-23梳理薪酬对标调研的程序和方法2014-04人才配置绩效管理人才培养人才激励具体实施路径图（2/2）搭建基础高效整合聚焦领先与人力资源其他模块的工作建立接口JC-15构建符合集团发展要求的能力模型逐步开展多层次、多元化的人才培养体系建立有针对性的、多样化的领导力发展项目JC-18梳理人才培养架构及人才开发体系JC-19建立领导力模型将其与人力资源其他管理机制相结合JC-14为关键岗位制定继任者计划实施过程中的主要挑战安永针对性解决方案项目实施过程中会遇到各种挑战，需要在实施初期有所了解并提出有针对性的解决方案在同一时点在全集团整体的机构/部门、人员范围内统一实施新体系，造成管理体系震动，影响业绩状况与组织氛围1各机构/部门、员工对新体系的了解和认同程度不足，产生相关抵触心理，拒绝变革2精心规划实施路径图：在方案实施前，我们对方案实施范围和内容进行分析与规划，从而确保实施的有效性进行有效的变革管理：采用安永5C模型对变革过程进行有效管理1通过试点进行逐步推广：选取有代表性的企业进行方案试点，根据实施情况对方案进行优化，并进一步向更广泛范围进行推广建立有效的沟通管理：强化在项目过程中向各层级人员的沟通策略与沟通内容，确保各层级人员的理解与接收，构建利于方案实施的组织文化2在体系实施过程中特定机构、组织、人员出现理解及能力不足的问题，影响方案的适用性与实施效果3有效的能力转移：在体系实施过程中与实施后期，通过与客户项目成员的紧密合作，培养客户在项目管理、变革管理、专业技术等方面的能力，保证项目实施效果的同时，将核心能力进行转移，使客户可以进行持续变革3H在变革过程中，需要特别关注影响变革成败的内在因素，以应对可能遇到的挑战目标不清晰 92%缺乏紧迫感 89%低估了现有的文化 86%没有充分理解问题本质

就开始实施解决方案

没有赋予足够的权力和责任79%83%变革失败的主要原因如何支持公司战略？如何控制财务风险组织架构及岗位如何调整？奖惩激励如何设置？如何获得各部门支持？部门间如何沟通？对员工能力提出何种需求？……变革过程中可能遇到的挑战“形”“神”文化领导风格价值观员工敬业度行为举止素质战略供应链流程系统变革中的关键要素——从“形”到“神”的变化安永5C变革管理模型通过赋能、沟通、行为强化，提升变革过程中的五个关键要素——承诺、文化、成果、沟通、赋能赋能内涵：赋予相关人员相应的实施能力，掌握相应的知识、技能、行为和理念，使员工能够开展管理变革与方案实施提升方式：赋能：通过知识转移、行为演练、经验分享，确定新技能和行为方式提供培训、流程和工具方面的支持沟通内涵：针对不同群体、不同阶段、不同目的、采取有效的沟通策略与方式，使得员工积极参与推进管理变革与实施提升方式：沟通：通过策略理解与共识、期望管理确保信息的一致性和定制性提供关键利益相关者的沟通方案行为强化内涵：在变革与实施过程中，积极的认可与宣扬正确的行为，令行禁止不正确的行为，才能够不断有效的固化变革与实施成果提升方式：通过以身作则、行为榜样、激励机制等承诺：明确的、与经营战略相关联的愿景来自主要利益相关者的支持影响力与合作力文化：文化为组织和业务大目标服务统一领导者的理念和行为，塑造

所需文化组织架构、岗位设计等管理和人事

制度服务于变革和变革的最终目标成果：积极变革的奖励和拒绝变革的后果调整业绩、奖励和认可计划，使之保持一致禁止旧有行为方式目录3锦江集团人力资源管理定位165附录471项目背景及设计思路022锦江集团人力资源管理现状分析074锦江集团人力资源管理提升路径设计27附录1

–成熟度对标47附录2

–共享服务中心实践分享81附录1

–成熟度对标1.战略管理—1.1战略规划（1/2）基础改进完善成熟领先人力资本战略与公司整体战略与愿景的一致程度没有全面的人力资本战略；人力资本战略并未与整体战略保持一致。有可用来指导人力资源职能内部工作的、基础的人力资本战略。有明确的、与整体战略保持一致的人力资本战略，用于确定人力资源部门的架构和工作。有明确的、与整体战略保持一致的人力资本战略，并在人力资源职能部门内部充分交流，用于确定开始于人力资源部门的工作。人力资本战略与公司整体战略始终保持一致，在人力资源部门内部和更广泛的利益相关者之间进行沟通，确定可以支持整体战略实现的人力资本架构、运行模式和人力资本能力。人力资本战略评估与更新没有人力资本战略。如果一个主要的组织发生变化，人力资本战略将被重新审视。主动进行人力资本战略回顾评估，以保证其与整体业务的发展保持一致。基于广泛的人才和业务策略，定期进行人力资本战略审查修订，以确保其与组织的目标保持一致。人力资本战略确保对业务的结构变化、高速增长、价值领域提供有力支持。人力资源部门与其他部门的配合人力资源职能作为一个事务导向的独立部门。人力资源职能与确定的业务单元进行协作，但主要被视为一个事务处理中心。人力资源与所有的业务单元都有职能关系，并输入战略性的、人员相关的举措。人力资源部门与业务部门高效、无缝地协同运作，并就人员相关的举措进行交流，对流程改进和控制提出建议。人力资源部门是业务部门的战略业务合作伙伴，包含关键业务决策；发展与整个组织的战略和目标保持一致的人力资源愿景、使命和职能目标。人力资源部门治理没有专门的人力资源治理结构或流程。有高阶的治理结构和流程，适应最基本的法规及治理要求。有综合的治理结构和流程，并积极管理。有清晰、一致、全面的治理结构和流程，并有可跟踪的关键指标提供支持。有清晰、一致、全面的治理结构和流程，并遵守组织风险管理标准；流程是可衡量的，并严格进行合规执行。1.战略管理—1.1战略规划（2/2）基础改进完善成熟领先人力资源部门关键绩效指标的重视程度人力资源关键绩效指标不在组织内部发布，且不能积极地推动绩效提高。一些人力资源关键绩效指标在组织内部发布。发布人力资源绩效指标业务报告，但没有纳入管理办公会议的议事日程。人力资源绩效指标作为业务汇报的一部分发布，每个业务单元自行对绩效指标进行讨论。人力资源绩效指标是业务绩效汇报的关键之一，在高层定期探讨；主动对绩效进行监控，有行动计划来持续地识别并改进与关键业绩指标的偏差。有效性评估的适用性人力资源绩效指标不完善或未被定期跟踪。绩效指标关注对活动而不是有效性的衡量，并在组织内不一致。人力资源制定在组织内具有一致性的绩效指标；可以对组织的人力资源政策影响进行衡量。绩效指标由业务和人力资源部共同制定，并衡量人力资源政策及流程的活动和有效性。根据业务优先级制定绩效指标，对活动、有效性、人才管理政策的影响均进行衡量，可以证明对组织目标实现的有形贡献。关键业绩指标的跟踪与汇报没有关键业绩指标，可能有人力资源预算。人力资源预算成熟并有跟踪机制，关键业绩指标的跟踪和衡量不一致。每年至少一次对详细的人力资源关键业绩指标进行跟踪，尽管未必与整体战略相一致。定期使用手工系统对详细的人力资源关键业绩指标进行跟踪和衡量，并部分与整体战略相结合。利用自动化系统对全面的关键业绩指标解决方案进行实时跟踪，通过管理信息仪表盘进行跟踪结果呈现，并完全与整体战略相结合。1.战略管理—1.1战略规划人力资源部门提升人力资本战略规划能力，理解企业愿景和业务发展战略，围绕领导力、文化、人才和组织等关键要素构建战略规划，助力企业发展人力资源管控模式确定，人力资源部门完成定位转型，在组织各层级均与业务建立起业务伙伴关系，切实解决企业发展中的人才问题，同时通过信息系统及专业分工的团队高效完成人力资源事务性工作人力资源总监参与到总经理办公会议，且各层级人力资源部门均结合本企业实际制定人力资源下一年度工作计划，但在战略规划方面有以下不足：锦江集团整体战略尚未明确并全面沟通，人力资源战略规划作为公司整体战略的支撑部分也难以得到明确，人力管理工作在吸纳阶段滞后地、被动地开展工作人力资源定位有待进一步明确，现阶段人力资源工作较为被动，在各企业以事务性、操作性工作为主，有待形成业务伙伴关系以协助业务部门制定关键业务能力提升的目标与路径人力资源管控仅以高管任用及薪资总额控制、监督检查人力资源重点工作为主，在整体人力资源管理体系建设及制度管理规范等方面有待加强人力资源关键业绩指标并未与公司战略挂钩，虽有纳入组织绩效考核体系，但并未受到足够的重视关键发现优化方向“人力资源体系方面有些缺少，没有大方向上统一的东西”–某人力资源经理“在做人力资源设计时充分考虑HR的重要性与定位，起点要高”–某事业部经理“集团人力资源事务性工作很多，没有时间思考顶层设计”–某下属企业经理关键举措建立新型人力资源组织，集中处理事务性工作，培养发展人力资源业务伙伴能力及人才方案设计实施能力，完成人力资源定位转型明确总部及下属公司的人力资源管理定位、权责划分，建立健全管控体系进行战略解读与分解，制定承接组织发展战略的长期人力资本战略1.战略管理—1.2文化管理基础改进完善成熟领先企业文化在全公司层面的传达和贯彻企业文化未有效传达给全部员工。使命和价值观传达给各级员工；企业文化与员工的价值观保持一致。使命和价值观同时驱动部门和个人目标；文化与员工价值观和组织的业务策略保持一致；组织价值观被提倡，但领导力不足以推动自上而下的贯彻坚持。使命和价值观被用于制定业务规划和转型策略；经营策略转变或人力资本战略制定包括对文化变化的预期与评估；领导者成长为企业文化中的重要角色，具备塑造和维护工作环境的能力。有用于评估价值观践行情况的绩效指标；领导者的薪酬与奖励同价值观的实践挂钩；个人绩效排名同核心价值观实践相挂钩（通过绩效管理中的能力与行为评估）；组织奖励与荣誉认可被用来鼓励员工践行企业核心价值观。公司雇主品牌的塑造某些潜在影响工作满意度的问题导致员工敬业度下降。员工认为公司有时过于务实，聚焦在每个细节；有时又总想着下一个大事件（空想主义），而忽略了现实的运营管理。员工可能会看到公司作为一个整体所取得的业绩，但可能不会看到他们的日常活动对整体业绩做出的贡献。员工感觉到他们在为公司发展做贡献，分享着共同的目标；员工愿意忍受工作带来的干扰和不便，因为他们确实感觉到自己在做有意义的事；公司坚持道德标准。公司已经建立了深入人心的雇主品牌和形象，并吸引那些认同公司精神的潜在员工；领导层非常重视员工敬业度并在个人、团队、组织之间有清晰的职责划分；企业内的信息传递与组织战略规划、企业文化和价值观一致。员工价值主张运用程度员工价值主张定位不积极或没有界定。员工价值主张定位明确，但没有细化，对人力资源管理工作指导性不足。员工价值主张在组织的各个级别是明确和易于理解的，员工感受与员工价值主张基本一致。员工价值主张主要应用于人员管理周期的早期阶段，如人才吸引和招聘，但并未完全融入所有人力资源管理的各个方面。有完全整合的员工价值主张，并真实地反映人力资源管理实践，提供相对于竞争对手独特的竞争优势。注：员工价值主张员工因贡献的劳动付出与绩效而获得的价值，从组织的愿景、使命和核心价值观到工作体验、团队、组织文化氛围，以及职业生涯和发展机遇，拥有定义明确的员工价值主张并向员工清晰阐释，有助于组织确定能够提供给员工的独特价值，使组织从竞争对手中脱颖而出；雇主品牌是是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。雇主品牌将雇员在企业工作中的感受和经历与企业的目标、价值观整合到一起，这种共同的品牌经历使得企业在内部和外部都会受益。1.战略管理—1.2文化管理通过对企业文化及价值观的宣传贯彻，使员工能够充分理解认可，并在日常工作中落实企业文化及价值观通过定义及宣传员工价值主张，加强企业内部凝聚力及外部人才市场的竞争能力锦江高层领导身体力行，通过业务决策体现企业文化及价值观在锦江领导层面有明确的对企业文化及价值观的系统总结、提炼，但是没有在全集团范围进行有效的沟通和传达，并且没有配套的贯彻管理机制在集团及下属企业有一批与公司共同成长的老员工，通过对企业的长期服务，体现了这批员工对企业文化及价值观的认可，并在工作中起到一定的示范作用没有清晰的能够承接企业文化的员工价值主张，不能彰显企业在人才吸引与保留方面的竞争优势关键发现优化方向“很多员工因为对企业文化没了解，没有考虑依据，只以得失观去判断”–某下属企业经理“（锦江）是一个很好的平台，有很大的包容性，只要能够做事，都会给机会，给员工的自主性很大。”–某下属企业经理“目前员工流失率高，应该提高员工的归属感”–某下属企业经理关键举措构建完整的企业文化及价值观的管理体系，从提炼、宣传、有效性评估等方面进行系统建设定义清晰的员工价值主张，并在集团人力资源体系搭建过程中逐步得到落实2.组织管理—2.1组织架构（1/2）基础改进完善成熟领先人力资源管理部在组织架构设计过程的参与程度人力资源部门没有参与组织形式的决定，组织架构是静态或不经常发生变化的。具备一定程度的组织设计能力以满足组织的需要，但没有正式的流程。具备实现组织转型需求的能力，并界定出流程。在组织内具备专业能力以适应组织结构不断变化的需求，并界定出流程和设计要素。组织设计有效地实现了与整体战略的契合；组织设计能满足业务的转型需求，并且可被评估和调整；有进行此活动的详细流程，包括功能、多层级跨度、角色和能力；人力资源积极推动和支持整个业务的转型管理项目。管理、实施和跟踪组织设计变更的方法组织架构图并未反映真实的组织结构。具备组织设计的基础元素，但欠缺相应的方法与工具。通过有效和一致的工具应用和政策进行组织设计，包括多层级跨度、RACI模型、职责描述和能力定义。具备详细的组织设计框架，并主动应用于人力资源职能，确保组织架构满足业务需求。组织成员全部参与组织设计，在岗位说明、角色、职责上达成一致；组织设计继续提升并更新以确保满足业务需求。组织架构设计的一致性没有对业务单元及其职责的定义。企业中各部门和职责的定义是不平衡且不一致的。有进行组织设计和职责定义的一致性标准。有组织层面但并非公司层面的组织设计和职责定义标准。公司有用于进行组织设计和定义职责的一致性指导和结构化模板。2.组织管理—2.1组织架构（2/2）基础改进完善成熟领先组织变革的驱动因素组织结构和流程设计较落后；组织架构变化由外部事件引致，是领导层分工变化或新增领导者的结果。鼓励跨职能领域的工作协作，但是没有正式的流程来促进跨职能协作；组织架构和流程因主要的业务变化而变化（例如，合并与收购、裁员等）。根据事件的大小，开展某些深思熟虑的组织架构设计，使得组织、岗位更加合理化，通常寻找外部帮助；跨职能领域的工作通过矩阵式的组织与流程来实现。组织结构与流程调整可以及时应对业务战略与外部需求的变化；人们擅长跨越组织边界的工作协同，可以在内外部建立合作关系与团队，以实现组织的灵活性；组织结构与战略一致,可能随业务功能或地理位置变化而变化。根据业绩表现和紧迫性来划分市场、人员与区域，从而实现公司