中医医院管理学

中医院的历史、现状与未来第一部分悠久和苍桑的历史43生活与服务环境（不少于30张病床）21医务人员技术设施一、医院的基本构成人类为什么需要发展医院仁、善等人类伦理发展的必然，医院是实现社会福利的一种形式人类对生老病死的恐惧和对长寿的期盼公共卫生的必然，他人具有健康的边际效应。社会分工之必然，医护成为一种职业，并且将个人互助提升为团体的协作活动，提高了服务的效率和效益三、医院发展的历史阶段

——古代医院的雏形宫廷医疗机构（如太医署等）寺院医疗组织（如寺庙医院，教会医院等）军事医疗组织（如兵站医院）社会慈善与救济机构（福田坊，安济坊和慈幼局）三、医院发展的历史阶段

——近代医院发展时期城市医院急剧增加与普及，多学科专业协作化发展,组织结构不断完善医院发展的历史阶段

——现代中医院发展时期1954年以后，个体医组成联合诊所，继而成立了中医院。至1999年为止，全国有综合性中医医院2631所(含中医院校附属医院、民族医医院、中西医结合医院等)。有乡镇中医医院84个，中医门诊部（所）287个。04030102机构规模：1999年，我国有中医医院2631所，设病床264163张，平均每个中医医院中只有98张病床。在全国卫生部门县及县以上中西医院中，中医医院占31％，病床只占15％。中医的医疗需求占1／3强。可见，中医与其社会需求并不完全适应。在全国1697个县中（不含县级市）尚有298个县没有中医医院，这些地方多数是老、少、边、穷地区，要建县级中医医院的难度很大。中医医院比综合医院平均晚建15年，起步晚、规模小、条件差。全国中医医院机构年递增率速度变缓，难度增大。中西医院资源的比较院均固定资产综合医院是中医医院的3.3倍，设备总值是中医医院的4.2倍。床均固定资产中医医院72165元、综合医院95491元；床均设备总值中医医院24321元，综合医院41131元。平均每院业务用房面积（97年数）：中医医院5099平方米，综合医院12471平方米，多一倍多。中医医院在生存、发展和竞争中往往受到物质条件的限制。人力资源：全国县及县以上中医医院每张病床与人员的比例为1：1.54，在编制允许范围之内。应当引起重视的是，随着近年来人员不断在增加，机构臃肿，人浮于事，人力成本增加，而且人多事少，缺乏工作压力和上进动力，总体效率亦在下降。医护比例失调：医生应占30％，但实际占43.0％；护理人员应占36％，实际只占30.3％；医护之比应为1：1.2，但实际只达到1：0.7医药人员比例失调：药剂人员应占23％，实际只占15.1％；医生与药剂人员之比应为1：0.8，而实际为1：0.4。中医中药人员比例减少速度加快：中医占60.01％，比1990年下降11%，在药剂人员中，中药人员占68.77%，比90年下降了11.83。1234全国中医医院总门诊量：1999年，全国中医医院门急诊1.8559亿人次，比1998年反而下降了794万人次。全国中医院总门诊量1985～1990年每年平均递增4．86％，从1996年开始，在机构、病床和人员年年增加的情况下，中医院门诊总量反而转为下降。全国中医医院出院病人总数：1999年出院病人353.8万人，比1998年的336.6万人增长5.1％。出院病人的增加是因为99年比98年增加了3777张病床，并不是工作效率的提高，因为病床使用率1999年比1996年反而下降了4％。医院就诊病人减少的主要原因城市居民的医疗需求受到约束和抑制。城市地区50%的患者未去门诊就诊，30%应住院的患者未去住院，使医疗卫生机构的利用量下降。城市医疗需求的约束和抑制与许多企业不景气、职工下岗待岗、社会医疗保障制度不完善等经济转轨过程中所产生的社会结果关系密切。12医药费用过高抑制了群众对医疗服务的利用。卫生部研究表明城市医疗服务的收入弹性系数为34%，意思是居民收入增加一倍，医疗服务需求量增加34%。价格弹性系数为48%，就是说，医疗服务的价格提高一倍，需求量就减少48%。而价格弹性变化对普通群众和经济脆弱人群影响最明显。卫生部对4千家卫生部门综合医院统计，92至97年的5年中，每1门诊费用增加了3.3倍，住院费用增加了2.1倍。近年来我国医药费用的增长远高于城乡居民收入和物价的增长，反过来又约束和抑制了社会的医疗需求。病人分流了。由于医疗市场放开，宏观调控不力，社会力量、集体、个体办医增长失控，大量分流了国有医院的病人。01公费改革了。“八五”时期我国门诊和住院费用年增长率都在30%以上,远高于市场物价的增长幅度。财政、企事业单位都对公费、劳保、医疗保险进行了多项改革和严格控制，城镇职工住院病人比以前大幅度减少。02预防保健的加强、个体药店的蜂起、健康知识的普及、以及医院自身疗效、管理和服务态度方面的问题，都是影响住院病人减少的原因。03中医医院总收入及构成：1999年平均每所中医医院的总收入为937.4万元，其中，业务收入占87.1％，差额预算拨款占6.4％，专项拨款占2.3％。门诊与住院收入的构成：平均每个中医医院的816.6万元业务收人中，门诊收入158.7万元，占19.4％；住院收入172.1万元，占20.1％；药品收入465.7万元,占57.1％。第二部分中医院的特点与管理以保障人群健康，防治疾病为基本目的，服务对象既可以是病人，也可以是健康人；既可以是个体，也可以是群体。实行一定福利政策的公益性社会事业机构。虽然既不是商业，也不是企业，不以赢利为目的，但医院仍有商品经济和经营管理。以医疗服务为主要工作内容，具有综合自然科学技术服务，人文关怀和生活服务等多种服务的特点；医院工作具有时间性强和连续性强的特点，一切工作以病人为中心，有病人就不能停止服务。一、医院的基本性质或特点医院经济具有知识经济的特点。在医院中运用的信息技术超过50%,因此卫生经济是一种以知识和信息的生产、分配和使用为核心的，开放的,强调创新和可持续发展的经济。卫生服务的特点是：质量寓于服务之中，服务消费与生产同时进行，具有不可分性；“产品”具有无形性，不能储存，不会变质，不能运输；已经完成的服务不能被退回，具有高风险性，即便补救，也将付出健康和痛苦的代价。因此，医疗质量的管理以减少风险为基本目的，而不是享受。医院的基本性质或特点1243以医疗为中心，救死扶伤，治病救人。开展卫生防疫（包括预防接种，疫情报告，儿童和妇女保健，计划生育等）。培养医务人员。开展医学科学研究，继承和发扬中医药，不断提高临床疗效。1234二、医院的主要任务医院管理：是运用一定的管理思想，方法和经验，实施对医院工作的计划，组织，协调，控制的过程。医院管理学：对医院的管理过程、方法和规律进行研究，经验总结和理论化的一门学问。两者的关系：医院管理学的思想和方法有先进与落后之分，医院管理的水平有高低之别，学习与研究医院管理学就是要学习先进的医院管理学思想和方法，提高医院管理的实际水平，促进医疗服务质量的提高。123三、医院管理和医院管理学人是生产力中最活跃的最革命的因素，管理是调动人工作积极性和创造性的手段。[案例]麦当劳人事管理医疗服务是众多的人员与仪器设备协调工作的过程，管理是组织与协调人与人，人与设备，关系的手段。[案例]京都制陶公司的变形虫小组医院必须与社会需求和社会环境相适应，管理是协调医院与社会诸关系，进行人力、物力，财力投入的调研，计划和实施的手段。[案例]安藤百福公司：从炒面-袋装面-杯装面的改革。四、医院管理的重要性01人：医护人员及相关工作人员／求医者病人及其相关人员/药品提供商等。05过程：医疗质量／护理质量／后勤供应管理。03物：药品／医疗器械与设备／服务设施／能源管理。02财：收费管理／资金管理／预算管理／财务管理。04场所：病房／科室等业务用房／后勤服务用房等。信息：病案管理／社会需求信息管理等。06五、医院管理管什么（管理的对象）协调：协调各种关系和工作过程。计划：调研，预测，制定目标和实现的方法。控制：指挥，测评，反馈，危机干预。组织：设置管理组织系统和建立管理机制，选拔领导，建立与完善管理制度。发展与创新：尝试改进，不断完善，永不满足。六、医院管理做什么（管理的职能）通过调查研究，明确管理对象；确定管理目标和规定管理目标特性值；实施管理过程，并给予调控；测评实施管理前后的数据，分析现状与目标值之间差距的原因；制定减少差距的对策并实施反馈纠差。循环以上不骤，直至达到预定管理目标。七、管理的程序如何现代中医院面临的问题与挑战中国加入WTO，卫生服务已经纳入市场自由竞争的行业。中医院已经面临来自综合医院、同行业医院、向社会开放的企业、军队医院、民营医院、洋中药的激烈和无序的竞争和挑战，效率低下的医院可能面临“关、停、并、转、迁”的结局。01医疗保险严格控制费用，对诊疗项目、药品目录、设施标准及其费用严格规范，而县以上国有医院的服务对象主要是城镇职工，其人均门诊和住院费用将呈下降趋势。02实行医药分开核算和管理，医改后医院药品收入将大大“缩水”，靠药品折扣和院内外制剂的加成率的“以药补医”的老路子将走不通。折扣要由20%降到5%。03一、中医院存在的问题与挑战由于医疗保险患者“可持处方在定点药店购药”，医院用药将分流，药店也会主动前来竞争，医院药店逐鹿中原，胜负难卜。OTC的实施，病人大病上医院、小病进药店，第二次国家卫生服务调查报告显示，近三分之一的病人采取了自我医疗。医疗市场尚不规范，‘乱办医’现象严重。个体中医（69042人）与县及县以上中医医院中医(71801人)之比为1:1，私人开业所占医疗市场诊疗份额为9.4%，已大大超过国有县级（县市区）西医院和中医院诊量之和5.97%，主补比例失衡。问题五：中医医院内涵建设亟待加强。一是在人事劳动和分配制度关键问题上没有突破，依旧存在着大锅饭、人浮于事、分配不公的问题，以致机制不活，经济不富，职工缺乏积极性。二是医院缺乏中医特色，没有培育形成中医专科专病方面的优势；三在急诊人次、观察室收容人数、每百门急诊的入院人数、急诊占门急诊总人次的百分比等四个方面与综合医院相比仍有较大的差距。制定区域医疗机构设置规划，加强医疗市场宏观调控，做到调控有据、监管有法。进一步完善和调整卫生行业政策，要切实纠正‘乱办医’的现象”，对于农村地区要解决缺医少药的问题，对于发达地区则要防止供大于求的问题。逐步解决医院补偿问题。医院的维持费用来源有三：政府补助、医疗收入和药品收入。目前政府补助不足，医疗收入低于成本，药品收入又将被“上交”，所以国有医院的补偿问题需要通过“医院分类管理”和其他措施来解决。0102二、发展中医院的对策加快中医医院体制与运行机制的改革。实行并完善院长负责制，扩大医院经营管理自主权，继续深化人事制度与分配制度改革，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。科学分析本地需求，培育优势专科。并从院内专科优势进入区域专科优势。走多功能综合型、或深技术专科型或大专科小综合的发展路子。控制规模：中医医院病床已有一半在“睡觉”，不能再盲目扩大规模和床位了。“泡沫规模”导致资源闲置，增床必然增人。提高急诊和急性病治疗能力。没有这一能力就没有综合功能，没有综合功能就没有病房的繁荣与提高。开发卫生服务新领域。开展社区医疗。走出医院高墙，深入社区开展服务，开辟第二市场，开发群众中蕴藏的医疗保健有效需求。据第二次国家卫生服务调查，城市有50%的患者未去门诊就诊、30%应住院的未去住院。谁覆盖了社区谁就掌握了医疗市场的牛耳。当前很多医院发愁没有病人，但又有很多病人无处治疗。据国家卫生调查，心脑血管、肿瘤和糖尿病等非感染性慢性病发病率上升，高达居民的12.76%。中国老年人位居全世界第一，高达1.2亿。其它如康复、保健、美容、非药物治疗、心理咨询、保健食品、家庭护理、临终关怀等领域对中医医院来说都是大有可为的。01中西医医院发展的差异如何？02中医院发展的经验和特点如何？思考题第二章医院领导logo随着医疗体制改革的逐步深入，分担机制和竞争机制的逐步建立，积极探索适应市场机制的管理模式。由“等、靠、要”转变为向市场寻找医院生存和发展的空间，从而以病人需求为导向，确定医院的发展战略。优势战略从患者的需求出发：技术上追求精益求精；服务上追求尽善尽美；信用上追求真诚可靠。疗效优势+服务优势+信誉优势=病人信赖你当病人有需要的时候，首先想到的是你。管理思路通过分配制度和人事制度的改革，形成既有动力又有压力的运行机制。绩效激励运用经济杠杆，建立物质利益与工作量正相关的管理导向，干好多得，多劳多得。绩效激励在考核工作量的同时，考核费用水平的控制，利益分配与量效相关。绩效激励绩效应包括科室发展状况、学术水平和业务能力，据此对科室进行分级管理。目标管理“千斤重担众人挑，人人心中有目标”，目标完成情况不仅与收入挂钩，还与用人机制挂钩。目标管理以完成目标状况为尺度，形成竞争淘汰机制，保持队伍的高素质，使优秀人才脱颖而出。绩效激励按劳分配与按生产要素分配相结合，拉开收入差距，向关键岗位关键人才倾斜。管理模式文化建设与构建机制的完美结合是目前最适宜的管理模式，可以达到“无为而治”的境界。文化功能充分发挥文化的作用：价值尺度导向行为激励员工凝聚团队整合资源文化功能医院文化建设，不只是要形成一些标语、口号，更重要的是让每一个职工认同医院所倡导的文化，并内化为自己的习惯，成为自己的行为方式，医院文化才能对医院发展起巨大的推动作用。文化落地从员工切身利益出发，认同医院所倡导的价值观，使主导价值观变成群体价值观。文化落地医院领导是医院文化的第一设计者，第一身体力行者，第一实践者，第一宣传者。干部文化决定医院文化，干部人格力量在形成良好的文化氛围中起着关键作用。文化落地把医院倡导的价值观和“以人为本”的内部管理统一起来，使员工在实现自身价值过程中认同这个价值观。反复灌输、反复实践文化落地行动——重复千百次——技能（潜意识）思想——重复千百次——信念（潜意识）文化落地“勉强成习惯，习惯成自然”。合乎医院文化的制度是医院文化的基础。充分发挥制度的约束作用，可以有效地把医院所倡导的价值观具体化为可操作的规范，从而内化为每一个员工的具体行动。效果明显门诊量从过去平均每天2200人次发展到去年完成门诊量近340万人次，平均每天12000多人次；年收治病人数从过去的不足8000人次发展到去年的33246多人次；效果明显医院的建筑面积从过去的4.8万M²发展到现在的16.3万M²，大学城医院建成以及芳村分院扩建后，将达到30万M²；医院病床从过去的350张发展到现在的1700多张，随着大学城医院建成和芳村分院扩建后将达到2800多张；效果明显从过去的只有一间医院发展到现在有四间医院、四个分门诊和一个药材加工厂，而第五间医院——大学城医院也即将竣工；课题从过去没有一个省级以上课题，到今天主持承担包括国家863计划、国家攻关课题和自然科学基金重大课题等在内的国家级课题就有10余项。还有了国家级、省级的重点实验室。广东省中医院大德路总院广东省中医院二沙岛分院广东省中医院珠海医院广东省中医院芳村分院广东省中医院大学城医院第三章医院组织管理概述01医院管理组织结构02医院组织中的人际关系管理03医院人员编制04主要内容第一节概述一、组织工作的基本职能1、通过组织工作充分发挥组织的功能它能使医院每一个成员充分认识到自己所从事的工作对实现医院的目标有着重要的作用，从而能够保质保量地完成任务。同时，医院组织发展也能满足成员自身物质和精神需要，使其更加主动地为实现医院组织的目标而努力工作。2、通过组织工作协调各种关系使医院种类医务人员、技术人员及管理人员明确自己在医院中的工作关系和隶属关系，并且能够处理些关系。3、通过组织工作促进组织的革新与完善医院组织必须根据外界环境的变化不断修正自己的目标，随时调整、改善医院的组织结构，使其更加合理，也使医院各部门的职责范围更加明确，不断适应客观环境的变化与发展。医院组织管理是研究医院组织的合理化配置和如何发挥医院干部职工的积极性，提高医院总体运作效能的一门管理学科。第一节概述二、医院组织管理原则1、目标统一性原则即用组织目标统一各部门的行动。总体目标职权分工：直线职权、参谋职权和职能职权部门分工：决策、指挥、监督和咨询系统分工原则管理层次分工：高层、中层和基层管理专业化分工：医、护、技和管理等二、医院组织管理原则二、医院组织管理原则3、管理宽度原则管理宽度是指一个管理人员能直接有效管理的下属人员数，表现为管理的水平状态。二、医院组织管理原则4、分级管理原则战略规划层，高层战术计划层，中层运行管理层，基层授权原则授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权和行动权。医院组织管理原则二、医院组织管理原则工人6、统一指挥原则每一个成员，只能接受一个上级的领导和指令。院长科主任总务主任组长班长医生8、例外原则第一次或者在特殊情况下发生的非常规的事情，才由上级亲自处理。027、责权利一致原则职责、职权和利益的一致性。01二、医院组织管理原则医院组织结构形式02目前国内外医院广泛采用的组织结构形式主要有：直线型、直线职能型和矩阵型等。组织结构就是组织的机构设置和权力划分。01第二节医院管理组织结构一、医院组织结构形式1、直线组织结构结构中职权从组织上层直接流向组织基层。特点：（1）组织中每一位主管人员对其下属有直接职权（2）组织中每一个人只能向一个直接上级报告（3）主管人员在其管辖范围内有完全的职权或绝对的职权优点：设置简单，权责分明，统一指挥，集中管理，决策迅速，工作效率高。缺点：管理者权限过重，组织内信息沟通不顺畅。适合于规模较小、管理层次较为简单的医院。院长各诊疗科室主任一、医院组织结构形式2、直线职能组织结构是由医院中各级行政领导进行直接指挥与各级职能科室人员进行业务指导相结合的一种组织形式。特点：（1）按管理职能划分部门和设置机构，实行专业化分工，加强专业管理，但是医院的经营活动仍由院长统一指挥。（2）把管理人员分为两类：直线人员和职能人员。（3）实行高度集权。优点：统一指挥，权责明确，弥补院长精力、能力方面的不足。缺点：职能部门之间信息沟通不畅，专业化分工带来协调问题。适合于中等规模的医院，我国的区、县中心医院等二级医院大多采用这种组织结构形式。院长各职能科室各诊疗科室主任一、医院组织结构形式

医技科A医技科B医技科C临床科1临床科3临床科2院长职能部门3、矩阵组织结构在直线职能组织的基础上，又有横向的机构系统。优点：使集权与分权有机结合，增强了医院管理工作的科学性和灵活性，有利于医院各学科的发展和专门人才的培养。适合于医疗任务重、业务情况复杂、辅助诊疗技术较高，科研任务较多的大型医疗单位。一、医院组织结构形式4、其他复合组织类型（1）董事会领导下的医院集团（2）医院后勤部门的社会化董事会职能院长职能保安绿化被服洗涤环境卫生总务科第二节医院管理组织结构医院组织部门划分目前我国医院的主要构成部门有：诊疗部门、辅助诊疗部门、护理部门、党政后勤部门、和其他部门等。二、医院组织部门划分1、诊疗部门在综合性医院中，诊疗部门通常包括门、急诊诊疗部门和住院诊疗部门。门诊诊疗部门通常包括预防保健、计划生育门诊。

我国医院临床科室的划分：（1）按治疗手段分为，内科（神经内科、心血管、消化、呼吸、肾病、血液病、传染等科）、外科（肛肠、泌尿、肿瘤、脉管、肛胆、乳腺等科）；（2）按治疗对象分为妇产科、儿科、老年病科；（3）按病种分为肿瘤科、结核病科、传染病、精神病科、遗传病科、糖尿病科等；（3）按人体系统和器官分为眼科、耳鼻喉、口腔、皮肤等科；（5）具有中医特色的分科，如针灸科、推拿科、骨伤科、痔瘘科等。01主要包括药剂科、营养科、放射科、临床检验科、超声、临床病理科、麻醉科、消毒器材供应室、同位素、心脑电图、理疗体疗科、功能检查及窥镜室等。我国医技科室呈中心化管理发展，如中心实验室、中心功能检查室等。2、辅助诊疗部门02包括临床护理（病房护理、门急诊护理）、保健护理和医技部门护理。实行护理部和各科护士长两级管理体系。3、护理部门二、医院组织部门划分党群部门：医院党办、团委、工会等；行政系统：院长办公室、医务科、人事科、财务科等；后勤部门：总务科（建筑、设备维修、物资、车队、锅炉房、食堂、洗衣房、环卫清洁等）。党政后勤部门01科研教学部门辅助组织，如学术、医疗事故鉴定、药事管理、病案管理、院内感染管理、服务监督委员会等。其他部门02二、医院组织部门划分信息科我国综合性医院组织结构模式医院医院办公室医务科护理部科教科设备科人事科财务科总务科保卫科医技科门诊挂号室注射科急诊科内科－各专科外科－各专科妇产科儿科中医科骨伤科眼科耳鼻喉口腔皮肤传染科预防保健科药剂科营养科同位素室检验科病理科中心功能检查室理疗体疗室麻醉科中心手术室中心消毒供应室中心实验室入院卫生处理室

院长医疗副部长各临床科ICU病房预防保健科急诊科药剂科医务部营养科临床检验科临床病理科中心实验室血库放射科（医学影像科）中心功能检查室窥镜室麻醉科中心手术室康复科病案统计室医学图书馆、信息科护理副院长各临床科护士长护理部门诊部科护士长中心手术室科护士长急诊科护士长

ICU科护士长消毒器材供应室科护士长行政副院长办公室人事科财务科保卫科物质供应科行政部后勤设备管理环境管理科生活福利科医疗设备科“一长三部制”组织结构模式图6医院药学管理的过程模型图顾客信息临床需要制剂开发药品需求生产检验顾客信息生产计划与准备原料采购验收制剂入库验收药品入库药品采购采购计划收方、医嘱药品调配摆药、发药药房领药临床药学服务某医院药剂科工作流程图住院药房工作流程图根据药品高低限生成药品请领计划单自制药品库药库发放药品清点药品电脑上帐药品上货架普通药品(按货位上架)精神药品(精神药品专柜)毒麻药品(专人专柜管理)日常帐物维护药品按月盘点统计近效期、积压药品药品出库接下页药品出库科室领药处方调配医嘱摆药发药消毒剂发放临时处方临床药柜补充电脑划帐记价配方核对出院带药护士对药针剂摆药复核发药口服摆药按单为病人逐床逐顿摆发护士对药电脑划帐记价住院收费复核盖章发药配方核对按科室药品用药统计单摆发审方审方主任临床药理室门诊药房住院药房药库急诊药房中药房自费药房军免药房灭菌制剂室普通制剂室中草药提取室药品检验室供应销售组设备维修组制剂开发组生产副主任供应副主任核算室某医院药剂科组织结构图AEDFBC药剂科主任任职要求药剂科供应副主任任职要求主任药师任职要求药剂科生产副主任任职要求副主任药师任职要求医院药剂科各类人员任职要求：药剂科各科室主要岗位任职要求：1药库

药库负责人任职要求

药库采购员任职要求

药库仓管员任职要求2房

药房负责人任职要求

药房工作人员任职要求

3剂室

制剂室负责人任职要求

制剂室人员任职要求

4修组

设备维修组负责人任职要求

设备维5责人任职要求

核算室会计任职要求

核算室电室

核算室发组负责人任职要求

制剂开发组实验员任职要求

剂开发组

制剂检室负责人任职要求

药品检验人员任职要求

、药检室

药理室负责人任职要求

临床药理室药师任职要求

临床药理室

临生产供应销售组负责人任职要求

生产供应销售组人员任职要求5、生产供应销售组01岗位的目标是什么：岗位的目标管理02岗位做什么：岗位职责03岗位怎么做：作业指导书（正常/例外处理）04岗位怎样考核：岗位的绩效管理05岗位怎样控制：岗位的KPI指标06岗位的基本要求：岗位的技能要求07岗位和岗位之间的关系：组织机构图与岗位相关的管理活动人际关系是社会关系的一种表现形式，它是指在社会组织或团体中，人们之间直接的、可觉察的，并且受心理特征所制约的相互交往关系。它是在社会实践过程中形成的一个人对其他人吸引或排斥的心理倾向及其相应的行为。第三节医院组织中的人际关系管理第三节医院组织中的人际关系管理相互尊重相互信任公平待人处理原则影响因素利益的一致性态度的相似性组织结构的合理性交往的密切性－信息传递的程度三、主要内容（一）医护关系1、医护关系即医生与护士在为病人服务的相互交往和相互作用。2、模式“主从型”转变为“并列－互补型”3、意义（1）保证医疗过程的完整性（2）适应医疗过程的多样性第三节医院组织中的人际关系管理三、主要内容医患关系医患关系是以医师为主体的医务人群和以病人为中心的患者人群之间的关系。“医”是指一个为患者提供医疗服务的整体，如医师、护士、医技人员和行政管理人员等；“患”首先是病人本身，其次还有与病人有密切关系的家属、工作单位等。模式主动－被动型：处于完全的被动状态之中。指导合作型：病人有一定的参与意识。共同参与型：对患者的意见十分重视。近两年以来的医疗纠纷表现得越来越离谱。据湖北省卫生厅不完全统计，1999年元月至2001年7月，全省发生围攻医院、殴打医务人员的暴力事件568起，有398名医务人员被打，32人致残；在医院陈尸事件17起；在医院拉横幅、烧纸钱、限制医生人身自由事件74起。1去年8月，武汉市六医院医务科王女土遭患者硫酸毁容，今年2月，一名患者将选其回家的武汉协和医院救护车和医务人员扣为人质，索要30万元赔偿。2据介绍，前几年的医疗纠纷多数能通过协调解决，赔偿最多的也不过两万元；而如今纠纷处理越来越难，只要不被鉴定为医疗事故，患者就会无休止地闹事，经法院判败的案子也会反复纠缠。患者赔偿开价近年来也扶能上，动辄几十万元，有的高达500万元。3（二）医患关系3、患者的权益（1）生命权（2）人身权（3）健康权（4）姓名权（5）肖像权（6）公平医疗权（7）疾病认识权（8）知情同意权（9）服务选择权（10）名誉权（11）隐私保护权（12）监督权（13）医疗文件复印、复制权（14）求偿权（15）免责权（16）请求回避权4、患者的义务（1）自觉遵守医院规章制度的义务。（2）积极与医师合作的义务。

（3）尊重医务人员及其劳动的义务。

（4）自觉维护医院秩序的义务。

（5）自觉交纳医疗费的义务。

（6）正常出院的义务：不准以任何借口长期占据病床拒不出院。（7）配合尸体常规处置的义务。

（8）有避免成为一个病人的义务。（二）医患关系医师（含医院）的权利师的义务服务转换原因服务转换行为寻求更好的服务竞争无相应专科患者居住地不自觉转换开大处方欺骗红色回扣等不安全道德问题没反应否定反应勉强反应对服务失误的反应不礼貌不认真服务接触失败账单错误服务失误医疗没有制约医疗技术低下核心服务失误价格增长高价难以接受的价格不公平的价格价格地点、时间等待服务等待预订不方便服务失误沉默换医院就诊继续在该医院就诊行动适度行动过激行动向医院投诉向第三方抱怨向家庭或朋友抱怨换医院就诊继续在该医院就诊服务失误之后的患者反应示意图中国消协专家顾问邱宝昌律师讲述了他受理的一桩医疗费纠纷案件。011999年，刘女士在京城某著名医院住了18天院，但在核算账目时刘女士发现，院方收取了她未使用过的雾化吸入器及相应药品的费用。经过她仔细的核算后认为该院多收费、乱收费达27处之多；累计多收4000元左右。刘女士为此将这家医院告上法庭，医院最后承认，在刘女士住院期间花去的15806．79元中，确有4000元左右属于多收费。02案例一位女士六年前在北京某著名的大医院作剖腹产手术，当她躺上了手术台，主刀医生才发现手术包内缺少一件器械，只得马上更换手术包。虽然手术是成功的，但这个小小的意外却一直留在她的脑海里挥之不去。她认为既然医院的工作人员能将器械遗忘在工作间，他们同样有可能把器械遗留到患者的腹中。她将此事告知所有的同学，一传十，十传百，就连“同学的同学”、“同学的同事”、“同事的同事”也都知道此事，虽然这间医院的妇科名气很大，产妇们宁可到乡镇卫生院生产，也不会选择这间近在咫尺的医院。正是因为她的“有力宣传”，六年间，该医院直接流失了近200台剖腹产手术，按照一个人影晌五个人计算，该医院六年来间接流失的剖腹产手术不会少于1000台。这位女士在不知不觉中充当了恐怖主义者的角色，得了个“温柔的杀手”的称号。从全国近几年发生的医疗纠纷情况来看，患者中的“恐怖分子”让医务人员非常头痛，因此，医院除大力提高技术质量和服务质量外；还在医院建立专业的投诉处理办公机构，区分患者的投诉种类，给予法律或内部的解决机制，迅速做出反应，及时补救患者的损失。案例--“温柔的杀手”四、医院组织工作中的冲突管理传统观点——避免冲突人际关系观点——接纳冲突相互作用观点——鼓励冲突观念的变迁定义冲突是人与人之间的矛盾以及工作中产生的磨擦现象，我们可以把冲突定义为一个过程，这个过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或要产生消极影响。四、医院组织工作中的冲突管理（三）性质冲突按其产生的后果可分为两大类：建设性冲突和破坏性冲突。（四）后果1、建设性冲突产生积极结果2、破坏性冲突产生消极后果（五）解决方法1、历史上最早的办法是消灭对立面，即你死我活的办法，用调出、改组、解散一些机构来解决。这种方式的结局是“一胜一败”。2、第二种方式是由第三者调节或者采取“收买”政策。其结局是“双败”结局。3、第三种方式是正视矛盾存在，解决问题时针对问题或争议，而不是针对双方的个人或团体。第四节医院人员编制概念医院人员编制就是应用现代医院的组织管理理论，确定各级各类人员合理编设的原则和方法。第四节医院人员编制原则和影响因素基本原则功能需要原则2、能级对应原则3．合理结构原则4．精简高效原则5．动态管理原则6．适度流动原则影响因素任务轻重2、专科特点3、人员素质经常性院外任务5、工作条件6、管理体制现行政策8、医院外部因素三、方法第四节医院人员编制医院编制总数的核定

中医院人员配备要求

基本计算方法

确定劳动定额方法

经验估算法（2）统计分析法

类推比较法（4）技术测定法

人员编制定员方法效率定员法（2）设备定员法（3）岗位定员法（4）比例定员法（5）业务分工定员法（6）依据服务人口定员法调整医院人员结构比例，体现以病人为中心的原则3、贯彻相关法律法规，努力提高人员整体素质扩大医院人事管理自主权，因院制宜，按需定编四、医院编制改革第四节医院人员编制第五节医院规章制度医院的管理事实上是医院组织的管理，是对一群特殊人群（医务人员、病人）的管理。医院的规章制度主要包括医院的领导体制、医疗预防、教学科研、技术管理、经济管理、总务管理及思想政治工作六个方面。归纳起来，医院的规章制度主要包括医院工作制度、医院工作人员职责及医院对患者的管理制度三个方面的内容：医院组织日常工作制度有关医院工作人员职责的规定医院对病人的管理制度医院人力资源管理概述概念人力资源指在一定的社会区域内，能够作为生产要素投入经济活动中且可以利用并能够促进和推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总称。概述人力资源管理定义人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标的过程。010204工作性质不同（战略性）组织中的地位不同（重要性）内容不同（雇佣关系）人力资源管理与传统人事管理的区别概述同素异构原理(不同权责结构和协作关系)能及对应原理（动态性、可变性、开放性）人具有能级差别人力资源管理的能级必须按层次具有稳定的组织形态12基本原理概述不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉。能级不是固定和一成不变的，能级原理承认能级本身动态性、可变性和开放性。能级必须与其所处管理级次动态对应。能级与管理级次相互间的对应程度标志着社会的进步和人才使用的状态。概述概述DCBA要素有用原理互补增值原理动态适应原理激励强化原理E公平竞争原理F弹性冗余原理我国卫生事业单位的人事、分配制度发展历程。现阶段医院人力资源管理存在的主要问题。管理机制不灵活，制度落后。管理体制僵化，配置手段单一。分配制度陈旧，忽视潜能开发。医院人力资源管理的发展及现状第一节概述第二节医院员工招聘、

录用与教育、培训医院员工的招聘与录用员工招聘概念员工招聘是指医院根据战略发展规划和现实工作需要，按照机构和人员编设方案，为满足医院对各类人才的需要，有计划地吸收员工的过程。第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训原则公开原则公平原则公正原则全面原则守法原则第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训拟定招聘计划开发招聘策略搜寻对应聘者进行筛选对招聘工作进行评估3.程序第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训4.渠道01内部招聘（2）广告招聘02网络招聘（4）市场招聘03校园招聘（6）员工推荐04临时雇员（8）猎头公司第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训员工录用方法推荐与背景调查录用测试工作申请表的使用第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训补偿性原则多元最低限制原则混合原则原则从面试问题的结构化程度划分从面试的组织方式划分面试的种类第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训医院员工的教育与岗前培训内容文化素质教育医学理论知识和专业技术教育医德教育服务艺术教育管理专业知识教育第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训个人自学和师带徒相结合举办学术讲座参加学术交流外出进修和参观学习在职学历学位学习专题培训2.方式第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训课堂讲授（2）视听技术远程培训（4）程序化教学情景模拟（6）案例研究3.方法第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训（二）岗前培训目的及必要性内容（1）医院背景介绍（2）医院规章制度学习和纪律教育（3）职业道德服务艺术教育（4）有关专业知识的教育第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训方式举办培训班院内参观相关岗位见习学习有关资料培训资料第二节医院员工的招聘、

录用与教育、培训反应2.学习行为4.成果（三）效果评估第三节医院员工

考核与薪酬管理医院员工的考核意义有利于人员的合理选拔任用有利于可观评价工作绩效，有效奖惩有利于医院人力资源开发内容德能勤绩试用考核转正考核年度考核技术考核年度考核第三节医院

员工考核与薪酬管理3.方法自我考评逐级考评同行评议考核法评分量化现场考核考试010203040506第三节医院

员工考核与薪酬管理医院员工薪酬管理概念薪酬是指员工因为雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。作用保障作用（2）激励作用（3）调节作用12第三节医院

员工考核与薪酬管理原则适度性原则（2）公平性原则接受性原则（4）激励性原则多元化原则第三节医院

员工考核与薪酬管理影响因素薪酬制度的类型资力型薪酬（2）技术性薪酬业绩型薪酬（4）综合性薪酬TotalQualityManagement&Hospitalmanagement全面质量管理与医院管理0201案例1实习护士从壁橱最底层的3瓶粉剂中顺手拿出其中已用过的一瓶问助产士：“这是不是葡萄糖？”她连头也未抬，信口答复：“是！”实习护士便配成“糖水”喂了3名婴儿。次日凌晨1时30分，第一例婴儿出现呼吸衰竭，抢救50分钟后无效，于2时20分死亡。医务人员进行讨论，认为婴儿死得突然，诊断不清，以致抢救难以奏效。4时40分，第2例婴儿出现面部紫绀，呼吸困难；5分钟后第3例女婴也出现相同症状。立即请来儿科主治医师会诊，考虑是亚硝酸钠中毒，虽经积极抢救，终因中毒较重，两名女婴相继死亡。某医院妇产科值班助产士带领护校的实习生值小夜班。22时30分，两人一起处理完两个产妇后，助产士去取夜餐。回来后，实习护士准备给婴儿配奶，并问助产士怎样配方，奶粉和水的比例怎样掌握？答：“一般配就行了”。给婴儿喂奶完后，即给上午出生的3名婴儿配葡萄糖水。案例1分析上述案例3名婴儿死于硝酸钠中毒。此药为剧毒药品，本应由专人妥善保管，上锁存放，但竟然在新生儿配奶用的壁橱内存放此剧毒药达几十年，虽曾有数人发现，均未引起重视，足见管理上的严重失职。特别是作为带教老师的助产士，面对实习护士，明知橱内有剧毒药，本应认真负责，谨慎从事，放手不放眼，而她却不亲自查对，顺口便答“是”。以致造成3名婴儿死亡，完全丧失了一个医务人员应有责任感，是一种失职犯罪行为。助产士是本案的主要责任者，本例定为一级医疗责任事故。事后查实，此3瓶粉剂是已存放十几年的亚硝酸钠盐。由于本科老师人实习学生不需配亚硝酸钠溶液，因而未向实习护士说明此3瓶粉剂是剧毒药，不能随便动用，同时也未加锁。案例2患者女性，24岁，因腰痛1年，逐渐加重住院。检查：体温37度，发育营养中等，第9、10腰椎明显凸，拾物实验（+）。脊柱X线片第9、10腰椎骨破坏、死骨形成，第9-11腰椎有椎旁脓肿。诊断为第9、10腰椎结核。某大医院骨科医师甲以个人名义被邀作主刀医师，在全麻下经胸做病灶清除加植骨手术。术中清病灶时，刮出一黄豆粒大小的白色物，助手和本院医师乙疑为脊髓，再叫甲看。但甲没有认真视物就说是“脓苔”（后经病理证实是脊髓组织）。术后患者呈弛缓性截瘫。经当地治疗和护理后，转入甲所在医院。截瘫平面不见下降，自主膀胱形成，但因善后处理了纠纷，住院2年或始出院回当地休养。案例2分析此案例明显属于术者操作过失，以致刮伤脊髓。据材料称，术者是一名有相当教学和临床经验的高年资骨科医师，当助手对刮出物提出疑问时，不予重视，也不认真查看刮出组织的外观，固执己见仍继续手术，使患者永久性截瘫，造成终身残废。本例定为二级医疗责任事故。案例3患者男性，52岁，患胆囊炎、胆结石住院。在连续硬膜外麻醉下行胆囊切除及胆总管取石术后。术者甲（进修医师）、第一助手（带教医师）、第二助手（实习生）、器械护士（丙）、巡回护士（丁）。缝合腹膜前，医师乙三次嘱咐护士清点纱布，丙、丁两护士均报告术者纱布数无误，可以关腹。手术结束后，把病员安全送回病房。数日后患者腹痛、呕吐，于术后第13日晚因粘连性肠梗阻再次手术探查，开腹后反县腹腔留有一条纱布，取出后清洗腹腔关腹。术后患者恢复较好，住院2个月，痊愈出院。案例3分析本案例关腹前医师乙三次催促丙、丁护士清点物品，但由于二人工作态度不认真，很不负责任地报告“纱布无误”，使纱布遗留在腹腔中，致肠梗阻发生及病员二次手术之苦。丙、丁二人属失职行为，为本例事故的主要责任者，定为三级医疗责任事故。TotalQualityManagementisamanagementapproachthatoriginatedinthe1950'sandhassteadilybecomemorepopularsincetheearly1980's.TotalQualityManagement,TQM,isamethodbywhichmanagementandemployeescanbecomeinvolvedinthecontinuousimprovementoftheproductionofgoodsandservices.Itisacombinationofqualityandmanagementtoolsaimedatincreasingbusinessandreducinglossesduetowastefulpractices.Overview介绍TheTQMphilosophyofmanagementiscustomer-oriented.Allmembersofatotalqualitymanagement(control)organizationstrivetosystematicallymanagetheimprovementoftheorganizationthroughtheongoingparticipationofallemployeesinproblemsolvingeffortsacrossfunctionalandhierarchicalboundaries.SomeofthecompanieswhohaveimplementedTQMincludeFordMotorCompany,PhillipsSemiconductor,SGLCarbon,MotorolaandToyotaMotorCompany.

DefinitionofTQM

全面质量管理TQMisamanagementphilosophythatseekstointegrateallorganizationalfunctions(marketing,finance,design,engineering,andproduction,customerservice,etc.)tofocusonmeetingcustomerneedsandorganizationalobjectives.TQMviewsanorganizationasacollectionofprocesses.Itmaintainsthatorganizationsmuststrivetocontinuouslyimprovetheseprocessesbyincorporatingtheknowledgeandexperiencesofworkers.ThesimpleobjectiveofTQMis"Dotherightthings,rightthefirsttime,everytime".TQMisinfinitelyvariableandadaptable.Althoughoriginallyappliedtomanufacturingoperations,andforanumberofyearsonlyusedinthatarea,TQMisnowbecomingrecognizedasagenericmanagementtool,justasapplicableinserviceandpublicsectororganizations.TQMmustbepracticedinallactivities,byallpersonnel,inManufacturing,Marketing,Engineering,R&D,Sales,Purchasing,HR,etcPrinciplesofTQMThekeyprinciplesofTQMareasfollowing:ManagementCommitmentPlan(drive,direct)Do(deploy,support,participate)Check(review)Act(recognize,communicate,revise)EmployeeEmpowermentTrainingSuggestionschemeMeasurementandrecognitionExcellenceteamsFactBasedDecisionMakingDOE》13,FMEA》14The7statisticaltoolsTOPS(FORD8D-TeamOrientedProblemSolving)SPC(statisticalprocesscontrol)》12ContinuousImprovementExcellenceteamsCross-functionalprocessmanagementAttain,maintain,improvestandardsSystematicmeasurementandfocusonCONQ21SupplierpartnershipCustomerdrivenstandardsServicerelationshipwithinternalcustomersNevercompromisequality43CustomerFocusSPC-StatisticalProcessControl

统计过程控制Statisticalprocesscontrolistheapplicationofstatisticalmethodstoidentifyandcontrolthespecialcauseofvariationinaprocess.

》9DOE-DesignofExperiments

试验设计

ADesignofExperiment(DOE)isastructured,organizedmethodfordeterminingtherelationshipbetweenfactors(Xs)affectingaprocessandtheoutputofthatprocess(Y).

OtherDefinitions:

1-Conductingandanalyzingcontrolledteststoevaluatethefactorsthatcontrolthevalueofaparameterorgroupofparameters.

2-"DesignofExperiments"(DoE)referstoexperimentalmethodsusedtoquantifyindeterminatemeasurementsoffactorsandinteractionsbetweenfactorsstatisticallythroughobservanceofforcedchangesmademethodicallyasdirectedbymathematicallysystematictables.

FMEA-FailureModesandEffectsAnalysis失效模式和效果分析

Aprocedureandtoolsthathelptoidentifyeverypossiblefailuremodeofaprocessorproduct,todetermineitseffectonothersub-itemsandontherequiredfunctionoftheproductorprocess.TheFMEAisalsousedtorank&prioritizethepossiblecausesoffailuresaswellasdevelopandimplementpreventativeactions,withresponsiblepersonsassignedtocarryouttheseactions.

Failuremodesandeffectsanalysis(FMEA)isadisciplinedapproachusedtoidentifypossiblefailuresofaproductorserviceandthendeterminethefrequencyandimpactofthefailure.

》9TheConceptofContinuousImprovementbyTQM持续质量改进TQMismainlyconcernedwithcontinuousimprovementinallwork,fromhighlevelstrategicplanninganddecision-making,todetailedexecutionofworkelementsontheshopfloor.Itstemsfromthebeliefthatmistakescanbeavoidedanddefectscanbeprevented.Itleadstocontinuouslyimprovingresults,inallaspectsofwork,asaresultofcontinuouslyimprovingcapabilities,people,processes,technologyandmachinecapabilities.从宏观的战略计划和决策到具体工作中的细节实施，全面质量管理主要与工作中的持续改进有关。这源于这样一种理念：错误和缺陷是可以避免的。由于持续改进的能力，员工，过程，技术等原因，在工作中的各个方面由此产生了了持续改进的结果持续改进的目的不仅仅是提高改进的结果，更重要的是提高未来创造更好结果的改进能力。能力改进的五个重要因素是：需求方，提供方，技术，运作，员工能力。Continuousimprovementmustdealnotonlywithimprovingresults,butmoreimportantlywithimprovingcapabilitiestoproducebetterresultsinthefuture.Thefivemajorareasoffocusforcapabilityimprovementaredemandgeneration,supplygeneration,technology,operationsandpeoplecapability.AcentralprincipleofTQMisthatmistakesmaybemadebypeople,butmostofthemarecaused,oratleastpermitted,byfaultysystemsandprocesses.Thismeansthattherootcauseofsuchmistakescanbeidentifiedandeliminated,andrepetitioncanbepreventedbychangingtheprocess.TQM的一个重要原则是错误可能是由人为因素造成的，但是绝大多数的错误是由于有缺陷的系统或流程所造成的，至少也是因为这样有缺陷的系统或流程而提供了错误产生的机会。这意味着这样的错误是可以被鉴别和消除的，通过改进流程可以预防错误的重复发生。0102Therearethreemajormechanismsofprevention:如何预防？Preventingmistakes(defects)fromoccurring(Mistake-proofingorPoka-Yoke).1Wheremistakescan'tbeabsolutelyprevented,detectingthemearlytopreventthembeingpasseddownthevalueaddedchain(Inspectionatsourceorbythenextoperation).2Wheremistakesrecur,stoppingproductionuntiltheprocesscanbecorrected,topreventtheproductionofmoredefects.(Stopintime).3从源头阻止错误的产生4不能完全预防错误产生的环节，要早期检查以防止错误朝下一个环节发生。5重复发送错误的环节，要及时停止其运作过程以防止更多缺陷的产生，直到流程被改正。6ImplementationPrinciplesandProcesses怎样实施？何时实施？.ApreliminarystepinTQMimplementationistoassesstheorganization'scurrentreality.Relevantpreconditionshavetodowiththeorganization'shistory,itscurrentneeds,precipitatingeventsleadingtoTQM,andtheexistingemployeequalityofworkinglife.Ifthecurrentrealitydoesnotincludeimportantpreconditions,TQMimplementationshouldbedelayeduntiltheorganizationisinastateinwhichTQMislikelytosucceedTQM实施的一个基本步骤是对组织目前状况的评估。组织的历史、目前需求、突发事件和现有员工的素质都是TQM实施有关的先决条件。如果组织当前的状况不包括这些重要的前提条件，TQM应该推迟实施，直到组织达到这样一种状态，既在组织内实施TQM极有可能成功的状态。Ifanorganizationhasatrackrecordofeffectiveresponsivenesstotheenvironment,andifithasbeenabletosuccessfullychangethewayitoperateswhenneeded,TQMwillbeeasiertoimplement.Ifanorganizationhasbeenhistoricallyreactiveandhasnoskillatimprovingitsoperatingsystems,therewillbebothemployeeskepticismandalackofskilledchangeagents.Ifthisconditionprevails,acomprehensiveprogramofmanagementandleadershipdevelopmentmaybeinstituted.Amanagementauditisagoodassessmenttooltoidentifycurrentlevelsoforganizationalfunctioningandareasinneedofchange.AnorganizationshouldbebasicallyhealthybeforebeginningTQM.Ifithassignificantproblemssuchasaveryunstablefundingbase,weakadministrativesystems,lackofmanagerialskill,orpooremployeemorale,TQMwouldnotbeappropriate.CQIinthehealthcareindustry

持续质量改进在医疗服务管理上的应用80年代，CQI应用于医疗服务质量管理，取得了较好效果。1992年美国卫生组织联合评审委员会（JCAHO）通过新方案，要求全美所有院长必须经过持续质量改进的原则、方法的培训。实践证明，CQI可以减少医疗服务中的差错、并发症以及伤口感染，减少病人用药不合理现象及不按时服药现象，降低病人围手术期死亡率，从根本上提高质量，降低医疗成本于减少浪费。MethodandProcesses方法与步骤CQI提出了医疗服务的9项评价指标：服务水平适宜性持续性有效性效果效率患者满意度安全性及时性明确任务划定医疗服务范围明确医疗服务重要方面确定指标建立评价标准收集整理资料评价提出建立行动提高医疗质量评定效果保证质量提高的连续性与相关个人与集体交流结果组织领导；设计和发展持续提高质量的道路；选定提高和评估的重点；明确主要功能和流程，治疗及其他组织的活动确定关键功能和治疗程序成立提供医疗服务指标的小组；选定指标确定每一个指标标准选择标准评价模式明确推荐指标的来源和资料收集方式；设计最终资料的收集方式和其他途径收集资料确定评价实绩；考虑有利于确定重点的反馈信息；确定评估的重点；着手评估评价医疗服务是否得到提高（A）；假若没有（B），采取新的行动方案，重复（A）和（B），直到提高可以实现和维持，持续监督，周期性评价监测重点小组吧结论、结果和措施与领导、相关个人、组织和服务部门进行交流，必要时江信息广泛传播，注意收集得到的反馈信息Principleoftotalqualitymanagement1inhospital医院全面质量管理的原则和理念2顾客第一》253全员参与》264过程管理》275持续质量改进6数据化原则7系统性原则8

病人，病人家属

外部顾客社区居民

与医院提供服务相关单位

社会公益机构医院顾客医院固定性人员内部顾客

研究生

非固定性人员实习生进修生护工》24Maslow'sHierarchyofNeeds

全员参与的核心是调动人的积极性。如何调动人的积极性？靠教育靠规范》24与病人诊疗直接提供服务保障过程管理：医疗器械管理、药事管理、采供血管理、卫生被服管理、营养膳食管理、医疗收费服务管理等。病人诊疗过程管理：门、急诊诊疗服务过程、住院诊疗服务过程、医技诊疗服务过程、护理服务过程等。与病人诊疗间接提供服务保障过程管理：营房设备设施管理、医院信息系统管理和运行控制、通信管理、车辆管理、环境卫生管理、治安保卫管理、院内感染管理、放射卫生防护管理等。》24010203病人就诊过程划分指标名称解释临床初诊与临床确诊符合率反映医院对病人入院时的初步诊断水平。诊疗质量临床诊断与病理诊断符合率判定临床诊断有无错误的最可靠、最公正的依据。手术前后诊断符合率反映外科诊断质量患者入院到确诊的平均天数反映确诊是否及时单病种治愈率反映治疗质量。治疗质量单病种病死率从反面反映治疗质量同一疾病反复住院率反映治疗是否有效和彻底抢救危重病人成功率反映抢救危重病人