安永-锦江集团管理规划项目-00-总部事业部组织与管理模式概要(P105)-2014

杭州锦江集团管理项目（一期）

总部事业部组织结构与职能管理模式（概要版）2014年7月25日项目总体进展：基于6月23日共识的组织结构，项目已完成步骤二与三工作；同步，HR体系细化设计和IT系统选型也已完成。项目仅余部分交付件修订与沟通和HR实施辅导工作段零：项目启动项目启动会步骤二1112集团管理体系规划1.1理解锦江战略对集团管控的要求1.2理解锦江管控模式与总部功能现状1.3研究借鉴集团管控先进实践1.4确定集团管控模式与总部功能定位1.5设计总部与事业部组织结构1.6.1设计工程集团管理模式1.6.2设计采购集团管理模式1.6.3设计财务集团管理模式1.6.4设计HR集团管理模式1.6.5设计内控集团管理模式1.6.6设计IT集团管理模式1.7.1设计总部/事业部部门职责和关键岗位1.7.2设计总部核心管控流程及分权手册

1.8设计总部部门/事业部关键业绩指标1.9规划管理能力提升路线图1314步骤一1516步骤三HR体系细化设计HR管理核心能力体系规划与细化设计HR业务流程优化设计及总结信息化需求实施辅导和督导IT系统（OA与HR）选型（实施由锦江自行主导）项目启动会管理现状总结及模式初稿集团管理模式总部组织结构专项管理模式职责和流程KPI体系管理提升路线图HR细化成果HR能力体系选型完成系统上线(10月)集团管理项目（一期）核心交付成果总览集团管控模式与总部功能定位总部事业部组织结构与组织职责（部级）总部事业部关键绩效指标（部级）职能管理模式职能组织设置（部级）职能管控流程与分权手册（部级；共436流程）职能制度清单与能力提升路线图人力资源核心能力体系规划人力资源核心业务流程（岗位级，共53个）人力资源IT系统功能需求（基于核心业务流程）股权激励框架方案开曼组织结构（岗位级）总部与开曼薪酬激励方案总部与开曼全员绩效管理体系OA系统需求/场景说明书和选型RFI与建议HR系统需求/场景说明书和选型RFI与建议集团管理体系规划（六大职能：财务/HR/工程/采购/流程与IT/风险管理）HR体系细化设计（试点企业：开曼）IT系统选型（OA与HR系统）目录工程2.344财务2.118人力资源2.2312职能管理模式（含组织设置）17风险管理2.694采购2.456流程与IT2.5691管控模式与总部事业部组织结构43组织变革路线图100管控模式与总部事业部组织结构集团总部战略投资部财务部监察部人力资源部办公室物资经营公司信息中心工程管理公司经营贸易公司法律事务所有色事业部氧化铝综合电解铝运营管控开曼铝业兴安化工田东锦江锦宁…服务/协调/监督锦盛化工锦疆化工…化工事业部煤化工盐化工服务/协调/监督绿能企管公司综合部财务部人力资源部市场开发部运行管理部技术研发部工程管理部余杭电厂嘉兴电厂萧山电厂芜湖电厂…战略管控运营管控锦江集团总部事业部运行单元运营管控2011年前后，推动公司内部市场化改革，建立了包括物资经营公司、经营贸易公司、工程管理公司等专业化管理公司。用市场化思想来解决“要我干，还是我要干”的问题，不断探讨新的管理思路。建立了专业化管理公司推动企业内部市场化为上市做准备，2010年绿能企管公司成为独立法人实体，配置了完整的职能部门，对下属电厂实施运营管控。集团总部对绿能企管采取战略管控模式，以确保对战略方向的把控和主要经营指标、财务指标的实现。2013年成立有色/化工事业部，目前下属企业仍由集团总部直接管理，事业部起到服务、协调和监督的作用。初步形成了总部-事业部-运行单元三层架构2013年，成立田东产业园公司（虚拟），实现产业园区内7大职能部门的共享（财务、商务、企管、监察、对外关系、人力资源和考核）。2014年对园区管理体制进行调整，目前产业园总公司的职能主要包括：为集团公司在广西投资的各产业提供公共外围关系协调、后勤保障服务等。构建中原片区，实现区域内企业间资源的整合，对外关系的维护。建立了区域管理组织负责区域内资源的协调管控模式现状

先后成立了事业部、专业化管理公司、区域管理组织，初步形成了总部、事业部、运行单元的三层架构来源：安永访谈集团管控模式

双方共识，近期以“分业管控、做实有色、做小而强总部”为总体方向，中远期向“统一财务管控”转变集团总部

绿能企管(成熟业务)有色企管(增长业务)化工大企业(新兴业务)财务管控战略管控运营管控总体建议一：近期，基于各板块在产业组合中的战略定位，对成熟业务（绿能）采用财务管控、对增长业务（有色）采用战略管控，对新兴业务（化工）采用运营管控总体建议二：基于总体建议一，做实有色，形成“总部-有色企管-运行单元”的三级管理结构（下放财务、HR到有色；工程管理（业主）并入有色，执行成立工程公司（供应商））电厂有色大企业运营管控运营管控总体建议四：中远期，集团总部从对不同产业板块多类型管控并存逐步向“统一财务管控”模式转变总体建议三：基于总体建议一，做小总部，清晰分离裁判员（总部）与运动员（有色/绿能企管）角色；做强总部，建设与强化满足多产业布局发展要求的职能高端管理能力总部功能定位（近期）建议集团总部功能定位于“战略发展中心、专业职能中心、风险管理中心”来源：安永综合分析专业职能中心风险管理中心战略发展中心杭州锦江集团总部功能定位集团战略规划与业务单元战略指导战略投资（含并购）新业务发展与运作管理计划预算控制与过程授权控制内部审计内部控制体系规划实施与监查后台职能体系规划与政策、方法、工具的制定建设与运营共享服务中心建设与运营专业卓越中心成熟业务（绿能企管）财务管控增长业务（有色企管）战略管控新兴业务（化工大企业）运营管控++总部对事业部的管控模式（近中期）工程管理公司战略投资部财务管理部信息管理中心锦江集团总部人力资源部物资经营公司法律事务所集团总部办公室监察部有色事业部电解铝综合部氧化铝部门新增部门删减维持不变职能调整开曼铝业兴安化工田东锦江产业园锦宁铝镁…运行单元运营管控服务/协调/监督有色企管公司综合部电解铝氧化铝生产运行管理部技术研发部行政办公室有色企管经营贸易公司技术研发部（有色）：事业部重大研发、技改项目执行；为企业生产运行、在建项目和投资决策提供技术支持；技术研发战略规划与计划制定；行业技术发展研究；审核、监控、考核企业技术研发工作的执行；管理板块科技成果/知识产权有色企业电厂技术研发制定企业技术研发年度计划，执行研发、技改、大修项目生产运行管理部（有色）年度、月度生产运行计划的协调统筹与审批；运营指标的建立、监控与分析；对标管理；推动运营规范化、运营提升与改进；企业运行资源与事项协调运行单元运行管理：生产运行的管理与具体操作运行过程问题、需求的汇总上报行政办公室组织结构：总部

&有色企管工程管理公司战略投资部财务管理部信息管理中心人力资源部物资经营公司法律事务所人力资源财务管理流程与系统创新部共享服务中心（财务、人力资源、信息技术）财务部人力资源部人力资源部流程与系统创新战略投资战略投资部：行业研究与新业务投资孵化；公司中长期战略规划、专项战略规划，有色板块战略审批；公司整体年度计划的编制，有色板块年度经营计划的审批；集团整体、有色板块投资规划、投资计划管理；有色投资项目执行与项目管理(到围墙为止)战略规划部（有色）负责行业研究，有色板块战略、年度经营计划制定。支持配合总部与事业部战略与投资管理工作的开展。战略规划部财务管理部大宗物资采购工程管理部（有色）：进行有色项目后评估及过程中阶段性评估负责有色项目的管理、考核负责项目执行中重大事项决策采购管理部（有色）：制定事业部采购管理制度，统一管理大企业采购战略、品类管理、寻源管理、供应商及合同管理；以及采购执行监控、工程采购监控工程采购除外的生产性大宗物资、关键战略性物料或设备等需通过事业部的采购管理部进行寻源或作最终寻源决策，具体采购执行由各企业负责（具体按品类）采购管理部工程管理工程管理部流程与系统创新部（有色）：负责在集团整体框架下的本业务板块内的流程标准化、规范化建设负责本业务板块内的业务流程持续改善建设和支持本业务板块内专用的业务支持系统协助指导本业务板块使用集团IT共享服务，并收集反馈意见和业务需求战略投资部办公室撤销集团工程管理公司，将原职能下放到事业部层工程管理部门（工程管理）和工程公司（工程实施）。撤销集团物资经营公司，将原职能下放到工程公司（工程采购）和事业部层采购管理部门（工程采购除外的采购）有色企业采购：具体负责工程采购除外的采购执行管理（供应商履约、合同执行、订单验收和请款等）；以及事业部授权企业直接负责寻源和采购执行的采购管理（具体按品类）流程与系统创新部：负责推动业务流程标准化、规范化负责推动业务流程有效执行和持续改善制定集团IT战略规划指导成熟业务单元IT战略规划全局性维护有机、合理的集团整体IT架构制定集团统一的IT管理体系，指导业务单元落实建设与运营IT共享服务（OA，ERP等）制定IT技术指导标准，提供IT技术、数据接口监察部监察部企业内部组织绩效的目标设定与评估；负责本企业成本管理，参与季度/月度经营分析；本地融入式财务本地交易支持（出纳&帐务初核&本地税务)财务部：组织绩效管理（有色企管公司整体）预算管理；管理分析报告；财务风险管理财务制度规范建设资本运作与集团资金融通平台运营资金管理共享服务中心的运作与业务管理税务筹划投资决策的分析支持直管有色财务总监财务管理部（有色）组织绩效管理（企管公司各职能部门以及下属大企业）预算管理；管理分析报告；财务风险管理资金计划管理（配合总部的）财务实施细则类规范建设经营决策支持直管大企业财务总监人力资源部：制定集团人力资本战略制定集团人力资源管理规范框架制定集团人力资源各专业模块管理方案设计原则负责有色企管经营班子、大企业一把手的任免、考核与激励负责领导力发展、通用培训、大学生培养人力资源部（有色）有色企管人力资源政策的制定与监督执行制定有色企管及下属企业统一薪酬方案及标准、员工绩效考核及结果应用方案负责有色大企业经营班子（不含一把手）的任免、考核与激励负责有色企管职能部门的招聘、薪酬、考核和日常人事管理、运营操作负责大企业人员编制管理及工资总额管理有色大企业人力资源：负责集团与有色企管人力资源政策在本企业的执行了解企业运营对人力资源管理的需求，负责企业日常人力资源工作的正常运转将原监察部和法律事务所并入

风险管理部（新建）设立有色内控分部，接受集团风险管理部直接领导建立有色业务板块的内部控制体系；负责行业板块内整体风险评估、应对、持续监控；将重大的风险和控制问题上报管理层；收集信息，促进内控制度的有效运行；风险管理部交办的审计事项。企业安排内控兼职人员负责企业风险评估及应对，将重大的风险和控制问题上报管理层；收集信息，促进内控制度的有效运行。风险管理部（内控室）：建立内部控制体系框架，指导各职能部门、事业部开展内控管理工作；建立风险识别机制，负责集团整体风险评估、应对与持续监控；建立信息与沟通制度，收集信息，促进内控制度的有效运行。风险管理部（内审室）：制定内部审计管理制度，编制内部审计工作规划和年度计划；开展财务收支审计和专项审计调查，负责对下属公司主要负责人的经济责任进行审计，负责或参与公司重大经营活动、重大经济合同审计；协助会计师事务所对公司的独立审计活动。风险管理部（监察室）：制定反舞弊管理办法，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件举报、调查、处理、报告和补救程序；开展反舞弊调查工作，并向管理层汇报调查结果。财务共享：负责核算、结算、会计档案管理、标准财报的编制（含合并）；人力资源共享：负责招聘、调配的支持，绩效管理支持，工资计算以及人事管理支持工作；IT共享：需求受理、系统实施、测试、投产、日常巡检、异常处理、数据维护、技术咨询、系统优化等风险管理部内审室内控室监察室有色内控分部锦联管理小组锦联铝材针对未来重大新项目（如锦联）组建专业管理小组负责，职能包括财务管理、人力资源、工程管理、物资采购。法律事务所法务事务所工程实施工程管理公司行政文化品牌公关工程采购物资经营公司工程公司设立本地IT岗，发挥地域优势，在生产一线提供流程再造与日常的IT支持。做实有色事业部：分步骤方案步骤二：下放工程、采购维持现状维持现状分阶段逐步实现有色事业部对锦联的直管（具体合并方案见后图）步骤一：下放HR、财务步骤三：合并锦联锦江现状三级管理：企业工资总额、经营班子（除一把手）任免权下放有色事业部集团总部强化人力资源管理规范框架制定，有色事业部负责行业标准制定两级管理：集团总部直管大企业工资总额，集团总部直管经营团队的任免、薪酬与考核同方案一三级管理：集团总部直管事业部财务总监、财务指标、战略指标、收支两条线，事业部直管大企业财务总监、财务指标同方案一两级管理：集团总部直管财务指标、收支两条线、企业财务总监设立锦联管理小组，由集团总部直管，负责锦联工程与运行的管理事业部负责项目后评估及过程中阶段性评估，以及项目的管理与考核工程公司负责项目承接，项目组的创建、管理、考核，负责核心价值链领域管理、总能管理领域管理维持现状同方案二集团总部负责新建、重大改扩建项目的实施与管理，以及企业项目中的工程部分实施由企业负责运维期间大修、技改项目的立项和实施财务管理人力资源管理工程管理采购管理锦联项目事业部负责制定采购管理制度，统一管理和监控采购业务的实施；工程采购除外的生产性大宗物资、关键战略物资、设备等在事业部进行统一寻源或由事业部作最终决策工程相关采购统一划归工程公司管理，具体的采购执行由企业实施维持现状同方案二集团总部负责工程物资与煤炭的采购管理，具体采购业务在企业，事业部层面采购管理职能缺失同方案一同方案一来源：安永综合分析财务部人力资源部工程管理部人力资源财务管理工程管理锦联：分三个阶段逐步实现有色事业部对锦联的运营管控集团总部战略投资部监察部办公室信息管理部经营贸易公司法律事务所有色事业部集团总部人力资源技术研发运行管理财务管理综合服务有色事业部运行单元物资采购工程管理锦联管理小组：组建锦联管理小组（锦联组），接受集团的直接领导，向有色事业部虚线汇报，负责管理锦联项目建设与日常运营。开曼铝业兴安化工…锦宁铝镁华东铝业…锦联铝材锦联管理小组人力资源财务管理物资采购工程管理…财务管理：锦联组保留独立的财务职能，接受集团直接领导，向有色事业部上报财务报表，以便报表合并。人力资源、工程管理、物资采购：保留人力资源、工程管理、物资采购职能，接受集团直接领导。实现事业部对锦联的弱财务管控2016年，锦联200万吨电解铝全面投产人力资源财务管理财务管理和人力资源管理：锦联组的财务管理与人力资源管理职能收归有色事业部统一管理。实现事业部对锦联的战略管控。锦联项目建设完成，运营稳定物资采购工程管理工程管理和物资采购：锦联组的工程管理与物资采购职能收归有色事业部统一管理。实现事业部对锦联的运营管控。来源：安永综合分析采购管理部物资采购工程管理公司战略投资部财务管理部信息管理中心锦江集团总部组织结构：总部

&绿能企管绿能企管公司财务部办公室人力资源部绿能企管人力资源部物资经营公司法律事务所余杭电厂嘉兴电厂锦电厂芜湖电厂…运行单元人力资源财务管理运行管理部技术研发部市场开发部工程管理部集团总部流程与系统创新部共享服务中心（财务、人力资源、信息技术）财务部人力资源部人力资源部流程与系统创新战略投资战略投资部：行业研究与新业务投资孵化；公司中长期战略规划、专项战略规划公司整体年度计划的编制集团整体投资规划、投资计划管理，绿能投资规划与年度投资计划审批；绿能超出投资标准的重大投资项目审批战略投资部（绿能）行业研究，绿能板块战略分析与规划等职能；绿能投资规划、投资计划编制，投资项目执行与项目管理(到围墙为止)。支持配合总部与事业部战略与投资管理工作的开展。战略投资部财务管理部工程管理部（绿能）：进行绿能项目后评估及过程中阶段性评估负责绿能项目的管理、考核负责项目执行中重大事项决策采购管理部（绿能）：制定事业部采购管理制度，统一管理各电厂采购战略、品类管理、寻源管理、供应商及合同管理；以及采购执行监控、工程采购监控工程采购除外的生产性大宗物资、关键战略性物料或设备等需通过事业部的采购管理部进行寻源或作最终寻源决策，具体采购执行由各电厂负责（具体按品类）流程与系统创新部（绿能）：负责在集团整体框架下的本业务板块内的流程标准化、规范化建设负责本业务板块内的业务流程持续改善建设和支持本业务板块内专用的业务支持系统协助指导本业务板块使用集团IT共享服务，并收集反馈意见和业务需求战略投资部办公室部门新增部门删减维持不变职能调整撤销集团工程管理公司，将原职能下放到事业部层工程管理部门（工程管理）和工程公司（工程实施）。撤销集团物资经营公司，将原职能下放到工程公司（工程采购）和事业部层采购管理部门（工程采购除外的采购）电厂采购：具体负责工程采购除外的电厂采购执行管理（供应商履约、合同执行、订单验收和请款等）；以及事业部授权企业直接负责寻源和采购执行的采购管理（具体按品类）流程与系统创新部：负责推动业务流程标准化、规范化负责推动业务流程有效执行和持续改善制定集团IT战略规划指导成熟业务单元IT战略规划全局性维护有机、合理的集团整体IT架构制定集团统一的IT管理体系，指导业务单元落实建设与运营IT共享服务（OA，ERP等）制定IT技术指导标准，提供IT技术、数据接口监察部监察部运行管理部技术研发部行政办公室企业内部组织绩效的目标设定与评估；参与季度/月度经营分析，负责提供数据、解释问题、提出需求；本地融入式财务本地交易支持（出纳&帐务初核&本地税务)财务部：组织绩效管理（绿能企管公司整体）预算管理；管理分析报告；财务风险管理财务制度规范建设资本运作与集团资金融通平台运营资金管理共享服务中心的运作与业务管理税务筹划重大投资决策的分析支持直管绿能企管公司财务总监财务管理部（绿能）组织绩效管理（企管公司各职能部门以及下属电厂）预算管理；管理分析报告；财务风险管理资金计划管理（配合总部的）财务实施细则类规范建设非重大投资与经营决策支持成本管理人力资源部：制定集团人力资本战略制定集团人力资源管理规范框架制定集团人力资源各专业模块管理方案设计原则负责绿能企管经营班子的任免、考核与激励负责领导力发展、通用培训、大学生培养人力资源部（绿能）绿能企管人力资源政策制定与监督执行负责下属电厂经营班子任免（含一把手）的任免、考核与激励负责绿能企管职能部门的招聘、薪酬、绩效和日常人事管理、运营操作制定绿能企管及下属电厂统一薪酬方案及标准、员工绩效考核及结果应用方案负责下属电厂人员编制管理及工资总额管理电厂人力资源：负责集团与绿能企管人力资源政策在本电厂的执行了解本电厂对人力资源管理的需求，负责本电厂日常人力资源工作的正常运转将原监察部和法律事务所并入

风险管理部（新建）设立绿能内控分部，接受集团风险管理部直接领导建立环保能源板块的内部控制体系；负责行业板块内整体风险评估、应对、持续监控；将重大的风险和控制问题上报管理层；收集信息，促进内控制度的有效运行；风险管理部交办的审计事项。企业安排内控兼职人员负责企业风险评估及应对，将重大的风险和控制问题上报管理层；收集信息，促进内控制度的有效运行。风险管理部（内控室）：建立内部控制体系框架，指导各职能部门、事业部开展内控管理工作；建立风险识别机制，负责集团整体风险评估、应对与持续监控；建立信息与沟通制度，收集信息，促进内控制度的有效运行。风险管理部（内审室）：制定内部审计管理制度，编制内部审计工作规划和年度计划；开展财务收支审计和专项审计调查，负责对下属公司主要负责人的经济责任进行审计，负责或参与公司重大经营活动、重大经济合同审计；协助会计师事务所对公司的独立审计活动。风险管理部（监察室）：制定反舞弊管理办法，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件举报、调查、处理、报告和补救程序；开展反舞弊调查工作，并向管理层汇报调查结果。财务共享：负责核算、结算、会计档案管理、标准财报的编制（含合并）；人力资源共享：负责招聘、调配的支持，绩效管理支持，工资计算以及人事管理支持工作；IT共享：需求受理、系统实施、测试、投产、日常巡检、异常处理、数据维护、技术咨询、系统优化等技术研发部（绿能）重大研发/技改项目执行；为企业生产运行、在建项目和投资决策提供技术支持；技术研发战略规划与计划制定；行业技术发展研究；审核、监控、考核企业技术研发工作的执行；管理板块科技成果/知识产权运行管理部（绿能）年度、月度生产运行计划的协调统筹与审批；运营指标的建立、监控与分析；对标管理；推动运营规范化、运营提升与改进；企业运行资源与事项协调电厂技术研发制定电厂技术研发年度计划，执行技改项目运行单元运行管理生产运行的管理与具体操作运行过程问题、需求的汇总上报风险管理部行政文化品牌公关法律事务所内审室内控室监察室绿能内控分部法务事务所大宗物资采购工程管理工程实施工程采购物资经营公司工程管理公司工程公司采购管理部工程管理部设立本地IT岗，发挥地域优势，在生产一线提供流程再造与日常的IT支持。化工事业部盐化工煤化工部门新增部门删减维持不变职能调整运营管控服务/协调/监督组织结构：总部

&化工事业部生产运行管理部技术管理部工程管理公司战略投资部财务管理部信息管理中心锦江集团总部人力资源部物资经营公司集团总部办公室监察部锦盛化工锦疆化工……运行单元法律事务所流程与系统创新部共享服务中心（财务、人力资源、信息技术）财务部人力资源部物资经营公司工程管理公司战略投资部监察部技术管理部（化工）：为企业生产运行、在建项目和投资决策提供技术支持；行业技术发展研究；审核、监控、考核企业技术研发工作的执行；管理科技成果化工企业电厂技术研发：制定企业技术研发年度计划，执行技改、大修项目生产运行管理部（化工）：运营指标的建立、监控与分析；对标管理；推动运营规范化、运营提升与改进；企业运行资源与事项协调运行单元运行管理：生产运行的管理与具体操作运行过程问题、需求的汇总上报战略投资部：行业研究与新业务投资孵化；公司中长期战略规划、专项战略规划，化工板块战略规划；公司整体年度计划的编制，化工板块年度经营计划编制；集团整体、化工板块投资规划、投资计划管理；化工投资项目执行与项目管理(到围墙为止)工程管理（有色托管）：进行化工项目后评估及过程中阶段性评估负责化工项目的管理、考核负责项目执行中重大事项决策撤销集团工程管理公司，将原职能下放到事业部层工程管理部门（工程管理）和工程公司（工程实施）。撤销集团物资经营公司，将原职能下放到工程公司（工程采购）和事业部层采购管理部门（工程采购除外的采购）采购管理（有色托管）：制定事业部采购管理制度，管理大企业采购战略、品类管理、寻源管理、供应商及合同管理；以及采购执行监控、工程采购监控工程采购除外的生产性大宗物资、关键战略性物料或设备等需通过事业部的采购管理部进行寻源或作最终寻源决策，具体采购执行由各大企业负责（具体按品类）化工大企业采购：具体负责工程采购除外的采购执行管理（供应商履约、合同执行、订单验收和请款等）；以及事业部授权企业直接负责寻源和采购执行的采购管理（具体按品类）流程与系统创新部：负责推动业务流程标准化、规范化负责推动业务流程有效执行和持续改善制定集团IT战略规划指导成熟业务单元IT战略规划全局性维护有机、合理的集团整体IT架构制定集团统一的IT管理体系，指导业务单元落实建设与运营IT共享服务（OA，ERP等）制定IT技术指导标准，提供IT技术、数据接口财务部：组织绩效管理（化工事业部、化工大企业）组织开展化工板块的季度/月度经营分析预算管理；管理分析报告；财务风险管理财务制度规范建设资本运作与集团资金融通平台运营资金管理共享服务中心的运作与业务管理税务筹划投资决策的分析支持企业内部组织绩效的目标设定与评估负责本企业成本管理，参与季度/月度经营分析本地融入式财务本地交易支持（出纳&帐务初核&本地税务)人力资源部：制定集团人力资本战略制定集团人力资源管理规范框架制定集团人力资源各专业模块管理方案设计原则负责化工大企业经营班子（含一把手）的任免、考核与激励制定化工大企业薪酬方案及标准、员工绩效考核及结果应用方案化工大企业人员编制管理及工资总额管理负责领导力发展、通用培训、大学生培养化工大企业人力资源负责集团人力资源政策在本企业的执行了解本企业人力资源管理需求，负责企业日常人力资源工作的正常运转，包括招聘、薪酬、绩效和日常人事管理、运营操作将原监察部和法律事务所并入

风险管理部（新建）风险管理部（内控室）：建立内部控制体系框架，指导各职能部门、事业部开展内控管理工作；建立风险识别机制，负责集团整体风险评估、应对与持续监控；建立信息与沟通制度，收集信息，促进内控制度的有效运行。风险管理部（内审室）：制定内部审计管理制度，编制内部审计工作规划和年度计划；开展财务收支审计和专项审计调查，负责对下属公司主要负责人的经济责任进行审计，负责或参与公司重大经营活动、重大经济合同审计；协助会计师事务所对公司的独立审计活动。企业安排内控兼职人员负责企业风险评估及应对，将重大的风险和控制问题上报管理层；收集信息，促进内控制度的有效运行。财务共享：负责核算、结算、会计档案管理、标准财报的编制（含合并）；人力资源共享：负责招聘、调配的支持，绩效管理支持，工资计算以及人事管理支持工作；IT共享：需求受理、系统实施、测试、投产、日常巡检、异常处理、数据维护、技术咨询、系统优化等行政文化品牌公关法律事务所风险管理部内审室内控室监察室法务事务所设立本地IT岗，发挥地域优势，在生产一线提供流程再造与日常的IT支持。组织结构：总部工程管理公司财务部信息管理中心锦江集团总部人力资源部物资经营公司监察部集团总部战略投资部法律事务所办公室流程与系统创新部财务部人力资源部物资经营公司工程管理公司战略投资部部门职能调整战略投资部职能下放：绿能板块战略规划、年度经营计划、投资规划与投资计划下放绿能企管，有色板块战略规划与年度经营计划下放有色企管；职能强化：构建从战略分析、制定，到执行、评估、监控完整的管控职能；同时强化了项目可研、审批，投后管理，新业务开发的职能。人力资源部职能下放：下放事业部的人力资源政策制定、组织设计及编制管理、薪酬及员工绩效方案设计职能强化：人力资源战略规划、组织变革管理、领导力发展、人力资源信息系统需求管理财务部职能强化：由原来的“财务管理部”改为“财务部”，强调以下两个主要职能，信息提供者、管理参与者，新增财务风控职能、组织绩效职能，强化税务筹划职能、全面预算管理职能、管理分析报告职能职能下放：下放业务分析职能、预算管理职能、绿能非重大投资管理职能流程与系统创新部：职能强化：强化流程优化与管理职能以及信息系统管理职能工程管理公司：撤销集团工程管理公司，将原职能下放到事业部层工程管理部门（工程管理）和工程公司（工程实施）。物资经营公司：撤销集团物资经营公司，将原职能下放到工程公司（工程采购）和事业部层采购管理部门（工程采购除外的采购）。监察部/法律事务所：并入风险管理部（新增部门）。部门删除风险管理部：下设内控室、内审室、监察室与法律事务所。部门新增监察部风险管理部法律事务所行政文化品牌公关集团总部：决策委员会决策委员会是集团常设机构，由集团总经理、集团各职能负责人、企管公司/事业部负责人组成。由集团总经理每周定期主持召开决策委员会会议，对需由决策委员会决策的事项进行集体讨论并决策。决策委员会集团总部流程与系统创新部财务部战略投资部化工事业部人力资源部技术管理部生产运行管理部有色企管公司流程与系统创新部工程管理部战略规划部财务管理部采购管理部生产运行管理部人力资源部开曼铝业…余杭电厂…锦盛化工…绿能企管公司流程与系统创新部工程管理部战略投资部财务管理部采购管理部运行管理部人力资源部技术研发部技术研发部行政办公室行政办公室锦联铝材经营贸易公司锦联管理小组集团总部事业部运行单元组织架构：全图风险管理部工程公司办公室财务人力资源IT共享服务中心集团管控模式（中远期）

从中远期来看，锦江集团总部应从对不同业务板块的多类型管控并存逐步向统一的财务管控模式转变锦江集团总部

绿能企管有色企管化工事业部财务管控财务管控财务管控电厂有色企业运营管控运营管控化工企业运营管控…财务管控…运营管控总部职能设置体现了财务管控的特点，即包括集团战略规划、投资专业指导、新业务孵化；财务体系规划和共享服务中心；计划预算控制、内审、以及内控与监查企管公司配置了完善的职能包括研发、采购、工程、战略投资、财务、人力资源、IT等，对运行单元实行专业化运营管控各运行单元作为经营实体，依据行业特点配置各自的运行相关职能总部功能定位（中远期）建议集团总部功能定位于“财务管理中心、战略指导中心、风险管理中心”战略指导中心风险管理中心财务管理中心杭州锦江集团总部功能定位财务职能体系规划与政策、方法、工具的制定建设与运营财务共享服务中心建设与运营财务专业管理中心计划预算控制内部审计内部控制建设推动与监查集团战略规划战略投资（含并购）专业指导新业务发掘与种子期孵化成熟业务（如绿能企管）财务管控增长业务（如有色企管）财务管控新兴业务（如化工产业）财务管控++总部对事业部的管控模式（中远）来源：安永综合分析职能管理模式（含组织设置）财务财务体系现状评估的方法：评价项构成基础会计领域财务治理领域职能建设保障体系财务战略人员能力制度流程信息技术财务的组织架构与职能定位核算与会计报表全面预算管理管理增值&决策支撑领域整体定位资金结算会计基础规范投资与资本管理资产与工程财务管理融资与资金管理税务筹划绩效与竞争力分析多维盈利分析业务支撑与成本管理全面风险管理财务政策与制度资产实物管理财务体系的构成对锦江集团的现状评估项核算与会计报表资金与融资管理*全面预算管理管理分析报告**资产与工程财务管理业务支撑与成本管理投资与资本管理税务筹划全面风险管理财务政策与制度***资产实物管理*：含资金结算**：含绩效分析与盈利分析***：含会计基础规范财务战略财务体系现状评估的三点重要导向：财务转型财务转型的职能蜕变与组织裂变财务转型，是以财务职能的专业化分工（组织裂变）为契机，实现财务向更增值的决策支持型财务（职能蜕变）转变的过程目前，锦江集团负责交易处理类职能与负责管理控制及决策支持类职能的财务人员约为7：3比例；财务转型完成后这一比例应为3：7专业化分工（组织裂变）是指形成以下四类定位不同的财务人员；目前，锦江集团基本上没有这样的专业化分工格局：战略管理财务（左图中的绿色）专家服务财务（左图中的下方橘色）业务伙伴财务（左图中的上方橘色）交易处理财务（左图中的蓝色）战略管理财务：财务战略、全面预算管理、管理会计报告（绩效分析与盈利分析）、财务风险管理，等专家服务财务：政策研究、规范标准、投融资决策支持、资本运作、税务筹划，等业务伙伴财务：在经营活动过程中提供贴近业务需求的财务控制与决策分析交易处理财务：核算、结算、财务会计报告财务体系整体现状评估——财务组织与人员大区财管(3)集团财务部经理融资(7)项目工程(1)资金(5)核算(4)集团财务部副经理集团财务部副经理注：“财管”的主要工作是预算管理和财务分析化工（20）——锦盛、锦疆、奎屯、天北建筑公司(2)上市/股权(2)集团（27）绿能（53）——企管（4）——工厂（49）17家工厂平均每家配置会计2名出纳1名核算(1)区域财管(2)财务经理(1)会计出纳计量(3)核算&财管(12)仓库(4)财务总监(1)有色（165）——平陆、开曼、田东、锦宁、孝义、锦联、华东财务管理中心

(55)项目工程(10)计量(35)仓库(70)核算&财管(45)财务总监(5)财务是锦江集团较早进行体系建设的职能；在传统（核算结算）交易处理领域，财务职能基本完整除绿能外，锦江集团属于两级财务架构（总部，经营单位）；总部对经营单位的财务管理比较具体，但对产业及企业的贴合性不足在多数经营单位，并未形成交易处理类岗位与财务管理类岗位的分离（无专业化分工），职务重心偏向前者在总部财务职能中基本空缺的职能：全面预算管理、税务筹划需要增强的职能：投资决策支持、财务风险管理有待完善的职能：管理分析报告、财务政策制度建设cccdb信息来源：人员岗位设置来自OA系统内含贸易公司会计3人财务体系能力现状评估的核心问题发现：全面预算管理集团目前的预算不能称之为“全面预算管理”，更多是从资金计划延伸、以现金流为主导的财务预算在年度预算编制时，业务计划与财务预算的关联性不强，财务预算主要在历史数据基础上做加减——这基本忽略了特定业务计划对预算结果的影响在年度预算编制时，总部对各产业上报预算的质询不充分，基本“以上报为准”，这就失去了预算管理在绩效目标导引上的重要作用可能是因为部分原料与成品（如氧化铝）市场波动较大，预算将购销两端的所有市场波动因素几乎一概视为不预测、不考核、不跟踪分析的项，预算单纯只管理“不变”而没有处理“应变”预算模型并未充分体现各类成本费用的业务驱动因素逻辑，这使得预算编制以“历史数据加减法”为主，而预算控制以“金额”为主现状描述优化方向在很多集团，全面预算管理均被视为财务转型的核心，因为它在实践层面明确并理顺了财务与战略、与业务、与考核的关系要建立全面预算管理的几个抓手：组织，指标，预算编制逻辑，预算控制逻辑组织：财务与其他管理部门在全面预算管理者各自承担的功能，理清职责，固化协作指标：见“管理分析报告”预算编制逻辑：体现各预算项的业务动因、以及从业务计划到预算结果的量化转换关系预算控制逻辑：明确各预算项的可变性，明确各预算项的可合理预见周期以及相应滚动周期，明确各预算项的控制力度（刚性、范围、柔性）——建议锦江集团总部会同事业部，研究全面预算管理的体系建设框架、以及各产业“凸显增值”的突破点“无全面预算概念。”—某财务经理“财务是守门员，防守与进攻都不能只讲守门员责任。”–某财务经理“采购的考核指标是总金额，不去考核质量等因素是不对的。”

–某财务经理财务报告、统计报告、生产经营报告……分散在各部门，并没有整合成“一套”管理分析报告（无论是数据还是分析逻辑）为高层管理者提供决策支撑财务部门的分析报告，数据上以财务指标为主，内容上以财务视角为主，报告基本未体现管理主题，这使不少业务管理者“没兴趣也看不懂”当“财务指标出现异常波动时”，应深入分析哪些关联的财务指标与业务指标，发现其交互影响与波动原因——目前的财务分析报告并未明确这样的逐层挖掘逻辑，而更多依赖于分析者本身的经验判断分析者本身除了经验参差不齐外，企业工厂财务人员有时间精力障碍（侧重核算），总部财务人员有空间距离障碍（无法及时贴近业务需求）现状描述优化方向很多集团的管理分析报告包括两类：绩效与竞争力分析，多维盈利分析；前者是关键指标及其波动原因的跟踪，后者是对各类产品、区域市场、渠道等的利润分析；从锦江的产业特征看，管理分析报告的建设优先性是前者绩效与竞争力分析：要求形成一套以战略为起点开始分解、体现业务驱动因素、不被部门边界割裂、逐层展开的关键指标；这种方法被成为“战略价值指标树”，这套指标及其逐层展开的逻辑是绩效与竞争力分析报告的主题与内容的来源这套指标是“管理会计”的总纲，同时应用在预算编制、风险跟踪等领域——建议锦江集团总部会同事业部，运用“战略价值指标树”方法，讨论形成各产业的这套“关键指标”，并由此修订原有的管理分析报告模板与预算模型“有些经营者看不懂财务报表。”—某财务经理“不太重视财务报表。”–某财务副经理“领导对财务的需求不明朗。”–某财务副经理财务体系能力现状评估的核心问题发现：管理分析报告“财务制度不系统，以2009年汇编为主。”—某财务副经理“工作太多，来不及做。”–某企业财务副经理“无人关注财务核算。”

–某财务经理财务交易处理类职能（核算与结算）分散在所有经营单位——包括大企业与工厂经营单位的会计人员大多未形成交易处理类功能与财务管理类功能的岗位分离，“在工作来不及做”的情况下易导致重前轻后以上也是目前“在经营活动，财务对业务活动的实质支撑性不强，价值无从体现”的主要原因之一总部虽已统一规范会计科目与核算政策，但分散在各经营单位的核算结算易导致规范上的差异逐步呈现现状描述优化方向很多集团推行共享服务模式，不单出于财务运作成本的考量，还有两个重要原因一是通过实现两类财务岗位的分离，推动财务转型，增强财务对业务活动的实质支撑；二是持续巩固并更新财务规范标准的成果，增强财务信息的准确、透明、规范程度在很多集团（包括单产业与多产业），共享服务模式是构建财务垂直组织体系的基点：财务垂直组织体系的特点是集团层面的共享中心、专家中心、规范中心、人才中心——建议锦江集团总部对共享服务模式的可行性、必要性、基础条件、组织架构等进行整体探讨规划财务体系能力现状评估的核心问题发现：共享服务模式用于整体及单项控制的工程预算，其实并不存在，有的只是月度资金支付计划；而资金支付计划只代表付款金额的合理性，不代表开支本身的合理性预算总额的问题：工程项目并无总预算责任人，因此各部门从自身出发点编制的某一块预算，在无总预算责任人制衡的情况下，当然易保守估计（预算偏高）预算分项的问题：按“大项”编控而非“小项”编控的做法，使得很多更改、浪费、单项超支都不会体现，频繁变动带来问题的严重性也始终无法量化工程项目的“三边”特征，成为“预算没法做准也没法控制”的托辞；完全忽略了每类每项支出都有“能基本预测准”的时间点财务在工程项目中实质只控制付款、不控制预算；而业务部门也缺少预算管理意识，甚至认为预算管理会约束他们并损害进度，与财务部门的沟通并不顺畅现状描述优化方向项目预算管理，是工程管理的一条分线；在锦江集团，项目预算管理从财务角度来说，要着重解决以下五点：项目的总预算责任人要明确落实项目中各相关方的考核责任要明确落实，考核指标要完整（不能单看进度或单看金额）提高项目预算的细度：预算不能只按大类编控跟踪，要按小项编控跟踪以类似滚动预测方式，滚动地做准项目预算：每一预算小项，在何时能基本预测准的要明确；哪些变更突破了预算也要明确项目中涉及到各预算小项（材料、设备等）若存在部门间不同分类方式或名称，要统一——建议锦江集团挑选几个典型项目做解剖，全面呈现问题及其损失，全新构建项目预算管理体系“项目只考核进度节点。”—某财务经理“项目没预算，也没分析。”–某财务经理“根据图纸算出来的材料要比实际用的多，同时设计图纸的材料永远对不上。”

–某财务主管财务体系能力现状评估的核心问题发现：项目预算管理财务管理：目标管理模式集团总部财务：参与制定集团整体和财务战略；制定和维护集团财务政策和规范；加强集团风险管理；参与集团的经营决策；协调集团的整体资源共享服务中心：通过集中化、标准化和端到端的核算流程管理，低成本高效率地为事业部各分子公司提供统一的会计核算服务和常规报表编制；通过资金的集约化管理，提高资金的使用效率，降低资金的风险事业部财务：承接集团整体和财务战略，制定事业部整体和财务战略；贯彻集团总部财务方针，细化事业部的财务制度；加强事业部风险管理，保证制度的合规与数据的真实有效；参与事业部的业绩管理和经营决策；推进最佳流程和实践在事业部内部的运用；协调事业部资源；指导和监督下属单元的财务活动；审核并分析下属单元的预算、资金等财务活动成果企业/控制财务：支持本企业的业务经营；分析本企业/工厂的财务活动成果；完成本企业/工厂的预算编制；执行集团和事业部的相关财务制度，完成相关财务工作集团战略的参与者集团政策的制定者集团资源的协调者内控风险的规范者集团总部财务集团战略的承接者，事业部战略的参与者集团政策的细化者，事业部制度的制定者事业部资源的调配者事业部业务的支持者内控风险的监管者事业部财务政策规范的执行者业务决策的支持者预算编制的执行者企业财务会计报表的生产者财务数据的提供者资金结算服务的提供者财务共享服务中心财务管理：目标三层面分工与组织设置（续）职能组织总图-第一步集团财务部长绿能企管财务总监资金计划组织绩效非重大投资成本管理预算管理风控&规范有色企管财务总监资金计划组织绩效报表合并业务分析预算管理风控&规范电厂出纳&会计&税务预算&资金&分析业务支持化工企业出纳&会计&税务预算&资金&分析风控&规范业务支持重大新项目（如锦联）管理组负责人有色大企业出纳&会计&税务预算&资金&分析风控&规范业务支持集团事业部/重大新项目组经营单位财务部财务管理部财务部重大新项目（如锦联）出纳&会计&税务预算&资金&分析风控&规范业务支持总部交易资金和投融资预算和财务风控税务咨询财务规范总部核算关帐和报表合并财务合规资金计划资金调拨投资支持股权管理外汇管理银企合作全面预算滚动预测项目预算分析报告组织绩效税务合规税务筹划风险管理内控稽查财务稽查基础财务规范管理财务政策制度建设标准管理财务组织管理人员发展绩效考核专业培训能力评价总部代管报表资金预算分析规范注：工程公司财务部等同企管财务管理部处理本公司财务，向集团财务部汇报报表合并财务管理：目标三层面分工与组织设置（续）

财务共享服务相比其他非财务职能，财务核算与结算是拥有最多共享服务模式实践的领域，几乎是规模扩张到一定阶段的必然选择从国内外数十年经验看，财务共享的实践无行业局限，各业态甚至各类型的集团都有成功案例；亦无内容（科目）局限锦江集团在核算结算标准化方面已做的工作，是财务共享的良好实践基础上述所列的五点近阶段目标，对锦江集团财务体系的完善，有立竿见影的作用出纳&会计&税务预算&资金&分析风控&规范业务支持总部交易会计核算关帐和报表合并财务合规财务管理：目标三层面分工与组织设置（续）职能组织总图-第二步集团财务部长绿能企管财务总监资金计划组织绩效非重大投资成本管理预算管理风控&规范有色企管财务总监资金计划组织绩效报表合并业务分析预算&报告风控&规范电厂出纳&会计&税务预算&资金&分析业务支持重大新项目（如锦联）管理组负责人集团事业部/重大新项目组经营单位财务部财务管理部财务部重大新项目（如锦联）资金和投融资预算和财务风控税务咨询财务规范资金计划资金调拨投资支持股权管理外汇管理银企合作全面预算滚动预测项目预算分析报告组织绩效税务合规税务筹划风险管理内控稽查财务稽查基础财务规范管理财务政策制度建设标准管理财务组织管理人员发展绩效考核专业培训能力评价财务共享服务中心核算处理结算处理财务报表财务合规本地融入式财务本地融入式财务本地交易支持

化工企业出纳&会计&税务预算&资金&分析风控&规范业务支持本地交易支持本地融入式财务有色大企业出纳&会计&税务预算&资金&分析风控&规范业务支持本地交易支持本地融入式财务总部代管报表资金预算分析规范注：工程公司财务部等同企管财务管理部处理本公司财务，向集团财务部汇报报表合并财务管理：落实管控模式的核心管理变革点总体建议一：在集团财务部建立系统化、专业化集团财务,其中总部交易的职能逐步演变为财务共享中心；同时，分类化考核财务人员;总体建议二：基于总体建议一，做实有色企管，形成“总部-有色企管-运行单元”的三级管理结构；绿能事业部与有色事业部的财务管理部皆做实，但以下三点原因使得两者的功能“同中存异”总部交易的职能将逐步演变为财务共享服务中心：在集团层面的总部交易职能，待成熟后，逐步转为财务共享服务中心，形成核算与结算的统一小组，共享服务中心可从绿能或有色事业部开始试点，再逐步扩展到整个集团；可按不同产业形成分中心；其物理地点可不限于惟一、亦可不在总部建立预算和风控小组：包括中长期财务预测、战略解码、年度预算、分析报告、滚动预测、绩效评价在内的全面预算、工程项目的预算管理、若事业部与事业部（比如：绿能与有色之间）存在关联交易或收入成本费用的分摊，设计其内部定价；针对基础财务规范的落实、以及财务数据的准确性，做好财务稽查，在财务类流程中明确风险、控制点、控制规则与控制措施，督导各级财务组织做好控制执行，组织各级财务组织的内部自查与集团抽查，编写内控检查报告，跟踪财务类风险指标，通过指标识别并报告风险将财务人员的考核分为三类方式：核算结算类人员，以定量的财务效率效能类指标为主，如：及时率、差错率；专业管理类人员，主要以定性或定量的项目评价类指标为主，如：高管对年度预算工作的评分、投融资项目的资金成本目标达成；业务支持类人员主要以所在单位的关键指标挂钩，如：收入、成本、利润、周转率等，这类财务人员不参与任何核算、结算、预算、报表工作，以免对其考核指标的设定与结果产生人为更改集团对绿能采取财务管控模式，对有色采取战略管控模式；因此，诸如战略解码（指标设定）及其相关资源配置、非重大项目投资等“战略类”财务职能，赋予绿能企管，但不赋予有色企管财务绿能下属的经营单位是小企业，有色下属的经营单位是大企业；因此，诸如预算、资金计划、分析报告、风控等职能，在大企业仍可按每个单位配置，在小企业按若干个单位共享（或直接在绿能事业部层面统管）相较而言，绿能下属各经营单位的共性，要明显高于有色下属各经营单位的共性；因此，绿能事业部财务可在成本管理上深入到标准制定层面，而有色事业部财务的管理深度是“业务分析”两个事业部的所有财务岗位均向事业部财务总监汇报，同时虚线接受集团财务的业务管理人力资源锦江集团人力资源管理体系能力框架结合安永人力资源管理能力模型及锦江集团的业务实践及管理要求，构建锦江人力资源管理能力模型，不仅涵盖现有的管理业务，也融合了管理要求及领先的人力资源管理业务1战略管理1.1战略规划1.1.1人力资本战略1.1.2人力资源管理战略1.2

文化管理1.2.1文化/核心价值观1.2.2员工价值主张4.2事务管理4.2.4福利事务4.2.5工资核算4.2.3薪酬事务4.1员工服务4.1.2违纪和申诉事务4.1.3跨地域流动服务4.1.1员工和劳动关系事务4.1.4考勤管理4.1.5入职管理3人才管理4.2.2学习事务4.2.1员工和组织数据事务4运营操作3.1人才发现3.1.1人才搜寻3.2人才配置3.3绩效管理

3.1.2日常招聘3.1.3内部招聘3.1.4

新项目招聘3.3.2目标设定3.3.1能力管理3.3.3绩效管理*3.4人才培养3.4.1领导力发展3.4.2学习/培训方案3.4.3知识管理3.5

人才激励3.5.1薪酬方案3.5.2福利方案3.5.3养老方案3.5.4奖励表彰政策3.2.1人员规划3.2.2职业路径3.2.3继任者计划4.3

HRIT管理4.3.1系统实施支持4.1.6

离职管理4.2.6文档管理4.3.2

系统运营维护2组织管理2.1组织架构2.2

组织变革

2.1.2岗位体系管理2.1.1组织设计2.2.1变革管理2.2.2兼并收购

*绩效管理指全员绩效管理，管控及集团组织设计将进一步明确组织绩效管理的负责部门4.2.6

人力资源报告1.1.3业绩指标和分析战略层策略层操作层人力资源管理的纵向管理架构锦江集团人力资源建立了各模块的职能架构，满足集团总部的人力资源基础性工作，并承担新建项目在筹备期的人力资源基础工作在人力资源的战略规划、各模块系统化标准化的方案制定、以及对下属层级人力资源的指导规范方面，还有很大的提升空间绿能企管人力资源各职能已基本具备，逐步开始行使相应管理职能其他企管公司或事业部尚未形成事业部层面的实际管理层级各下属企业在人力资源的政策、管理方案和操作流程上基于各自特点进行属地化管理，在标准化程度上需要进一步提升部分下属企业的人力资源编制不完整，且各企业均存在不同程度的兼职情况，仅能满足基层人力资源运营操作的基本工作集团人力资源部已基本建立人力资源管理职能架构，由于绿能企管、有色企管及化工事业部业务发展阶段及业务能力不同，集团对绿能企管及其下属电厂、新建电厂和自备电厂实行三级管控，集团对大企业及新建项目进行不同深度的直接管理。人力资源总监人力资源部经理11培训主管2招聘主管1绩效主管2薪酬主管1绿能企管公司5有色企管公司1化工事业部下属电厂×1714开曼铝业12田东产业园12兴安化工4锦宁铝镁4锦疆化工31锦联铝材5全职人员兼职人员3新建电厂自备电厂山西平陆项目工程管理公司内蒙锦联项目青海都兰项目11集团直管人力资源管理的纵向职能分工

——现状问题综述管控缺失集团人力资源未对事业部及下属企业进行必要管控，或在关键管控点上缺少集团层面的管控管控不到位集团人力资源对事业部及下属企业有管控要求，但制度规范不完善，造成管控力度不足执行不到位集团人力资源对事业部及下属企业有明确的管控制度，但缺乏实施细则的沟通及执行监督，执行不到位管控良好集团人力资源对事业部及下属企业有明确的管控制度，并得到了良好执行集团在人力资源战略管理方面存在管控缺失，绿能和部分大企业会制定各自的人力资源战略，但集团缺乏对人力资源战略的统一规划和制定指导人力资源战略管理薪酬方案全员绩效组织架构设计与编制录用与选拔政策制定培训重点工作大学生培养领导力培养工资总额高管录用集团没有制定统一的薪酬方案及管理制度，各企业的薪酬方案各不相同且在制定过程中没有集团的参与，且存在部分企业未将其薪酬方案按规定上报备案的情况集团没有制定全员绩效的统一管理办法，员工的年度目标制定、绩效考核过程和绩效结果应用由各部门或企业各自完成，集团人力资源的参与有限集团明确规定各大企业的组织架构设计和岗位编制管理由集团负责，但在实际管理中存在企业自己进行组织架构调整及岗位定编工作，只在事后进行报备的情况虽有规定要求对于企业中层的录用需要到集团报备，但是有对于中层的定义不清晰，造成各企业按照理解进行报备集团、绿能企管及下属企业都在制定各自的管理政策及规范，并没有规定各自管理范畴，因此会出现相互矛盾的情况公司有规定“应知应会”的重点培训项目，但是由于细则规范不明确，各企业基本按照各自理解开展，未能达到应有的效果集团虽有对大学生员工的统一培养方案，但由于缺乏执行细则和实施辅导，各企业独立开展工作，存在较大差异集团统一负责领导力的培养，并已在绿能企管形成较为固定的领导力培养机制，但在领导力体系化建设方面有待加强集团对事业部及各大企业的薪资总额管控良好，有明确的管理方案和较为严格的管控措施集团公司负责绿能企管、事业部及大企业高管聘用，并严格按照执行锦江人力资源基本处于基础性人力资源管理定位，同时，

人力资源管理缺少集团战略指引，工作基本是反应式的被动的工作传统的人事管理专注合规及事务性的工作基础人力资源管理

开始建立专业的HR职能，由人事管理向现代人力资源管理转变优化人力资源管理

完善流程和制度，专注于提高效率主动的服务，开始介入战略性的人力资源管理工作战略人力资源管理

战略性的人力资源管理解决方案专注于员工及业务绩效的提升阶段1阶段2阶段3阶段4当前锦江集团处于基础人力资源管理阶段，更多是事务处理中心的角色缺少集团战略指引人力资源战略应在集团层面与公司整体发展战略始终保持一致锦江集团整体战略尚未在公司范围内明确并沟通，人力资源战略规划作为公司整体战略的支撑部分也难以得到明确，虽然各企业制定年度人力资源工作规划，但人力管理工作相对于f反应式的、被动的发现配置绩效培养激励集团战略人才人力资源定位有待提升，发展滞后人力资源管理应向战略型发展，对公司业务拓展形成有效支持人力资源关键业绩指标并未与公司战略挂钩，虽有纳入组织绩效考核体系，但并未受到管理者的足够重视“事务性工作都脱不开手，没有精力做改变的工作”–某人力资源经理“都在做救火的事情，没有时间思考……”–集团人力资源1集团与下属企业在人力资源三个层面侧重不明确，造成解决方案

欠缺精细设计与实施规划，不能有效协同资源，投入产出差强人意没能实现专业的人做专业的事，具体实施方案设计工作在下属企业，但下属企业在专业能力及时间精力方面均不能承担起策略层的工作各个企业都在进行相同的工作，如薪酬方案设计、全员绩效管理方案以及培训等，总体缺少协调与资源共享集团总部Ⅲ操作层Ⅱ策略层Ⅰ战略层集团总部人力资源投入大量时间处理事务性工作，例如为新建工程寻找人才，集团薪资发放以及培训工作组织等集团总部人力资源项目制定实施与推进过程中存在一些问题下属企业人员专业能力不强，同时存在

兼职情况人力资源日常事务性工作繁重同时要根据任务要求，制定策略层的人才管理实施方案，包括薪酬、组织再造、培训开展等，方案缺少专业性及全面的考量Ⅲ操作层Ⅱ策略层没有收集反馈、全面评估与分析，修订整体方案缺乏全面考虑设计，因此方案实施缺少指引与细则，基本是任务式的指标及一些配套支持缺乏沟通，并帮助及具体指导执行检查计划改进缺乏对各企业方案实施的监控检查*人力资源管理人员为在岗人员统计，企业人员数字为2013下半年人员数字2兼职82%全职18%电厂工作侧重工作侧重人力资源体系化建设基础性工作缺失，造成人才管理体系性及

规范性不足，各模块不能实现有效贯通配合，形成整体解决方案以培训为例，锦江集团在人才培养方面已经开展了大量的工作，包括应知应会、管理干部轮训以及内训师制度等等，但多数是临时性的、不成体系地散落于集团公司和下属企业中，缺乏系统性地梳理与整体建设，没有形成多层次、多元化的培训体系体系化规范化不足人力资源基础性工作缺失人力资源管理基础性工作是体系化规范化建设的第一步，并且能够有效贯通人力资源管理项目，提升管理效率与效果以薪酬为例，由于集团没有统一的岗位职级体系，如同是专工，在不同企业承担的职责不同，使得集团范围内同样岗位的薪酬（排除企业规模及地域性差异）没有内在的一致性，造成一人一薪的现象，调薪工作不能有效进行，难以保证外部竞争性与内部公平性，同时不能传递公司薪酬理念薪酬策略职位文档沟通职位评估薪酬架构薪酬支付市场定价以岗定薪标准差异化的福利项目相适应的培训课程人员调配级别匹配员工职业发展通道报表统计口径岗位职级体系管理工作缺少横向贯通组织架构设计--〉岗位职责明确--〉岗位职级体系岗位职级的缺失给以职级为基础的员工全生命周期管理造成障碍，如员工入职定薪无标准，基本靠谈判员工的职业通道不清晰，也不能进行横纵贯通统计报表的统计口径难达到共识3缺少信息系统支撑，影响人力资源业务的高效运转、管理规范及

管理控制的有效落实，也不能为管理决策提供实时准确的数据支持信息平台统一流程管理控制通过“层层上报”的方式进行管理控制由于个人对于规范理解不统一，造成管理控制不到位对于业务绩效指标不能进行有效跟踪监控没有统一的信息平台，信息散落在各各企业的不同表格文件中信息收集费事费力，且数据不准确数据不能有效地实现共享各企业业务流程不统一不规范跨企业人员调动时，缺乏统一的流程与沟通步骤，造成人员信息的缺失集中的信息平台，

数据高度共享现状未来“由上到下”实时纵向监控执行统一的业务规范和管理流程管理提升主要基于学历、职称、表现等用传统的方式对员工的“德、能、勤、绩、廉”进行定性评价绩效、能力等多维信息进行定量的科学评价业务运作大量的手工操作，表格统计，涉及招聘、培训、人才培养、奖金计算、薪资发放以及绩效管理等端到端流程的信息化运作4建议的锦江集团人力资源角色定位业务伙伴精益团队服务中心作为业务伙伴确保业务导向推动组织变革推动专业工作协助管理者处理好员工关系作为领域专家提供卓越的解决方案在管理规范的基础上推动业务协同收集研究专业模块的发展趋势及领先实践作为标准服务提供者确保人力资源事务性工作的规范性与统一性确保服务交付的一致性、及时性及效率水平确保员工及经理对人力资源服务的满意度提出解决方案设计需求提出事务工作交付需求提出事务性工作交付需求建议的锦江集团人力资源管理模式集团总部业务伙伴精益团队共享服务团队*绿能企管(成熟业务)财务管控电厂运营管控业务伙伴精益团队本地HR行政区域业务伙伴有色企管战略管控有色大企业运营管控本地HR业务伙伴业务伙伴精益团队化工大企业(新兴业务)本地HR业务伙伴运营管控工程项目本地HR行政业务伙伴运营管控设置不同层级的人力资源业务伙伴，结合业务要求进行人力资源战略规划，站在业务角度在整体人才解决框架的基础上，解决具体的组织人才问题，负责组织变革的推动，是业务领导人力资源方面的专家与伙伴,同时承担日常人力资源工作，如招聘、本地培训组织安排以及薪资分配等在集团及事业部层面设置精益团队，按照分工各有侧重，集团层面以整体管理框架及集团层面资源共享协调为主，事业部层面以行业具体方案设计为主设置共享服务团队，统一负责人力资源后台事务性、操作性工作，如系统录入等根据企业规模设置本地HR行政，负责属地化与员工直接接触的人力资源事务性