时代光华课件81绩效量化模式

第1讲绩效考核简论

【本讲重点】

人力资源管理的最大缺陷

1．人力资源管理整体比拟落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比拟优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比拟落后。

2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以与研发技术的管理都根本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了标准化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的开展方向。

3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现根本的标准化，比方，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规那么也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。

传统考核和量化考核

1．绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地表达公平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比方，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。

2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比方，将各个工程的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。定性化的优点与适用情景定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。

【案例】定性化考核的作用广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比拟强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。〞可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品〞，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史开展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比方，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开场，管理水平比拟低，被管理对象的素质也比拟低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。

【案例】中日员工的差异在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差异。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差异，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。

传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比拟差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别：传统考核简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比拟强调形成结果的因素，如：德、能、勤

表1-1传统考核表绩效工作完成的质记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作完成的量记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作态度作风纪律记事：□出色□满意□尚可□较差□差积极性记事：□出色□满意□尚可□较差□差责任感记事：□出色□满意□尚可□较差□差协调性记事：□出色□满意□尚可□较差□差周全性记事：□出色□满意□尚可□较差□差能力考核根本能力根底知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业技能记事：□出色□满意□尚可□较差□差体力记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作能力理解能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差交际能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差方案能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差统筹能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差量化考核目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比拟强调结果本身图1-1量化考核示意图

表1-2量化考核明细表

考评工程核算方式目标%配分资料定量局部销售方案完成率≥10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%≥12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%≥20市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%≤810定性局部市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4客户管理与沟通的有效性评估效果4

考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进展，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进展一次就行了，最多半年一次。图1-2考核评估的主要内容

【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的开展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。

【自检】请您答复下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1

很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低本钱。图1-3平衡记分卡考核

图解：平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购置企业的效劳或者产品，企业必须要有完善的效劳流程、快速的反响，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核，实现了企业开展的平衡和持久。

绩效考核的收益主要有三项：本钱的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月，比照数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。

考核中直线主管与人力资源主管的责任

考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进展，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进展考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。

建立考评体系,如考评政策、标准表格、考评方法对其他部门主管培训考评的技能监视考评体系的运行，更新考评系统

提供考评要素、定义、权重配分与下属共同制定考评标准公正地对下属进展评价

【自检】请您答复下面的问题。您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-2参考答案1-2返回整个绩效考核梯形体系包括三个层次：第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进展，该不该进展，这个时候需不需要进展。第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人力资源部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。第三层次，直线经理，负责具体的考核以与考核后的工作。第2讲如何确定考核工程—归纳法

【本讲重点】1．绩效量化的八个因素2．如何从?岗位说明书?中归纳考核工程3．考核工程的四大导向

绩效考核量化的“8+1〞技术

“8+1〞指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是严密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张方案表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。图1-4绩效量化的八因素

归纳考核工程是考核的第一步，也是有效考核的根底，如果考核的工程不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核工程有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作方案中归纳、从组织要求中归纳。

从职责描述中归纳

1.职责应有相应的文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核工程的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核工程，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考核工程提取的关系。图2-1IE的岗位说明书与考核工程的提取

【案例】有效的文档有利于考核工程的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核工程就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。再比方，有的企业给市场部领导定下了很大的职责——引领企业的开展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业开展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核工程就有了。岗位说明书中类似的问题很多，比方规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核工程的提出和考核的进展。

图2-2选择关键工程的原那么和工具

图解：从职责中归纳考核工程需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比方文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将到达20多项，有30多个事例，每一个职责都进展考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键工程进展考核。在多项职责中，关键工程的选择要遵循三个原那么，常用的选择关键工程的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的工程进展考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进展调整，不需要有固定的内容。关于考核工程的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。

考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题，向某些方面开展。而考核的导向作用往往通过考核工程来完成。通常情况下考核工程具有四大导向。

【案例】合理利用成长导向成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供给商的信誉度比拟差。公司承受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进展考核，有个别工程实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的方案。此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，与时进展奖励和处分，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。图2-3考核工程的四大导向

图2-4描述考核工程的三个维度

图解：考核工程做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进展说明：质量、本钱和实效，即QCD。表2-1具体描述了IE考核工程的考核标准。表2-1IE考核工程的衡量IE工程师考核工程名称

考核工程名称工程名称1标准作业指导书编写与时完成率〔时间〕

编写内容准确率〔质量〕2产能提高的程度产能提高率〔时间/效率〕

人工本钱降低率〔本钱〕3……

第3讲如何选择计算公式—数理法

【本讲重点】1．如何从工作方案中归纳考核工程2．如何从组织要求中归纳考核工程3．如何列具考核工程的计算方式

从工作方案中归纳

1.为什么需要从?工作方案?中归纳考核工程考核工程不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作方案相对来说变化比拟大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作方案逐段时间地考核。

2.如何从?工作方案?中归纳考核工程通常情况下，工作方案中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比拟重要、必须完成且很难完成的工作作为考核工程。

表2-2从?工作方案?中归纳考核工程表析：通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够与时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核工程。但是，如果工作很重要、影响大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核工程，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的工程。

从组织要求中归纳

有一些任务和职责在岗位说明书和工作方案中都没有，但是从组织开展的现状来看，需要考核。以降低本钱为例，人力资源部经理的职责和工作方案中通常没有降低本钱这一项，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假设某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力缺乏，原因是本钱较高，这时公司要求所有部门共同努力降低本钱，这时人力资源部也要降低本钱。这一职责就是组织的需要。总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作方案是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。

行业不同，组织要求的考核工程不同

表2-3七大行业经营侧重点与考核的关键工程行业战略重点关键绩效工程

七大行业的经营侧重点与KPP

说明：左表仅以柏明顿咨询客户为例男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反响，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低本钱和费用本钱降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性本钱配方本钱降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点，遵循就近消费原那么销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走群众化道路配方本钱降低率空调塑料配件客户用量占有率进一步降低本钱，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存〞运作交货准时率家养饲料增加加工网点，降低运输本钱收购加工厂个数以质量为根底，打赢价格战材料本钱降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长率表析：俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核工程是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键工程具有很大的相似性。

【自检】请您答复下面的问题。请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核工程。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________开展阶段不同，组织要求的考核工程不同

表2-4同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核工程

创立期开展期成熟期衰退期力求产品差异化个性；令顾客承受你的产品扩大生产规模；提高销售数量减少投入和回收投资；解决内外部矛盾各职能部门关键绩效工程市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售方案完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生控制率；销售费用控制率产品研发产品开兴旺成率；中试一次性合格率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产方案完成率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务管理融资方案完成率；财务制度建立完成率流动资金周转天数；财务支持满意度运营本钱降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率人力资源人力资源规划有效性；培训方案完成率招聘方案完成率；人均生产增长率人力本钱降低率；人员流失率表析：对于同一个企业而言，因为在不同的开展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核工程也有所不同。同样，同一个企业在行业开展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核工程也不同。对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开场的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。对于一个处于高速开展期的企业而言，它的本钱预算是很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以，考核这些意义不大。对于处于行业开展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而出货与时率成为最重要的事情。反过来，如果行业开展进入了一个竞争剧烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门，或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点。所以企业在不同的开展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核工程进展考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。

【自检】请您答复下面的问题。在制定考核工程的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对每一项职责都进展考核，那么具体而言，考核工程有没有一个最优的量化选择呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-2

列举计算公式

在归纳出考核工程之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。

要点描述倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比方说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。优点倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。缺乏倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。

【案例】倒扣型计算方式的缺陷易挫伤责任者的积极性比方，考核规定某岗位有保证资料制作与时的责任，并规定资料制作与时配分为5分，第一次不与时扣2分，第二次不与时扣3分。如果出现两次不与时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出现在以后的时间里与时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做到与时了，这时不与时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。不能客观地反映绩效的结果比方考核规定该岗位有保证资料制作与时的职责，如果有两次不与时该项得分为零。假设这个岗位在正常情况下一个月内只需要做5次资料制作，实践证明这一规定是合情合理的。但是假设在生产的旺季，该岗位需要做50个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。再比方，以生产产品为例。元钱。在正常的情况下，每人每天生产100个产品。到了旺季，每人每天需要生产1000个产品，这时如果再采用这种方式进展考核，就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。适用情景考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况：较重大制止发生的事例或数据的工程数据发生比例较小或统计数据的本钱太高的工程比方出纳岗位税务报表递交与时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。

要点描述统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。优点统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比方正常上班时间5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。 缺乏统计型计算方式的缺点是不易表达实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。适用情景统计型计算方式较适合于以下两种情况：绝对数据比相对值更具有考评价值的工程运用比例型计算方式时，数据收集难的工程

要点描述比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。比方公司规定员工正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。优点比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比拟准确，强调的是实绩与目标的比例，更能表达责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10％，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。缺乏比例型计算方式涉与到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。适用情景比例型计算方式较适合于以下四种情况：数据性较强的工程数据来源稳定的工程强调达成率的工程数值绝对值较大的工程

【案例】不要盲目使用比例型计算方法珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接的职责采用了比例型计算方法，规定了接错率。公式为：接错率＝接错的÷接的总次数，考核接错的〔以部门投诉为准〕比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式本钱太大，也没有必要。他们对销售部的市场占有率进展了考核。市场占有率＝本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。

表3-1列举计算公式的三种方法比拟

要点描述优点不足常用之处比例型实际达成值与预期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比拟准确公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的工程数据来源稳定的工程强调达成率的工程数值绝对值较大的工程统计型将结果统计形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围与统计方式即可，易操作不易表达实际达成与目标之间的比例关系绝对数据比相对值更具有考评价值的工程运用比例型时数据收集难的工程倒扣型不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性常用于较重大制止发生的事例或数据的工程数据发生比例较小或统计数据的本钱太高的工程

【自检】请您答复下面的问题。请给出评价人力资源部提供培训工程的考核指标，并指出应采用的计算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1

【案例】正确选择计算方式某企业在对部门经理的考核中，有一项为哪一项资料制作与时准备，与时准备就是在产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不与时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。在对生产部门的考核中，有一项为哪一项关键设备故障台时数。公司共有关键设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月停机700台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比方用〔当期单位时间产能－上期单位时间产能〕÷上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。

【自检】请您答复下面的问题。您认为如何保障所列公式是科学的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-2参考答案3-2返回检验公式是否科学有两个原那么：第一，公式所需的数据应该在领导管理表格里面能找到。如果这些数据很难找到，那么说明公式是有问题的。第二，如果在现有的表格中不能找到公式所需的相应的数据，但从管理的角度来考虑，这些数据应该具备。如果这些数据对于管理没有意义，那么这个公式也是有问题的。第4讲如何界定工程内涵—逻辑法

【本讲重点】1．界定工程内涵的必要性2．界定工程内涵的六个步骤

界定工程内涵

【自检】请您答复下面的问题。请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-3

界定的原因绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进展协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核工程的内涵具有统一的认识，此外工程内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定工程的内涵对于绩效的考核意义重大。界定的内容界定的内容具体包括考核工程、计算公式中的分子、分母等。

【案例】界定工程是考核的根底很多公司对采购部的考核都有与时供给比例这一工程，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的与时供给率为100%或99.9%，但是如果问生产部采购部的与时供给比例是多少，他们可能会说20%或者80%，他们很少认同采购部的结果。为什么会相差这么大呢？主要源于他们对与时供给率的认识不同。生产部认为，与时是按照方案规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是与时供给。而品管部那么认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供给生产部，才算与时供给。一个工程，三个部门有三种理解，这样肯定会影响工程的考核。

工程内涵的界定应该遵循以下六个步骤。图3-1工程内涵界定的六步骤

图解：提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不需要提出来的，比方员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如果要界定是比拟困难的。比方录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比方，招聘合格率与招聘与时完成率是两个概念，与时完成很简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规那么。游戏规那么往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种适宜的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的根底，且符合实际情况。有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行的做法或规定进展比拟，得出一致性结论，防止冲突。将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。假设考核工程的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。工程界定中关键的一点，是把一个工程的内涵进展清晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开场导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的认识比拟一致，这样就可以不必界定那么清楚。第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比拟大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开场就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比拟熟悉认可绩效结果，就可以开场淡化，这就是清晰—混沌、混沌—清晰的一个过程。

【自检】请您答复下面的问题。请界定一下培训满意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-4参考答案3-4返回1．首先界定什么是满意，调查给予的评价分数到达80，表示员工满意。2．再次界定参与培训的人数。累计参加培训时间到达总培训时间2/3的为参与培训人数。

第五讲如何建立考核指标—标杆法

【本讲重点】1．如何确定考核工程的数据指标2．确定考核工程的三个指标3．确定考核工程数据指标的方法

工程目标的分类

在通常情况下，工程目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比方，让员工了解组织可以承受的最低限度；让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定根底；便于运用数学公式计算绩效得分等。

图4-1最低目标的设立图解：设立此工程标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，如果超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员，以便员工与时认识到自己的问题。

图4-2最高目标的设立

图解：设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在到达目标时，有一种成就感，从而产生一种鼓励，调发动工的积极性。同时，设立最高目标也是派发奖金的根底。以销售额为例，考核目标规定如果完成销售目标的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超过110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标已经大大超过公司的期望了，而奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般奉献的人。

图4-3考核目标的设立

图解：考核指标是指组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以到达的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该工程配分的100%。企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到与格分。如果设立的考核目标很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。

确立工程目标的方法

工程目标确实立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。

【自检】请您答复下面的问题。为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法？产品直通率、生产周期、与时检验率、市场占有率、货款回收天数、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1

内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的工程，如：产品直通率、与时检验率。需要特别注意的是使用这种方法制定工程标准一定要保证数据是公司内可控制的，如果是公司不可控的数据，那么就不能作为标准。

外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的工程，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的工程指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比方，本钱节约率去年是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。

【案例】内部历史数据法和外部竞争数据法以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比方货款回收与时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比方以前规定是30天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比方，放账问题，以前公司的放账期限是30天，而现在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天，就可能会影响到公司的销售。可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。

—求证法假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比拟常用的方法，尤其是在量化的绩效考核推行之前，很多数据由于以前的算法和现在的算法的差异已经不能再使用了，这时可以采用此种方法。此外，此种方法还常用于具有较大战略意义的工程，如：市场占有率、同行品牌知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指标。

【案例】如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标在制定绩效考核指标的时候，很多人喜欢说：“这是不可能的。〞事实证明，对于下属而言，采用这种方式是不正确的。因为上级下达的目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司开展需要或者市场竞争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，说不可能常常会引起反感。正确的处理方式是针对假设求证法的特点，采用先承受这个目标，然后再去寻找达成目标所需要的资源的方法。出于开展或者竞争需要，公司或者上级往往会满足这一需要。比方有个中国人在美国拿到绿卡后，回到国内做GE的医疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专卖。经过努力，去年实现了销售收入4000万的业绩。但是，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为2005年公司给他定的目标为1.5亿，增长了3倍多，并规定如果完不成任务，他将被取消代理权。苦恼之后，通过咨询朋友的意见，他采取了承受任务但同时向公司索要资源的方法。原来取得4000万的业绩他需要的资源是4个省的代理权、40个员工和1000万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了6个省的代理权、3000万的市场广告投放额和派驻一个工资由GE发而自己只负责发福利的管理人员做总经理的条件。由于1.5亿的目标是出于阻击GE的竞争对手西门子而设置的，所以最后GE满足了他的条件。

公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。分解公司目标数据在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目标数据得到的。比方一家发饰专卖店，其目标是2005年全国总店数到达1050家，其中加盟的为927家，其他的为自营的，总共新增220家。这时候，就必须将220家分解到全国各地，而考核目标就是分解的结果。同行数据竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司，其考核目标往往参照同行业标准而制定。此外，行业不同，可能标准要求也不同。比方手机电池，合格率行业数据是50%，这时如果能做到大于50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，比方用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必须是100%，其目标就应是100%，绝对不允许是99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。国家标准或法律法规有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准，这些标准是公司合法经营的根底，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市场的，所以制定目标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。目前所处的现状有很多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力可以实现。如果通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。顾客的要求顾客是企业获得利润和可持续开展的源泉，因此，在制定与顾客关系严密的考核工程目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客未来的需求。公司的资源公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标的实现，在制定一些资源依赖性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度。第6讲如何分配工程权重—权重因子法

【本讲重点】1．确定考核工程数据指标考前须知2.权重工程配分的原那么

权重工程配分的原那么

工程配分包括两个局部，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比方10分或者20分；后者是个百分数，比方10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都需给出来。比方，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。

给工程配分是要表达各个工程在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原那么就是对考核工程重要程度排列顺序的一些规那么。在对工程配分时要坚持以下原那么：根据工程目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。突出业务重心导向做到全面兼顾表达战略阶段性，与战略实现越密切的工程分数越高

【案例】注意工程配分的全面兼顾在考核过程中，一些工程虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售方案达成率和直线经理的人员流失率考核为例。对于市场部而言，销售方案达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售效劳的，因此应该对它的这一工程进展考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一工程赋予的权重或分数较少。再比方人员流失率工程。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进展考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理这个工程的配分也应较低。

权重工程配分的方法

经历法是指决策者个人根据自己的经历和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进展分配，也可以是集体讨论的结果。经历法通常出于以下原那么考虑：重要的工程：如，销售额完成率急需改善的工程：如，货款回收率

前置因子判断法是通过对各个工程进展一对一比照进展赋分的过程。具体分为以下几个步骤。第一步：将所有考核工程以表5-1形式列出

表5-1前置因子判断法考核工程表

工程一工程二工程三工程四工程五工程六工程一

工程二

工程三

工程四

工程五

工程六

第二步：确定两工程相比拟时的分值的差额如，A和B相比时，A显得非常重要：4分；比拟重要：3分；同样重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了一样的两个外，任何两个都要比拟。第三步：进展比照打分

表5-2前置因子判断法考核工程比照打分表

工程一工程二工程三工程四工程五工程六工程一

工程二

工程三

工程四

工程五

工程六

第四步：求出平均分和权重表5-3前置因子判断法考核工程平均分和权重表序号评价指标评分人评分总计平均评分权值调整后权值123456781一15141614161615161222二16810121212118893三86556798544四81010121211128835五56776558496六81612108981283合计

606060606060606048060表析：在所有的人对所有工程进展了比拟并打分之后，按照表5-3所示分别计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进展调整。权值=该项平均评分/60。

【自检】请您答复下面的问题。前置因子判断法仍然是人凭感觉比照打分，这样仍然会出现不同的人因为对每个工程了解情况不一样，在对两个工程比拟的时候，给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更符合实际呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-1

权重工程配分的考前须知

市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也将不可防止地受到影响。作为业绩的评估系统，绩效考核应该表达外界环境的变化，而这主要表达在考核工程权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同。所以，考核工程的权重应该表达外界环境变化的要求，而进展相应的调整。表5-4、表5-5具体反映了企业在销售的淡、旺季考核工程权重的具体变化。

表5-4销售淡季权重配分表销售淡季考评工程计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷方案销售额×100%55销售利润达成率实际利润总额÷方案利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100%15呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%2

表5-5销售旺季权重配分表销售旺季考评工程计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷方案销售额×100%40销售利润达成率实际利润总额÷方案利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100%30呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%2

2.权重要引导被考核者重视自己的短处，到达绩效改进的目的考核一方面是为了检验方案的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题，并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。

【案例】利用考核提高采购者的综合能力采购部的考核工程主要有三个：采购与时率、采购质量的合格率、物料本钱率。假设与时率的分数为10，合格率的分数为8，本钱率的分数为12。而被考核者的得分分别为：12、2、5分，很明显，被考核者在与时上做得非常好，但是在采购质量和本钱控制上问题很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和本钱控制上的权重了，以引导被考核者提高自己质量控制和本钱控制上的投入和技能。第7讲如何制定考核评分规划—演绎法

【本讲重点】

制定评分规那么的方法

评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。

图6-1经历增减法示意图图解：经历增减法是比拟容易使用的一种方法。图6-1以销售目标达成率为例，该工程的考核目标规定，如果完成目标的95%，那么得到该工程配分的总分值55分。如果完成的结果每比目标增加1%，增加配分的10%；每比目标少1%，减去配分的20%，也就是说如果完成目标的96%，那么得到55＋5.5=60.5分；相反，如果完成94%，那么得55-55×20%=44分，以此类推。这种方法的好处是简单、易操作，但是弊端也很明显，它会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难度越大的规律。这一结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原那么。

【案例】关注经历增减法的弊端比方对销售人员的考核用三个指标进展：销售目标达成率、销售利润达成率、客户的满意度。假设三项共配总分为80分，第一个配给55分，后两者相加配25分。采用这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。比方一个员工如果完成了目标的100%，那么他得到的分数为55+55×50%=77.5，仅仅这一项几乎让他的考核得了总分值，那么他就可以无视其他两项了。这样就会导致销售增加但利润减少、且顾客满意度下降的严重问题。

图6-2间歇增减法示意图

图解：间歇增减法的具体操作如图6-2所示。它的特点是在一个绩效范围内得分一样。比方两个员工，一个完成了绩效的96%，而另一个完成了97%，那么他们的得分是一样的，都是57分。这样就存在白白劳动的问题，这是有损公平的。优点是操作起来简单，一个员工得多少分，不用计算，知道所在范围就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目标完成的难易程度。

图6-3正反比例法示意图

图解：正反比例法具体操作如图6-3。它的操作也比拟简单。但是它的缺点也比拟明显，往往导致员工某项业绩的无穷下滑。比方，规定完成考核目标的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一个人完成了任务的10%，他仍然可以在该工程上获得一定的分数，但是这个结果已经是不能承受的了。

图6-4难易折线法示意图

图解：这是比拟常用、又比拟科学的方法。此种方法规定了最高目标、最低目标和考核目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。当然，如果高于最高目标可以通过奖励的方式处理。通过设立最低目标来说明公司允许的最低限度。在最高目标和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完成，给分越高。并不是业绩增长的越快越好，也不是员工越优秀越好，适合的才是好的。业绩的增长应该和企业的总体开展同步，否那么会导致资源的过度开发，影响未来的可持续开展，而员工的开展应该与企业的开展保持同步，否那么会导致人才的高流失。该方法通过控制最高配分，强调了合理开展，通过运用公式差异配分，保证了考核的公平性。第8讲如何明确绩效数据来源—聚集法

【本讲重点】

考核工程评分规那么中的扣分制

扣分制的两种情况扣分制是比拟简单又比拟常用的方法，它通常有两种情况：允许在规定的目标内不扣分，超出那么扣分。比方规定迟到5分钟不扣分，超过5分钟才扣分。不允许发生一次，发生时就扣分。比方用顾客退货指标对销售人员进展考核，规定退货发生就扣分。如何扣分的三种情况关于如何扣分也有三种情况：扣分最高额不超过本项配分；本项配分，扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。

【自检】请您答复下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6-1

制定评分规那么的原那么

责任关联索赔原那么的内涵在制定评分规那么时应该注意要表达责任关联索赔原那么，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，那么该考核工程的被扣分数由被考核者承当20%，责任者承当80%〔如责任者的考核工程已有对应的工程被扣分，那么无需重复扣分〕。

责任关联索赔原那么的执行执行该原那么需要注意两点：

1.即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分比方，我们在实施考核的时候，经常会碰到这样的问题，生产部要交货，但是没有物料。巧妇难为无米之炊，很明显不能交货的主要责任是负责物料采购的采购部。在这种情况下，生产部经理也要被扣分，只是扣的分少些，虽然有些冤枉，但这样有利于提高各个部门工作的主动性，从而提高公司的整体执行力。

三种沟通渠道伦理型伦理型的沟通渠道是指沟通时按照逐级进展汇报。比方五个人：采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。如果生产科要出货，但是没料了。这时生产科长找采购员，如果不能解决问题，就找采购部经理，如果还不能解决问题，就去找自己的上司生产部经理，生产部经理会找采购部经理、总经理。他们按照隶属关系和层级对等的原那么反映问题。效率型效率型的沟通渠道以问题的快速解决为目的。比方，生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，这种类型的沟通渠道往往会导致人与人之间关系紧张。人际型人际型的沟通渠道强调人与人之间的关系照顾。比方，生产科长直接找采购员，如果采购员不能解决，他会和采购员一起去找采购部经理。结合考核机制沟通渠道是客观存在的，但是是否发挥作用在很大程度上依赖于是否有相应的考核机制相配套。做到这一点更有利于沟通渠道发挥作用。

【案例】以生产科长解决缺料问题为例，如果生产科长找了采购员，采购员不能解决，他又去找了采购部经理，采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标，那么只扣该项配分的20%。如果生产科长一个环节都不经历，那么扣除他该项的全部配分。如果他找了采购员就停顿了，那么扣7分，如果他还找了采购部经理那么扣5分，如果他还找了生产部经理，那么被扣2分。

定位数据来源

对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。防止绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门分子分母的每一个数据都应有具体的来源有的数据来源于多个岗位或部门多个部门相互提供绩效数据

表7-1多个部门相互提供绩效数据表被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供给部仓储部财务部公司经理市场部

实际销售额〔发货额〕实际毛利率销售费用实收货款额应收货款额区域固定费用实际额区域固定费用预算额目标销售额方案毛利率方案新增A级客户数方案新增B级客户数综合部

下单错误次数与时交货批次应交货总批次实际销售额发货错误次数实际毛利率实收货款额应收货款额对账不与时次数对账不准确次数目标销售额A级客户流失个数方案毛利率部门效劳态度被投诉次数供给部

与时采购批次采购合格的批次采购总批次实际费用预算费用财务退票次数往来账目数据不准确次数对账和开票不与时次数

仓储部

备货不与时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数出入仓数据记录的准确性时次数不合格检验报告送交不与时次数主管：出入仓数据记录不与时次数主管：检验不与时次数主管：不合格品被判为合格次品主管：物卡不一致次数主管：保管不合规项数账物卡不相符项数进销存报表上交不与时次数进销存报表数据不准确次数平安库存物品请购不与时次数货物保管不合规项数财务部

销售额各部门实际发生费用各部门预算费用流动资金周转天数实收货款应收货款呆账额应收应付对账不准确次数财务报表数据错误处数财务报表延误天数财务报告质量评分财务建议被采纳次数应付工资核算延误天数应付工资核算不准确处数

可以防止考核数据作假如果绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那就很容易出现作假现象。同样，如果分子分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不容易得到验证，数据作假的可能性就大。有利于绩效的改善如果绩效考核的数据是真实的，就容易与时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进展改善。有利于建立团队意识因为有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。

第9讲如何区分考核周期—统筹法

【本讲重点】

如何确定不同工程的考核周期

区分考核周期的三种做法

每期考核的内涵每期考核是指在规定的期限内定时考核，一般以一个月为标准，即每月考核。每期考核的适用情况这种考核适合于具有以下特征的考核工程：第一，一年内每期的目标方案相比照拟平衡，波动比拟小，也就是说内部可控。如供给与时率和出勤情况等；第二，绩效数据跨期比拟少，也就是说，每一期或者每一月都能够得到一个准确的考核数据，如材料账物准确率等。

滚动考核的内涵滚动考核是指在对下期目标进展考核时，同时要将上期的数据进展平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。滚动考核的适用情况这种方法一般适合于具有以下特征的考核工程：第一，考核工程前后跨度较长，如招聘合格率；第二，制定方案时不确定因素较多的工程，如库存金额降低。比方对市场部的市场费用投放有效性的考核。市场费用投放的有效性具有跨度大的特点。三月份投放100万，四月份投放200万，五月份投放50万。就有效性而言，可能出现三月份销售额增长为0，四月份增长2％，五月份一下增加了200万。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特别的好。这样，不符合实际的情况。所以不能采用每期考核的方式，而应该采用滚动考核，即考核五月份有效性的时候将三个月份业绩进展平均。

表7-2滚动考核周期操作表

一月二月三月四月五月六月七月八月方案

实际

滚动周期

【案例】使用季度滚动考核销售方案完成情况某公司今年的销售方案是8000万元，无论如何是很难准确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售的淡、旺季影响。，三月份80万元。但是实际数据是一月份40万元，二月份70万元，三月份90万元。如果采用每月考核，那么第一个月就很低了，如果按季度滚动考核就可以防止这种情况。一月份的目标完成率是40÷60，到二月份的时候为〔40＋70〕÷〔60＋60〕，三月份的就是〔40＋70＋90〕÷〔60＋60＋80〕，然后到第四月份的时候，那么滚动二、三、四三个月的。这样就出现了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此类推每三个月一次的考核结果，这一结果就可以防止因为方案不太准确而导致的考核误差。滚动考核的一、二、三的原那么考核中的一、二、三的原那么是指每次考核的时间间隔。具体而言包括三种做法，这三种做法又可以混合起来使用。第一种，每月考核一次，考核三次；第二种做法，每两个月考核一次，考核三次；第三种，每三个月考核一次，考核三次。通过这种方式的考核，一方面可以在考核中不断地根据情况修正数据，另一方面也有利于与时检验考核的收益情况。

叠加考核的内涵累计叠加是对滚动考核方式的延伸,它一般以年为考核周期，以防止方案不准确导致的误差。叠加考核与滚动考核的区别叠加考核不再按照每段时间，比方三个月来滚动，而是将全年的数据进展叠加，以计算最后的目标达成情况。具体操作如以下图所示。图7-1叠加考核示意图

【案例】用叠加方法考核库存处理指标一家公司一年的销售额为6个多亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存的目标，具体的方案是很难准确制定的。但是又不能中间不考核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用叠加方法进展考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你方案的实现程度，然后根据方案的实现程度再修正下月的方案，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于方案不能够准确制定而带来的考核麻烦。

明确考核的目的

考核的目的是发现存在的问题，改善业绩。但是这一目的依赖于考核数据的与时获得和对考核数据的检讨。不管考核周期是全年考核还是季度考核，或者半年考核，考核数据、绩效结果必须定期提供。所谓定期，一般的习惯是以月为单位，每一个月要把绩效数据拿出来，不管结果是否与工资或奖金挂钩，数据必须拿出来并进展分析，找到问题出现的原因，并给出相应的解决对策。

解决问题的对策有两种：一种是紧急防止对策，即对发现的问题采取临时性补救措施，防止事情的继续发生，或改善已经发生后的状态。另一种是永久防止对策，即采用长效措施，从根本上解决此类事情发生的原因。对于管理者而言，他的任务是认清问题的根源，寻找长效措施，防止问题的继续存在。管理者更多的时候是在制定永久防止对策，而不是在制定紧急防止对策。他不能变成救火队，而是火患的解决者。管理者不能一边放火，一边灭火。

【自检】请您答复下面的问题。请列举量化考核的8个要素以与每个要素中包含的方法。见参考答案7-1参考答案7-1返回归纳考核工程： 从职责中归纳；从工作方案中归纳；从组织要求中归纳列举计算方式： 倒扣型；统计型；比例型界定工程内涵确定工程目标： 内部历史数据法；外部竞争数据法；假设求证法权重工程配分： 原那么下的经历法；前置因子判断法制定评分规那么： 经历增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分法定位数据来源区分考核周期： 每期考核、滚动考核、叠加考核

第10讲绩效考核系统的执行〔一〕

【本讲重点】2.考核结果的运用〔上〕

对于执行绩效考核的人而言，绩效考核能否很好地实施，仅有这八个要素是不够的，它仅是必要条件，而不是充分条件，还需要做好以下几点。

考核结果的运用

绩效等级划分

1．强迫分配法强迫分配法是将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比。用这种方法划分绩效考核结果，不管绩效考核的具体分数，只按照得分的上下和每个等级所占的百分比进展排序。

表8-1强迫分配法考核表部门等级部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门15%25%30%25%5%B等部门10%20%40%20%10%C等部门5%15%30%35%15%部门等级部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门20%25%25%25%5%B等部门15%25%30%25%5%C等部门10%20%40%20%10%D等部门5%15%30%35%15%E等部门5%15%25%35%20%

2．绝对标杆法绝对标杆法是具体规定出每个等级的分数或者分数段，根据分数来划分等级，而不考核该分数段的人数多少。比方，规定110-120分为A等，100-110分为B等，90-100分为C等，80-90分为D等，80分以下为E等。用这种方法，只需要看被考核者的得分就可以知道他所在的等级。具体见表8-2。

表8-2绝对标杆法考核表绩效等级ABCDE考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80个数不考虑部门/个人个数的分布，只考虑部门/个人的绩效得分

【自检】请您答复下面的问题。请结合绝对标杆法和强迫分配法的各自优缺点，谈一谈以下情况应该选择哪种方法。刚导入量化考核的企业公司高层人员销售人员财务人员部门考核见参考答案8-1参考答案8-1返回两种方法各有利弊，因此各有自己的适用情景。在考核初期，因为刚刚导入考核，打分不准确，因此采用强迫分配法较好，以防止考核结果分配过于集中，不具有区分性。对于公司高层的考核而言，因为要区分出他们之间的差异，所以采用强迫分配法较好。对于销售人员而言，因为较容易科学的定量且考核数据较易获得，所以采用绝对标杆法较好。而财务人员正好与销售人员相反，采用强迫分配法较好。对于部门的考核分级而言，因为量化数据较易获得，所以采用标杆法较好，而部门内员工