KeyLogic-东方航空人才培养-翔计划翼计划-项目实施方案（P83）-2013

东方航空中高层后备管理人员培训实施方案Keylogic，APR.2013CONSULTING/TRAINING/E-LEARNING项目背景及目标项目设计与实施方案项目成功因素与投入测算附件：课程介绍及品牌讲师推荐目录发展团队：业务方面投入精力较多，团队建设投入精力不足，尤其是在积极传递、明确期望、价值激发以及主动将团队培养作为自身职责并采取有效方式来提升团队能力方面前瞻谋划：关注具体较多，系统思考不足，尤其是立足整体，主动进行前瞻思考、系统谋划方面积极担当：存在抱怨推诿现象，敢于担当精神不足，尤其是在积极看待公司存在的问题并主动设定挑战性目标并致力于成功的自动自发方面客户导向：理念认知多，行动落实少，尤其深度把握内外部客户需求并从价值链条各环节中予以系统落实和低成本高效益的价值创新方面开放容纳：自我防御多，开放容纳少，尤其是在面对问题时能够偏唯上，少唯实，在直面问题、坦诚观点、容纳差异、鼓励尝试方面不够充分跨界协同：立足本位多，主动协同少，尤其是在集中化管理过程中立足大局，主动打破边界，换位思考，主动寻求支持和主动提供帮助和及时反馈响应方面从职位影响力向非职位影响力的转变从个体领导力向团队整体领导力的提升从压力导向的领导力向成就导向的领导力的升级基于现状的东航领导力的六大短板东航经过前期调研和测评诊断发现，目前干部普遍存在六大能力短板：资料来源：东航内部资料战略思维：转型面临以国际化的视野，把握“提升客户体验、延伸价值链”的本质进行路径谋划与实施的挑战，需中高层管理者前瞻性地预测市场与客户需求变化，并从整体价值链集成的角度进行突破性思考与统筹谋划文化引领：转型面临着员工思想统一和观念转变的挑战，公司文化价值观和使命愿景落地面临规模庞大、区域分散、分子公司发展阶段不一带来的差异化统合的挑战，需中高层管理者认同、践行并不断传播，进而凝聚信任、激发潜能，建设积极向上氛围整体驾驭：转型是一项长期而艰巨的战役，面临外部动态复杂的经营环境以及多重的利益相关者预期，面临架构整合、流程优化、机制革新、利益调整等复杂问题的处理，需中高层管理者立足大局、把握关键、果敢决策、系统推动跨界协同：转型需要跨团队、跨职能、跨边界的协同合作，需要价值流程各环节的无缝衔接，尤其是价值链延伸后多业务单元战略协同，需中高层管理者立足大东航价值集成的视角，主动打破边界，寻求资源协同，强化整体解决发展团队：转型面临着人才梯队战略匹配度提升的挑战，面临关键人才存量盘活与增量开发的挑战，需中高层管理者强化团队培养责任，通过有效机制和方法推动团队成长创新求变：转型发展面临基于客户价值需求满足的产品、服务、管理、技术的集成创新的挑战，更面临东航整体思维方式与行为方式的转变的挑战，需中高层管理者主动学习适应，实现自我拓展，容纳差异，鼓励并持续推动创新发展打造世界一流的航空服务集成商文化聚合能力价值集成能力组织整合能力系统创新能力人才发展能力基于转型的东航领导力的六大挑战面向未来东航战略发展要求，干部急需提升六大能力短板：资料来源：东航内部资料东航领导力模型是指能够区分承担转型发展战略职责的中高层管理者绩效卓越者与绩效一般者的一系列重要素质指标的组合，是东航中高层管理者价值创造的行为标准。以激情进取的动力、勇于担当的气度、正直诚信的品格，并以引领性的战略思维、系统性的创新方案，凝聚和领导团队的发展，主导和推进组织的统合，且在卓越执行的基础上实现客户价值的集成。领导力模型资料来源：东航内部资料东航领导力素质模型明确指出了干部的10项核心能力素质：燕计划翼计划面向名校优秀大学毕业生以及本科毕业且入职不满3年的优秀员工以超常规培养方式，力争3年内，将其培养为内设部门副经理，并经“翼计划”、“翔计划”成为公司未来中高层管理者。翔计划面向公司工作3年以上的骨干员工以快速培养的方式，力争用3-5年的时间，将其塑造成为内设部门经理，并经“翔计划”成为职能部门、业务单位、分子公司副职领导。面向公司工作5年以上的资深员工以快速培养的方式，力争用2-3年的时间，将其塑造成为职能部门、业务单位、分子公司副职领导。以东航领导力建设宣言为指引，以“分层进阶、快速培养、梯次成长”为原则，建立以“燕计划”、“翼计划”、“翔计划”为梯队的后备人才发展体系，提升人才培养的科学化、精细化水平，增强公司人才育成能力。东航后备人才梯队资料来源：东航内部资料在东航领导力素质模型基础上，以哈佛大学领导力发展管道（LeadershipPipeline）为依据，结合岗位需求，进一步分析整合各级继任人的培养需求D层级C层级B层级A层级骨干员工管理团队管理自我管理组织卓越经营高效经理人职业素养管理

层级管理他人管理协作领导力是继任人培养的主要内容专业力领导力领导力的要求不断提升专业力应当已经具备或经专业条线培养燕计划翔计划翼计划分层级的领导力培养方案翼计划:如何完成从管理他人向管理团队的转变，成为高绩效团队的管理者D层级C层级B层级A层级骨干员工管理团队管理自我管理组织卓越经营高效经理人职业素养管理层级管理他人管理协作挑战1挑战2挑战3挑战4职能定位：挑选和培训一线经理，向他们布置管理和领导方面的工作；对下属取得的进步进行评估，给下属做指导；判别下属经理的工作成果；在部门间调遣和调配资源、资金、技术和基层人员来改善工作成果；管理边界事务，协调部门与其他部门之间的关系，实现有效的跨部门合作；开始理解传达职能战略、业务战略和公司任务，超越本身的职能工作来思考问题学习内容需求：分辨哪些人可以成为一线经理的能力与其他部门合作的能力领导团队工作的技能根据业绩给下属提供反馈意见能力翼计划：成为高绩效团队的管理者培养重点：角色意识、理解他人、人才评价、平级沟通、善用差异、绩效管理、影响他人D层级C层级B层级A层级骨干员工管理团队管理自我管理组织卓越经营职业素养管理层级管理他人管理协作翔计划:完成从管理团队向管理协作转变，成为跨条线、跨部门领导者

，带领多条线、多部门高效协作和协调发展挑战1挑战2挑战3挑战4职能定位：管理自身经验以外的领域工作，侧重于管理协作，一方面与其他部门经理合作共事，另一方面基于业务需要，与其他部门经理竞争资源；与多层次团体进行沟通将自己部门的职能战略和共事的整体业务战略联系起来，制定战略规划学习内容需求：全面考虑问题，兼顾其他部门的需要；有开阔、长远的眼光；与多层次沟通的技巧翔计划：成为协作领导者培养重点：影响力、知人善用、教练辅导、跨部门沟通、员工激励、业务创新结合以上培养内容分析，考虑成人学习的特点，在整个学习过程中注重根据不同的心理体验区匹配合适的学习方式TheDevelopmentPipeline®（发展通路）觉察动机技能实际环境中的练习实践知道组织的期望认为重要，愿意去做具备知识与技能有机会练习承担责任，将技能融入到日常行为触发意识思知识理解知技能掌握练行为改变行在具体学习项目设计上，依据上述逻辑安排学习活动，促发各环节学习有效发生，实现从触发意识到行为改变的跨越触发意识知识理解能力提升的过程项目设计的四各阶段面授课程360度评估主管反馈行动学习轮岗顶岗导师制技能掌握行为改变IDP制定E-learning哈佛课程行业调研PARR思知练行凯洛格曾经帮助某国内著名航空公司系统搭建领导力学习地图，如帮助新上任6-12月内的总经理快速适应新角色全球管理培训生基础领导力LEAP行业领导力战略领导力全球领导力商业领导力LEAP+管理培训生基层主管经理高级经理总经理高阶领导力基础领导力与管理技能传播者实践者学习者教授实践培训案例教学行动学习混合学习TAT领导力转型在岗经理培养新任经理培养LEAP，LeadershipExcellenceAccelerationProgram此项目的位置国航领导力培养项目体系全图某国内航空公司新任总经理（2010版）项目框架

在线学习：哈佛课程——《领导力加速》训前准备训前测评训前测评1训后延展个人领导力自评个人管理风格测评训前测评行动学习预选题调研培训需求调研训前调研项目需求分析与进程调整区域性研讨（2次）业务线条研讨论坛（2次）训后研讨论坛（6个月）训后跟踪文章推荐KeyLogic跟踪服务集中学习（18天）2313123456789开营仪式上午：Birkman测评解读个人领导力风格测评下午：室内拓展《学习型组织政党》&《宏观经济形势》高层领导授课课程开发《航空业发展分析与变革》&《领导与激励》《战略驱动》《战略执行与变革管理》跨界学习《高效管理决策》晚宴行动学习主题导入国航价值观研讨行动学习破题沙龙研讨：独特的领导魅力行动学习深入分析总裁高端论坛--哈佛《领导力》加速课程研讨101112131415161718《创新密码》《TechMark管理实战模拟》《TechMark管理实战模拟》《人才管理》《教练型领导技术》《儒道智慧与与领导人格塑造》行动学习方案研讨《商务演讲与呈现技巧》毕业典礼成果汇报制定行动学习方案TechMark管理模拟个人IDP制定优化行动学习方案小组讨论：角色转型沙龙研讨：角色转型研讨行动学习方案行动学习成果汇报演练--也曾成功帮助某银行培养业务领袖继任者，下图为其战略领导力加速（SLA）培养项目方案示例出库学习总结报告NAME:PersonalInformationGEHCInformationWhatisyourfavoriteLeadershipProverb?WhatdoyouthinkisyourGreatestStrength?入库实践式行动学习5、行动学习聚焦战略与增长的研讨式行动学习4、LSG根据需要跨界学习或参与高端培养6、外派学习基于案例和业务的高阶领导力

3、面授模块二战略领导力课程1、面授模块一真实体验继任岗位，实地检验继任准备度7、轮岗挂职KickOff第1个月第3个月第4个月第7个月第10个月洞察银行业发展与竞争趋势2、行业调研入库基准：被确定为继任者被继任岗位及以上领导出库管理：完成继任达到继任标准半年以上完成学习1年自动出库离职离岗项目背景及目标项目设计与实施方案项目成功因素与投入测算附件：课程介绍及品牌讲师推荐目录10个月提前2周2个月训前准备翼计划培养项目项实施方案（2013年）：东航大讲堂/专家论坛/沙龙研讨/ELN考试/室内拓展/文化之夜/团体竞赛…1W前期课题调研11W项目实施准备2ELN在线学习/在岗实践/上级辅导与支持/同级反馈/书籍文章阅读…8第一次集中引领业务发展（6天）第二次集中推进组织整合（6天）第三次集中塑造高效团队（6天）第四次集中践行价值导向（6天）3第五次集中领导力发展中心（6天）1M跟进辅导1M移动学习白天晚上4567910战略思维创新求变精益执行领导团队团队培养激情超越勇于担当正直诚信系统推动跨界协同集中面授训后延展《战略解码》《品牌战略管理》《创新基因》《行动学习研讨》《全面客户服务》《商业敏感度》《行动学习研讨》《跨界学习》《关键对话》《管理绩效》《管理团队》《行动学习研讨》《名家讲座》《塑造卓越领导者研讨会》《七个好习惯》《行动学习研讨》《领导力发展中心》《行动学习研讨》行动学习方案汇报

10个月提前2周2个月训前准备翔计划培养项目实施方案（2013年）：高管论坛/内部案例分享/ELN考试/室内拓展/文化之夜/团体竞赛…1W前期课题调研11W项目实施准备2ELN在线学习/在岗实践/上级辅导与支持/同级反馈/书籍文章阅读…8第一次集中引领业务发展（6天）第二次集中推进组织整合（6天）第三次集中塑造高效团队（6天）第四次集中践行价值导向（6天）3第五次集中领导力发展中心（6天）1M跟进辅导1M移动学习白天晚上4567910战略思维创新求变精益执行领导团队团队培养激情超越勇于担当正直诚信系统推动跨界协同集中面授训后延展《战略罗盘》《品牌战略管理》《创新密码》《行动学习研讨》《全面客户服务》《商业敏感度》《行动学习研讨》

跨界学习《影响者》《4D卓越团队》《名家讲座》《行动学习研讨》《塑造卓越领导者研讨会》《七个好习惯》《行动学习研讨》《领导力发展中心》《行动学习研讨》行动学习方案汇报

东航2013年“翔计划”&“翼计划”整体实施安排一览图第二次集中7月9月11月5月凯洛格东航时间/分工第一次集中1.面授课程2.行动学习研讨3.室内拓展4.专家论坛准备工作1.学员手册(含学习护照)2.学习资料准备3.学员评估指标4.培训评估表讲师邀约学员手册(含学习护照)学习资料准备培训评估表讲师邀约学员手册(含学习护照)学习资料准备培训评估表第三次集中第四次集中1月讲师邀约学员手册(含学习护照)培训评估表培训通知下发培训学员组织安排第五次集中1.面授课程2.行动学习研讨3.室内拓展4.专家论坛1.个人测评报告2.测评材料准备3.学习资料准备4.学员评估指标5.培训评估表邀请高管授课培训通知下发培训学员组织安排培训反馈与跟进培训护照管理1.面授课程2.行动学习研讨3.室内拓展4.专家论坛1.面授课程2.行动学习研讨3.室内拓展4.专家论坛1.测评实施2.行动学习研讨3.室内拓展4.专家论坛邀请高管授课培训通知下发培训学员组织安排培训反馈与跟进培训护照管理邀请高管授课培训通知下发培训学员组织安排培训反馈与跟进培训护照管理邀请高管授课培训通知下发培训学员组织安排培训反馈与跟进培训护照管理项目实施I：学前准备——以问题解决为导向，建议学员带着问题来听课，在听课的过程中带着问题去思考，课后带着问题去实践课前课后课中问题解决阅读文章：《沟通的天堑与通途》思考：你在日常沟通工作中，存在哪些方面的困扰和疑虑。思考：讲师讲授的内容如何借鉴到我的实际工作中去围绕第一次学到的内容进行在岗实践。在仔细阅读讲师推荐的《组织协同》的基础上，撰写读书体会。启动前：从学员、高层及课程出发，通过访谈调研最终确定本次项目中提供给学员的行动学习研讨课题调研公司相关问题征求公司高管意见确定行动学习研讨候选主题行动研讨会主题公司高层行动研讨会主题选择建议：企业高层管理者所关心的现实问题；具有挑战性、不知道问题答案、需要创新解决思路的综合性业务课题；需要跨部门、跨地域合作解决的问题，能从不同角度提供不同思路；与面授课程主题密切相关的重点话题，磁化课程主题面授课程的确认面授课程内容与东航实践的结合点确定行动学习研讨候选主题专家讲师启动前：在面授课程启动时，将为每位学员提供一本学习护照，学员每完成一个阶段的学业，项目组都会为其盖章通关，以激发学习的积极性示例启动前：为了帮助学员拓展国际视野，KeyLogic汇集全球优势学习资源，根据本次培训主题，选取《哈佛商业评论》相关经典文章，汇集成东航《学习专刊》高管领导力培训营第一期学习专刊示例训前学习资源列表：翼计划/翔计划阶段项目模块具体活动第一次集中文章阅读《战略执行的两大要素》《制定战略：边做边学》在线课程《问题分析与决策流程》《EastAirlineQuality》《投诉与质量管理》书籍推荐《巨变时代的管理》、《战略中心型组织》、《战略：高管的视角》第二次集中文章阅读《亿万市场：洞察中国新兴消费群体》在线课程《系统思考》《杰米的学生餐：管理变革与适应变革》《杰米的厨房：团队合作的要素》书籍推荐《将心注入：星巴克创始人，全球董事长霍华德.舒尔茨自述》第三次集中文章阅读《师徒制的回归》、《为人作嫁几时休》、《沟通的天堑与通途》在线课程《有效授权》、《咱们谈谈吧》、《激励的最佳方式》书籍推荐《领导力密码》、《卓有成效的管理者》第四次集中文章阅读《是什么造就了卓越的领导者》在线课程《乱了头绪的经理人》、《第五代时间管理》、《办公礼仪》书籍推荐《真北：125位全球顶尖领袖的领导力告白》第五次集中文章阅读《从高效到超高效》、《谁背上了猴子》在线课程《高效的电子邮件沟通》、《杰米的厨房：领导力的要素》、《潇洒走上讲台》书籍推荐《说服的秘诀》项目实施II：行动学习将贯穿前期调研、面授行动研讨、试点反思与训后在岗实践的所有环节

培训与工作脱节，学习无法转化为行动，在工作中应用不足

受自身局限，中层管理者在工作中缺乏横向交流，缺乏大局观

工作中实际问题无法通过培训得到直接、有效解决业务和学习发展中的挑战行动学习

解决业务挑战实际应用培训所得，提升能力1

触动角色转变的意识注重在行动学习中应用管理方法、工具在行动中锻炼，提升实际能力解决业务管理中实际问题2行动学习直接针对工作中的问题

在岗位实践中进行持续的学习，不断改善促进沟通合作分享3学员间建立人际关系在共同解决问题中，促进团队合作相互分享经验，打开交流之门行动学习行动学习研讨的实施过程包括以下六个关键环节：选题、破题&命题聚焦、目标界定&问题分析、制定解决方案、行动实践&优化、成果汇报选对问题等于行动学习研讨成功了一半。确定命题目标，聚焦命题。问题原因分析，确定关键因素。针对关键问题制定解决方案和行动实施计划。通过实践不断优化方案，梳理再次行动的关键点。展示行动学习研讨成果，汇报并推广。选题：破题&命题聚焦：目标界定&问题分析：行动实践&优化：制定解决方案：成果汇报：123654第一次集中学习：引领业务发展训前测评训前测评第一次集中学习（6天）2123456上午：开营仪式：下午：东航大讲堂：高管论道之《东航企业战略》《战略罗盘》上《战略罗盘》下《品牌战略管理》《创新密码》行动学习研讨：破题&解题晚宴第一轮行动学习导入：确定小组选题专家论坛：东航战略之道东航大讲堂：高管论道之《东航品牌与服务》室内拓展：加勒比海盗123456上午：开营仪式：下午：东航大讲堂：高管论道之《东航企业战略》《品牌战略管理》《创新基因》下《战略解码》《战略解码》行动学习研讨：破题&解题晚宴第一轮行动学习导入：确定小组选题室内拓展：加勒比海盗东航大讲堂：高管论道之《东航品牌与服务》专家论坛：东航战略之道翔计划翼计划第二次集中学习：推进组织整合训前测评训前测评第二次集中学习（6天）2123456行动学习研讨：制定行动方案《全面客户服务》上《全面客户服务》下沙盘模拟：《商业敏感度》上沙盘模拟：《商业敏感度》下上午：跨界学习：丽思卡尔顿的传奇服务下午：行动学习研讨：行动方案优化ELN考试东航大讲堂：高管论道之《危机管理》沙龙研讨：航空服务中的关键时刻沙龙研讨：跨部门沟通中的共赢思维文化之夜：葡萄酒品鉴123456行动学习研讨：制定行动方案沙盘模拟：《商业敏感度》上沙盘模拟：《商业敏感度》下《全面客户服务》上《全面客户服务》下上午：跨界学习：丽思卡尔顿的传奇服务下午：行动学习研讨：行动方案优化ELN考试东航大讲堂：高管论道之《危机管理》沙龙研讨：跨部门沟通中的共赢思维沙龙研讨：航空服务中的关键时刻文化之夜：葡萄酒品鉴翔计划翼计划第三次集中学习：塑造高效团队训前测评训前测评第三次集中学习（6天）2123456第一轮行动学习成果汇报《影响者》上《影响者》下《4D卓越团队》上《4D卓越团队》下名家讲座：《儒家智慧与领导人格》晚宴：团队建设专家论坛：航空服务中的关键对话ELN考试团体竞赛：篮球赛第二轮行动学习导入：确定小组选题123456第一轮行动学习成果汇报《关键对话》上《关键对话》下《管理绩效》《管理团队》名家讲座：《儒家智慧与领导人格》晚宴：团队建设专家论坛：如何推动有效变革ELN考试团体竞赛：篮球赛第二轮行动学习导入：确定小组选题翔计划翼计划第四次集中学习：践行价值导向训前测评训前测评第四次集中学习（6天）2123456行动学习研讨：破题&解题《塑造卓越领导者研讨会》《七个好习惯》上《七个好习惯》下《情绪管理与压力应对》行动学习研讨：制定行动方案ELN考试东航大讲堂：高管论道之《东航企业文化》沙龙研讨：东航价值观室内拓展：七巧板游戏文化之夜：看话剧/听音乐会123456行动学习研讨：破题&解题《情绪管理与压力应对》《七个好习惯》上《七个好习惯》下《塑造卓越领导者研讨会》行动学习研讨：制定行动方案ELN考试东航大讲堂：高管论道之《东航企业文化》沙龙研讨：东航价值观室内拓展：七巧板游戏文化之夜：看话剧/听音乐会翔计划翼计划第五次集中学习：领导力发展中心训前测评训前测评第五次集中学习（6天）2123456行动学习研讨：方案优化领导力发展中心领导力发展中心领导力发展中心测评解读：《领导角色认知》第二轮行动学习成果汇报&项目总结表彰大会ELN考试团体竞赛：羽毛球赛沙龙研讨：真诚领导力行动学习汇报演练行动学习汇报演练123456行动学习研讨：方案优化领导力发展中心领导力发展中心领导力发展中心测评解读：《领导角色认知》第二轮行动学习成果汇报&项目总结表彰大会ELN考试沙龙研讨：真诚领导力团体竞赛：羽毛球赛行动学习汇报演练行动学习汇报演练翔计划翼计划东航领导力评价发展中心工具东航评价中心构建将采用在线综合管理能力测评与线下情境模拟测评相结合的方式行为事件访谈团队氛围测验（选）领导风格测验（选）邮件模拟案例分析与呈现综合管理能力测评角色扮演PDP工作角色测验（选）领导力在线测评工具领导力线下情境模拟测评工具东航评价发展中心构建将采用在线情境分析与线下情境模拟测评相结合的方式线上领导力测评工具《综合管理能力测试》东航综合管理能力测试

设计与实际工作情境相似的领导力情境分析选择题优势：情境分析更贴近实战，让操作的目的性更强情境分析实际上是一个整体，可以通过分析判断应对其是否合理正确地理解情境分析模式能够帮助走出很多的误区，从此更好地理清规律问题选项答案1.经销商在进行区域市场预测及制定年度销售计划时，下面哪点影响最小：A.分车型分月度销售目标

B.长期历史销量分析C.区域竞争品牌新车型上市计划D.厂家已公布及预计产品价格变化3.“4S店”作为服务汽车消费者的一线组织，其自身定位在不断升级改变。下面哪点不是“4S店”最基本的定义与角色：A.服务（Service）

B.销售（Sales)C.调研（Survey)D.持久经营（Sustainability)5.下列哪项因素对促进某经销商市场占有率持续提升影响最小：A.新产品持续有序地推出市场

B.厂家区域管理组织结构的良性改变C.同品牌经销商网点店面的合理布局D.市场推广与客户吸引活动形式的推陈出新示例在设计测评组合的过程中会兼顾测评的准确度和操作成本

高开发与操作成本低

低测评的准确度高

简历面试360反馈性格测评认知能力测评角色扮演案例分析与呈现演讲无领导小组讨论邮件模拟评价中心（效度高、成本高）传统方式（效度低、成本低）BEI访谈

即时计分访谈依据东航能力模型，设计并实施东航评价发展中心线下情境模拟测评工具情境：结合公司战略设计考核能力：市场导向时长：约30-40分钟情境：与下级的绩效沟通考核能力：辅导下属时长：约30分钟情境：根据能力模型设计访谈提纲考核方式：候选人讲述“故事”，以及个人职业发展中的困惑和发展期望时长：整个过程40分钟情境：客户投诉考核能力：客户关注时长：约30-40分钟基于东航能力模拟设计企业经营材料邮件模拟案例分析与呈现角色扮演行为事件访谈手册测评项目测评内容测评方式PDP个性测评评价管理者的行为特点、压力和能量水平在线自评，需约10分钟动机测评个人的成就动机、亲和动机、权力动机在线/纸笔自评，看图讲故事，需约30分钟领导风格测评评价管理的权力运用方式，以及领导力的有效性在线测评，自评和下属评价，需约10分钟团队氛围测评评价管理者为团队营造的氛围，以及管理者的管理技能在线测评，下属评价，需约5分钟价值观测评评价管理者的角色认知在线自评，需约10分钟360度评估上下级、同事及自评，评价在领导力素质上的优劣势在线上级、下级、同事及自评，每份问卷需约15分钟推荐推荐推荐推荐同时结合标准在线测评工具经过整体培养体系的搭建以及系统化落地实施培养项目，KeyLogic将协助东航一同总结、包装学习成果，并进行表彰、宣传及推广示例结项时：为了鼓舞学员，检验项目的效果，提升项目的影响力，在项目结束前召开项目总结会，结合集中学习期间的表现，实践任务完成的质量等综合评选出优秀学员与最佳小组，并实施颁奖，给予奖励项目过程回顾项目成果总结DV短片，电子相册等形式学员表彰结项时：设计项目结业考试，顺利通过的学员，将获得由东航和凯洛格定制的结业证书，以增强学员的学习动力封前封后示例后续服务：项目结束后，KeyLogic将提取总结关键成果，制作形成“一书、一碟、一报告、一总结”，努力构建东航独特的领导力培养项目品牌“一书”：学习成果专辑“一碟”：项目过程展示“一报告”：素质测评报告“一总结”：项目总结与展望示例事实(Objective)探索事实：罗列自己在战略执行／实践管理过程中遇到的障碍和问题反应(Reflective)反应：写出面对问题时的反应，包括正面和负面反思(Interpretive)反思：解释什么原因造成了这种反应，以及背后蕴含的机遇和挑战决定(Decision)决定：写出具体、可实施的行动计划，并实际推行所学所思所为利用ORID工具记录，我们将协助东航学员总结体验中的规律、反思对自身的启发，并思考未来的改善行动，促进学习后的转化项目实施III：在岗实践——凯洛格建议结合面授课程，进行ORID的主题反思，制定相应的改善行动计划，通过在岗实践与交流，在项目结束时提交自我改进的案例，形成案例集项目实施III：在岗实践——凯洛格建议结合面授课程，运用FACT方法，针对课堂中学习到的内容，撰写实践案例/小故事FeelingActionContextThinking当事情发生时，你是怎么想的？你当时说了什么？你当时做了什么？当时你面对的情况是怎样的？你的角色是什么？事情发生的那一刻，你正在想什么？你当时想什么呢？Scho思酷手机移动学习，将移动技术与学习内容设计相结合，帮企业创建更加愉悦的学习生态环境，焕发学习热情Scho思酷手机移动学习，系统便捷，覆盖广泛的移动终端，学习内容多元呈现，界面清爽简约，具有更加贴心的用户体验43项目背景及目标项目设计与实施方案项目成功因素与投入测算附件：课程介绍及品牌讲师推荐目录为促进继任人培养顺利实施，需要多方面的保障措施45成功开展继任人培养东航继任人培养体系组织保障人员保障资金保障培训前计划、准备、协调工作培训期间协调、后勤保障工作培训后总结、调研、评估工作高管大力支持、动员、参与项目部分环节专人负责项目运营、协调、保障工作加强对优质网络资源的采购保证对人才培养的资金投入加强对内训师培养的投资具体保障措施：组织保障人力资源部要和各级继任人所在部门做好工作与学习的协调，保证学员充足的学习时间人力资源部做好每次培训前的准备工作，为研讨、面授学习活动顺利进行提供保障做好项目期间的阶段性总结工作，及时调整，持续跟踪，做好项目总结、调研及评估工作人员保障为增强学员积极性和提高其重视程度，高层管理者应大力支持，做好项目前的动员工作，莅临现场发表演讲、参与授课和出席并与学员共同探讨业务专题考虑项目的重要性及长期性，应指派专人负责项目的运营。工作如：培训前的协调安排工作；培训期间课程活动保障，后勤管理等工作；项目周期内的各层级在岗实践，导师制等活动协调、组织、检查、备案等工作；项目结束后的人员考核，工作总结等工作加强采购优质网络课程资源，同步匹配继任人培养期间网络课程的学习，同时可以对面授课程进行巩固、拓展、测试保证对人才培养的投资，使得人才培养成为良性循环圈，保证人才持续输送的量和质投入资金，加强对内训师的培养力度，为东航后续的人才培养提供充足的高质量的内训师队伍，并以此解决外部培养与东航需要脱节的矛盾资金保障Documentnumber高层对人才培养的重视是推动企业领导力发展和组织变革的重要保障

47Documentnumber宁高宁董事长亲自带动下，各业务单元一把手均称为第一培训师，企业学习氛围浓厚启动高中层经理人员“五个一”授课活动，公司高管人员悉数登上金讲台开课中粮集团中国移动集团GE集团GE董事长（韦尔奇、伊梅尔特）亲自参与授课，每年达30次换伊梅尔特的图高管授课为经理人们担任内部讲师树立了很好的榜样中高层管理者在备课、授课过程中自身水平得到提高通过传道授业解惑，帮助员工成长，提高管理者成就感在员工中树立良好形象，提升所在单位品牌有力缓解企业内部工教矛盾、工学矛盾使培训成为管理与变革的重要工具与方法在机制上，库中育才的阶段需要前端“识才入库”，和后端“知才出库”的配合：入库综合测评分级培养出库能力评估现状如何能否入选识才入库库中育才知才出库能力评估能力提升提高准备度是否合格如何任用任用决策总结报告继任人入库过程建议：综合评价汇总决策确认入库第1周第2周第4周第5周继任提名Kick

Off第3周人力资源部在岗管理者继任候选人流程人员人才管理

委员会规划继任人需求发起选拔流程继任人提名与沟通填写申报材料审核材料组织/参与综合评价形成个人报告进入继任管理库建立学籍档案汇总决策第6周在入库评价方面，可以按如下规划，进行综合评审对公司价值观的认同是否有不符合公司价值观的行为是否积极主动贯彻公司价值观领导潜质是否有承担更大领导职责的意愿在现在团队中是否已具备初步威信必备素质所处层级继任人能力需求考察考察角度硬性指标绩效

基本素质等通过性考核软性指标潜力/能力选拔性考察符合高绩效标准满足目标岗位硬性要求学历，东航工龄，管理经验，

相关资质，家庭情况等人才流失的可能性

具体维度角度考察形式材料填写申报HR材料填写申报继任人材料填写申报主管上级360°评估360°评估360°评估相应能力测评考察结果通过性审核，不满足相应条件即不进入软性指标考察在考察、评估中，各项设立设立基准分数，以总分考察，在满足条件的情况下，择优选拔入库后即建立学习档案，在库中育才的阶段形成一人一档案，对培养过程实行全程跟踪和记录建立学籍管理，一人一档案由基本信息-学习记录-发展计划和继任状态构成以年度为一周期，结合年度人才盘点，由员工本人、上级和人力资源部共同填写培养过程全程跟踪计划制定培训实施培训评估工作表现年度盘点继任人上级 与员工共同制定IDP人力资源部 组织和汇总IDP人力资源部 组织实施培养项目，人力资源部 随课评估结果，记入学习档案继任人上级 反馈继任人的讯后表现继任人上级 培养期内定期反馈工作表现人才委员会 对继任状态进行评定

出库、留库或淘汰12345库中继任人在完成培养方案后，进行是否具备继任资格的出库评定综合评价汇总决策出库待岗第1周第2周第4周第5周学习总结出库申请Kick

Off第3周人力资源部库中继任人在岗管理者流程人员人才管理

委员会监控继任人培养过程撰写学习总结及出库评审材料会同填写评审材料审核材料组织/参与综合评价形成个人报告出库待岗，适机就任通知完成培养继任人汇总决策通过给出进一步提升意见持续学习不通过出库评定方面，可以按如下规划，进行综合评审对公司价值观的认同是否持续积极主动贯彻公司价值观领导潜质是否有承担更大领导职责的意愿在现在团队中是否已具备较高威信领导素质所处层级继任人能力需求考察与入库阶段相比，是否有提升并满足继任需求考察角度硬性指标绩效

基本素质等通过性考核软性指标潜力/能力选拔性考察持续符合高绩效标准合格完成培养方案各项内容撰写完整学习报告人才流失的可能性仍然较低

具体维度角度考察形式材料填写申报HR材料填写申报继任人材料填写申报主管上级360°评估360°评估360°评估相应能力测评考察结果通过性审核，不满足相应条件即不进入软性指标考察在考察、评估中，各项设立设立基准分数，以总分考察经汇总评议后，符合要求的继任人出库，具备继任资格54Documentnumber在整个培养过程中，根据阶段的不同，采取的评估方式和评估主体也不同：学习效果评价1学习效果进行评估学习反应／知识等随课评估学员行为评估学习效果评估学习过程记录课程讲师HRHR行动学习方案与试点实施结果汇报行动学习汇报行动学习试点方案评审行动学习汇报2方案推广实施高层员工本人高层年度述职汇报3在年度述职中加入学习发展内容年度述职汇报年度述职报告中学习成果汇报述职汇报准备员工本人员工本人年度任用决策4年度任用计划年度绩效评定持续学习或纳入新的学习发展规划年度任用计划年度任用计划主管单位HR本人/HR

上级短期：

单次培训中期：

行动学习项目长期：

学习提升总结年度盘点与任用决策翼计划&翔计划-投入测算序号

课程名称

数量

单价

单位总价(元)

1行动学习研讨2030000元/次6000002《影响者》235000元/天70000211500元/人315003《关键对话》232000元/天64000381200元/天456004《创新基因》&《创新密码》235000元/天700005《战略罗盘》&《战略解码》440000元/天16000059960元/人566406《七个好习惯》440000元/天1600007《管理绩效》&《管理团队》230000元/天600008《4D卓越团队》230000元/天6000021500元/人105009《塑造卓越领导者研讨会》&《领导者角色认知》440000元/天16000010《品牌战略管理》260000元/天12000011《全面客户服务》440000元/天16000012《情绪控制与压力应对》240000元/天8000013《商业敏感度》425000元/天100000591200元/人7080014领导力发展中心596000元/人35400015专家论坛&室内拓展820000元/次16000016名家讲座：《儒家智慧与领导人格塑造》1180000元/天18000017跨界学习160000元/次6000018项目营销与包装全套增值服务250,000元/个100000合计

2933040注：以上报价不含讲师差旅。附件：课程及讲师介绍主要课程与讲师介绍：翔计划行动学习促动师

李培英翼计划行动学习促动师

赖思菲《战略罗盘》&《战略解码》 王成《领导力自我认知》&《塑造卓越领导者研讨会》

唐一庆《关键对话》&《影响者》 李萃/闪燕/王明伟《创新基因》&《创新密码》 闪燕/赵越《全面客户服务》 李培英《七个好习惯》 李萃/张理军《品牌战略管理》 朱忠良

《管理绩效》&《管理团队》&《4D卓越团队》 任薇/王明伟

《商业敏感度》 赵越123456879101112《儒家智慧与领导人格塑造》 傅佩荣课程简介七、领导风格：领导人如何激发员工的动机练习:盖塔游戏专题:领导风格理解你的领导风格专题:组织气氛组织气氛反馈八、改变的意义对你来说要做出什么样的改变亲历变革:决策模拟练习制定在实际工作中激励自我和激励他人的行动计划九、目标设定讨论:同你的工作相结合制定行动发展计划一、四环模型——因果流程图二、专题:什么是“素质”?三、PDP个人特质介绍及反馈四、动机:激励人的是什么?五、专题:三种社会动机练习:识别三种社会性动机衡量你的动机理解你的动机数据六、价值观1.理解你的价值观2.动机：动机如何影响你的工作？复习:分析你的工作岗位要求动机与岗位的匹配增强你的动机通过四大专题研讨帮助领导者提高自我认知的深度、明确领导风格，在明确改变的重要意义的同时设定可行的发展目标，增强领导力。课程大纲面授课程介绍：《领导力自我认知》第一天上午Module1–开篇“领导力=生产力”–管理层导入发言“共赢之

对赌协议”–构建学习小组Module2–领导力——素质热身练习-PictureinMyMind事业旅程与领导者阶梯讨论：领导力的挑战领导力有效性框架–盖世模型介绍卓越绩效素质使然-素质及其冰山模型帐篷模型和16个产生差异的素质第一天下午Module3–力求卓越数据:优秀VS.卓越案例研究：Richard的困惑Module4–显著优势&致命弱点关于优势和致命弱点的研究练习：最优秀的/最差的领导者印象的作用Module5–领导力素质来自反馈的礼物理解报告逐步分析《塑造卓越领导者™》研讨会日程安排品牌课程系列之《关键对话》(CrucialConversations)《关键对话》培训提供高杠杆技能，帮助个人、团队和组织解决沟通不足、隐瞒信息、或者不能达成合作和信服。学习者能够学到：尽早发现并抓住问题，坦诚并不失尊敬地解决不一致，甚至能够面对争论和误会能够从一线工作人员得到更多有用的信息（即使这部分人不善于分享信息）能够以很好的方式表达自己优秀的想法，使想法更容易被人接受——包括对现有做法的挑战能够达成更好的决策，并且能够更好地执行

本获奖课程是很多知名企业大学的重要组成部分，是全球诸多企业文化变革举措的驱动力。《关键对话》超越了传统沟通和人际技能课程，为您带来可持续的结果。北美年度最佳课程2004年获HRE评为北美年度最佳课程课程介绍：

《关键对话》-Day1第一天9:00模块一：扫清障碍•识别那些使你无法达到预期的对话•避免在关键对话中保持沉默或引发冲突•坦率、真诚地分享事实、概念、感受和观点•共享信息的作用：及早界定问题并防止对话失控10:30茶歇10:45模块二：从心开始•专注于你的目标并维护对话氛围•学习如何从自己开始•理解在关键对话中动机有何变化12:00午餐13:00模块三：学会观察

模块四：保持安全（一）

•识别对话出现风险时的警示信号•辨别不同形式的沉默和冲突•重建安全并回归对话的步骤•暂时走出对话以观察如何改进•识别并管理你的“压力下行为方式TM”•畅所欲言——远离沉默或冲突•让所有人共享信息的技巧15:30茶歇15:45模块五：保持安全（二）•建立共同目标并保持相互尊重•识别目标出现分歧的状况17:30第一天结束本课程标准时长16小时，课程视频库中包括超过120段原创视频示范，以展示使用关键对话技巧的不同情景。同时由《关键对话：进行高风险谈话的工具》的作者们为您提供视频指导。授课过程将大量进行课堂实践、团队讨论，鼓励每名参与者不断反思、探索和掌握这些关键技巧课程介绍：

《关键对话》-Day2第二天9:00模块六：主导我的故事（一）•在你愤怒、恐惧或受到伤害时如何保持良好的对话状态•“思考”你自己应对负面情绪的方法•发现你的“诡辩故事”——你在为自己的行为辩护10:30茶歇10:45模块七：主导我的故事（二）

模块八：STATE陈述法•从你的情绪故事中消除消极角色并改进结果•用令人信服的陈述代替简单粗暴的陈述•正确描述包含潜在威胁的敏感和有风险的信息•分享强有力的观点而不屏蔽对立观点•为对方创造对话的安全氛围12:00午餐13:30模块九：探询他人意见•使用探询技巧使他人能安全地陈述

•处理对话冲突和打破沉默•鼓励他人分享他们不敢提及的观点•有效探寻他人情绪背后的观点15:30茶歇15:45模块十：采取行动•将关键对话的原则和技巧相结合•把健康的对话转变为行动和结果17:30第二天结束如果您的团队或机构在有效处理高难度问题方面遇到挑战，或缺乏沟通，或是难以步调一致地开展行动，那么关键对话培训是您的最佳选择。欲了解更多详情，欢迎与我们联系。电话：（010）85187888传真：（010）85188585战略罗盘：加速战略领导力KKeyLogic经典课程战略与创新系列20多个方法模型+情境应用30多个经典案例+案例研讨微行动学习+哈佛管理导师面授课程介绍：《战略解码》课程大纲导入：战略解码器

·关于战略落地的4大障碍

·为何需要战略领导力

·什么是战略解码器

·最佳实践：美孚和国航

模块一：解码公司价值

·企业经营的要义

·梳理公司价值的驱动要素

·明晰并量化战略意图

·方法：价值树模型

模块二：解码客户价值

·洞悉产业和细分客户

·整合低成本和差异化

·量化客户价值的驱动要素

·方法：战略布局图、客户体验杠杆矩阵

模块三：解码卓越运营

·绘制和扫描价值链

·找到差异点和差距点

·量化卓越运营的驱动要素

·方法：价值链模型

模块四：解码卓越人才

·开展组织能力评估

·盘点人才的准备度

·制定人才发展策略

·模型：组织能力框架

结语：您的战略理念和战略行动

·如何制定和传播您的战略理念

·如何让您的行动与战略理念保持一致

·您的一张战略地图

·您的MondayMorning课程收益课程概况对象：中高层时长：2天方式：面授提升各级经理人的战略理解力和认同感，积极开展“如何将战略执行下去”的思考和研讨，执行出战略执行计划，由此有效传递战略，并保证战略落地。课程特色学习目标VS公司经过30多年的研究，总结了世界上众多变革大师的最佳实践并与权威的社会科学研究成果相结合，系统引入了一种强大行为改变模型，影响者模型曾被美国麻省理工学院《斯隆管理评论》评选为年度最佳变革模型，经研究证明，它能让你的影响力提高10倍。《影响者》课程保持了VS一贯的高品质，曾获北美2009年度最佳课程。它直击领导力核心，是市场上少有的聚焦在影响力的权威和经典课程。成功推行变革方案发现问题背后的真正原因确定少量具有重大影响力的行为，并通过改变这些行为而带来理想的结果实现企业文化变革无论是否拥有足够的职位影响力，都能对组织产生影响一、明确可衡量的结果明确你希望取得的结果，这些结果需要是具体可衡量的，是你真正想实现的和有时间期限的。二、找到关键行为确定少数具有重大影响力的行为，这些行为一旦实施必将带来很多积极的变化确定关键时刻一即一旦实施了正确行为就会对结果产生巨大影响的时刻研究“正向偏差”案例并加以利用三、诊断为什么改变似乎是不可能实现四、来源一：个人动机五、来源二：个人能力六、来源三：社会动力七、来源四：社会能力八、来源五：结构性动力九、来源六：结构性能力十、成为影响大师课程大纲面授课程介绍：《影响者》面授课程介绍：《商业敏感度》课程大纲课程收益课程概况对象：储备中层时长：2天方式：面授理解商业规律和关键要素了解商业运行的规律和生意的本质提高透过复杂的表面数据分析核心要素的能力摆脱本位主义更好地理解企业战略和业务政策对经营结果的影响和意义从公司全局出发考虑问题，而不是只顾部门/局部利益提高经营决策能力了解每一个决策对业绩结果的影响，提高决策的质量具备良好的商业判断和敏感度，加快决策的速度掌握基本财务知识掌握与经营相关的财务知识和原理，对企业经营状况作出正确判断根据财务数据找出经营改善的方向和手段第一天9:00设立公司及战略规划9:20试运行季度——运营指导9:50第一季度运营10:30茶歇10:45Mini讲座：资产负债表与损益表11:00第二季度运营11:40Mini讲座：盈亏平衡点12:00午餐13:30实战分析：保本经营还是投资争先？13:50第三季度运营14:30Mini讲座：流动性计划14:45实战分析：投资、融资与现金流管理15:15茶歇15:30第四季度运营16:15Mini讲座：市场分析与竞争策略16:30第一年回顾17:00第一天结束第二天9:00第二年市场预测解读9:20第一季度运营10:00Mini讲座：边际利润与成本中心分析10:15实战分析：怎样做出合理预算10:30茶歇10:45第二季度运营11:30Mini讲座：三张财务报表的关系11:45实战分析：读懂企业年报12:00午餐13:30第三季度运营14:15Mini讲座：杜邦模型和关键管理比例14:30实战分析：评估企业运营的健康程度14:45茶歇15:00第四季度运营15:45Mini讲座：竞争与股价分析16:00实战分析：战略路径选择16:20课程总结17:00课程结束一、认识孔子的志业

1.孔子的时代

2.人生三志

3.自我成长与社会和谐

4.君子与小人的一线之隔：立志

二、人性向善论的界说

1.人的结构成分有：

2.人之「性」是人之所以异于禽兽者，应该在于「仁」。但是：

3.依「人性向善论」才可理解之相关语句

三、审美情操与宗教信仰

四、全人教育与价值观学习收获课程大纲“半部《论语》制天下”，儒家提出了许多“治企方略”。日本、新加坡和韩国利用儒家文化创造了经济奇迹。儒家所讲求的集体主义、进取入世、自我克制，以及“仁、义、礼、智、信”、“中庸之道”、“忠恕之道”等，对于当前的管理者和企业家构建自身企业文化具有很大的借鉴和启发作用。面授课程介绍：《儒家智慧与领导人格塑造》——主讲：傅佩荣

面授课程介绍：《创新密码》课程大纲第一模块：创新本质1、创新的定义开篇讨论：到底如何定义创新创新的定义2、案例集：商业创新的成功案例从UIQ的倒闭谈起陈佩斯、赵本山、冯小刚的商业模式领导者对创新的4个关注第二模块：创新层次1、创新金字塔商业模式创新产品/服务创新运营创新2、创新风险矩阵3、创新层次九宫格4、创新三国智——游戏机5、创新三国智——咖啡6、产品生命周期理论第三模块：创新来源1、九宫格游戏：引出T型思维开篇九宫格游戏——发散思维5级QBQ——连贯思维T型思维2、案例集：耐克为中心的跨界创新网络……3、理论总结4、游戏式教学：美第奇5、创意转化为创效时遇到了什么障碍第四模块：创新引擎1、创新实践的流程2、创新机制的最佳实践3、创新方法总结创新密码——解开从创意到创新的盒子1.让你更清楚创新对你的意义、对组织的价值；2.让你能够找到企业创新的方向和未来的路径；3.让你有效掌控创新，让创新在组织中落地；从而帮助您成为创新的主人，能够通过创新的思维方法、创新的战略方法、创新的管理方法，让创新从口号转化为行动，最终实现创新的价值之道。课程收益学习了解绩效系统、知识、技巧、工具担任绩效管理中的主导角色掌握领导与教练本领以支持员工绩效达成模块一：开场及总论•热身与介绍•讨论：什么是绩效管理？其目的是什么？绩效管理与绩效评估的区别？•介绍绩效管理循环的三阶段 模块二：绩效管理循环（阶段1）－计划 •绩效管理循环的计划阶段包含3部分•主要职责范围（KRA）‒练习：如何确定工作的职责范围‒总结：主要职责范围（KRA）•目标设定‒目标的概念及重要性‒判断目标是否符合SMART标准

绩效管理循环确定工作主要职责范围（KRA）的技巧绩效目标设定的SMART标准设定胜任能力的技巧反馈的技巧辅导的技巧本课程从绩效管理循环的三个阶段入手，分别讲述在这三个阶段中有哪些工作，并训练学员进行这些工作的技巧，以此来加强学员对团队进行绩效管理的能力，并提高整个组织的绩效。课程特色学习目标课程内容技能与工具‒练习：为你的职责范围设定目标‒目标的书写格式及设定提示•胜任能力/行为‒能力的概念‒练习：为自己设定需要考核的胜任能力模块三：绩效管理循环（阶段2）－执行•绩效管理循环的执行阶段包含3部分•执行‒目标与能力的追踪•反馈‒录像思考：哪些部属的反馈是无效的？哪些是有效的？为什么？

‒反馈的定义及标准‒正面反馈（STAR）和改进型反馈（STAR/AR）‒反馈的举例并练习•辅导‒辅导的概念及类型‒辅导的流程及辅导技巧‒改进型辅导的案例学习‒角色扮演：技巧练习模块四：绩效管理循环（阶段3）－评估 •绩效检讨与评估•评分练习•评分标准模块五：总结与分享•课程总结•学员分享

面授课程介绍：《绩效管理》一、课程概述介绍培训的内容和方法了解学员期望激发学员额参与愿望模块一、客户服务的概念客户服务与产品的关系客户服务对个人成功的意义模块二：客户接受服务心里分析及应对案例分析客户部满因素分析客户服务中客户要什么赢得客户满意的行为因素讲解与演练课程内容模块三：优质服务行为模式建立信任了解期望提出建议采取行动确认满意模块四：应用行为模式化解抱怨：创造机会为什么客户的抱怨和投诉值得重视抱怨和投诉的真正含义解析处理抱怨的步骤演练：怎样应对？面授课程介绍：《全面客户服务》理清客户服务的专业化水平与商业规则之间的关系通过对影响客户满意度因素的分析来找到自己努力的方向学习和掌握令客户满意的服务的方法与步骤通过颜良客户服务的技巧改进和提高自身的能力课程目标专业背景授课领域服务过的客户曾与沈清松教授共同创办《哲学杂志》，深化推广哲学研究、探讨当代重大议题、促进两岸思想交流，贡献甚多，五十岁以后，专心注解传统经典，已重新解读《论语》、《孟子》、《老子》、《庄子》、《易经》，由立绪文化公司出版，展现温故知新的哲学智能，对于当代的经典有相当重要的影响。傅博士曾一年演讲两百多场，态度真诚，声调感人，条理清晰，理融辞畅，使听者不倦，相悦以解。傅佩荣博士,著名国学大师。台湾辅仁大学哲学系毕业，台湾大学哲学研究所硕士，美国耶鲁大学哲学博士，专攻宗教哲学。曾任比利时鲁汶大学客座教授，荷兰莱顿大学讲座教授，台湾大学哲学系主任兼研究所所长，现任台湾大学哲学系所教授.傅教授在教学、研究、写作、演讲、翻译各方面皆有卓越的成就。曾获教育部颁发教学特优奖，民生报评选为校园热门教授，《成功人生》获国家文艺奖，《儒道天论发微》获中正文化奖。著作九十多本，有声书数十多套，范围涵盖哲学、宗教、神话、教育、文化、心理、励志等。傅博士的学术论著如《儒家哲学新论》、《儒家与基督宗教的会通》，融贯古今与中西，结构谨严，迭出创见，是当代新士林学派的重要代表。哲理散文如「爱智丛刊」，深入浅出。傅佩荣博士讲师介绍：傅佩荣老师

讲师介绍：王成老师王成凯洛格（KeyLogic）资深专家讲师专业背景

现任凯洛格管理咨询有限公司总裁，曾任财政部、上海综合开发研究院、美国AT-科尔尼公司咨询顾问等职，并拥有经济学硕士学位及新加坡国立大学高级经理课程认证，哈佛商学院出版公司企业学习认证讲师。中国移动、一汽-大众、德国大众、神华集团、中脉集团、柳工集团、五矿集团、国家开发投资公司等。授课语言直白凝练，理论指导性强，思维缜密、系统，授课善于深入浅出，实战性和案例相结合。利用图形图画、引导课堂讨论以及创造团队互动等方式调动学员参与、思考，其专业优质的服务，在客户中拥有良好口碑，以高品质著称。服务过的客户授课风格讲师经历具有10年以上的丰富的企业实战和专业咨询研究经验，擅长于《公司战略》、《金字塔思维》、《增长引擎》、《战略驱动》、《企业大学规划》、《从培训到学习》等课程。王老师不仅在组织学习方面具有丰富经验，他还是一位战略专家，他领衔开发了知名的战略研讨会课程“增长引擎”。他曾于2010年出版专著《从培训到学习》及译著《诚信领导》、《对话》等，并曾获评为2008年度“中国十大创业新锐”。李萃老师李萃老师凯洛格（KeyLogic）副总裁凯洛格（KeyLogic）首席讲师专业背景

现任凯洛格咨询有限公司副总裁。曾任DDI中国地区的高级顾问及培训师导师，主要负责为客户提供绩效管理与人才发展咨询服务、认证讲师和讲授管理和领导力的培训课程。毕业于北京工业大学国际贸易专业，并在1998年获得美国城市大学（远程教育）的工商管理硕士学位。

柳工股份、中国国航、IBM、惠普、爱立信、诺基亚、英特尔、杜邦、斯达康、伊来克斯、雅思、移动、电信、广核、彩虹集团、德尔福派克、卡夫、联合利华、中国银行、国信证券、新天地快运、ICI、联邦快递、美语学院、巴可、德尔格，博时基金、镁铝、拜耳、罗氏、惠氏、辉瑞、杨森、天狮、施奈德、飞利浦、Cisco、帝斯曼、强生、华为、Boash博士、美顿力、舍弗勒、德古赛、Brunswick、MHD、联想、Google、恩智普、康菲石油、DowCorning、新奥、药监局、海尔、康明斯、美赞臣等。将中外文化和管理理论相结合，用故事、案例研讨、经验分享相结合的方法，启发学员。服务过的客户授课风格讲师经历具有24年的人力资源顾问、培训、商务及客户服务操作及管理经验。在加入DDI之前，她曾服务于中国惠普公司任高级商务专员、新加坡惠普公司任客户服务高级顾问、亚洲万导顾问公司任人力资源顾问、中国网通公司任高级培训与发展经理，以及富兰克林科维顾问公司任领导力与职业发展高级培训顾问。她在客户服务流程设计和改进方面以及课程开发、建立人力资源发展与绩效体系有着丰富的经验，并擅长在变化中转换思维，帮助企业提供了许多创新、改进的建议及系统。讲师介绍：朱忠良

朱忠樑凯洛格（北京）咨询有限公司专家讲师专业背景朱先生任跨国企业高管教练（ExecutiveCoach），领导力发展，企业战略发展，变革管理和跨文化教练，和传播战略管理培训顾问，为客户提供领导力提升和高效沟通管理等领域的服务。曾任全球500强企业江森自控亚太区企业传播总监，全球顶尖公关公司董事总经理等职务，奥美集团视觉战略副总经理及企业传播总监。企业内部和外部的高管历练，使他在传播沟通领域亦积累丰富的专业实务经验。在专业职涯中，他建立了其在企业形象战略管理，品牌管理、客户服务、企业高层发言人培训、变革管理，危机管理与领导力上的成功咨询经验。朱先生在亚洲及大中华地区服务之高管教练和培训对象涵括：集团董事长，总裁，董事总经理，营运长，总经理，部门总监，资深经理，研发专家等，因而熟稔企业愿景，文化，运营战略，高管领导力发展，搞竞争力团队建构，永续发展等具有丰富经验。授课风格理论与实际相结合、严谨授课领域高管教练、议题与危机沟通、发言人媒体沟通应对、变革沟通管理、成功领导的沟通之道、品牌战略简历与发展、营销沟通战略发展与管理服务过的客户微软，IBM，惠普，Epson，阿斯利康，Alcon，拜耳，葛兰素史克，本田，福特，普华永道，毕马威华振，升恒昌免税店，箭牌-留兰香公司，花王，澳洲安捷航空，Hermès,Hershey,L‘Oreal,屈臣氏,，雅克，马来西亚旅游促进局，Visa国际组织，富邦金融控股集团，中信商业银行，ABF,拜耳，江森自控，雅培，罗技，富美家等项目总监：李培英李培英凯洛格（KeyLogic）合伙人凯洛格（KeyLogic）资深讲师专业背景曾认联想集团内部专职讲师，也负责讲师队伍管理，2007-2010年度中国人力资源网十佳HR培训师。作为专职培训讲师，她帮助公司建立了公司内部培训体系，设计、组织开发并讲授了《企业讲师培训》、《员工职业化》、《沟通技巧》、《客服系列》、《关键时刻ＭＯＴ》、《销售呈现》、《店面销售技巧》等培训课程。同时作为公司培训项目的负责人，李培英女士设计并主持的课程为所在公司的近千人在提高知识和技巧方面作出了贡献，并培养了一支包括公司高层管理人员在内的兼职讲师队伍。作为专业培训顾问，致力于客户化的课程研发与讲授，主要研究领域：“员工职业化”、“提升全员客户服务意识与技能”，为客户提供了定制的高质量的培训服务。在近十年的从业里李培英女士为企业及客户讲授管理技能类、服务类多门课程，为提升员工技能，改善公司的服务能力作出了非常大的贡献。在培训行业中享有很高的声誉及可信度。授课风格根据不同客户需求以及不同企业的经营环境制定有效的培训建议，并且提供确实可行的度身定做课程和跟踪服务确保培训效果。拥有良好的教育背景和丰富的企业培训经验，良好的沟通技巧和具有亲和力的授课方式，能够快速对客户和学员的需求作出积极反应。服务过的客户联想集团用友软件东软集团新浪科技搜狐百度汉王科技中国移动铁通网通歌华有线中化集团南方电网德国R&S杨森制药东芝（中国）EPSON中粮可乐中国人民保险银河证券民生银行工商银行AMECO