《管理会计 第3版》 课件 第12章 战略管理会计

CUMT管理会计学ManagementAccounting郑爱华《管理会计学》2024版CUMT第十二章战略管理会计ManagementAccounting郑爱华《管理会计学》2024版第十二章战略管理会计学习目标了解战略管理会计的产生与发展，战略管理会计与战略管理的关系；明确战略管理会计的概念，掌握战略管理会计的特征；熟悉战略管理会计的基本程序；明确战略管理会计的研究内容；熟悉结构性成本动因与执行性成本动因的特征以及战略定位的内容；领会各种竞争战略的基本思想。第六章短期经营决策CUMT本章思维导图第一节战略管理会计与战略成本管理一、战略管理概述什么是战略？战略是指企业总体性长远规划。什么是战略管理？战略管理是以企业战略为对象的管理活动，是对战略筹划直至实施全过程的管理。它是企业面对瞬息万变和竞争激烈的环境，为谋求自身生存和不断发展所进行的总体和长远性规划及其实施。现代理论及实务界将战略管理进一步描述为：1.战略管理追求的目标是建立企业的核心竞争2.战略管理所面临的最大挑战是环境的变化3.战略管理过程是战略管理的核心，主要包括战略投入和战略行动两个部分战略管理的基本体系企业的战略管理一般分为公司层战略、经营层战略及职能层战略三个层次：战略管理基本步骤企业的战略从对企业内外部的环境分析入手，确定企业的战略目标、制定战略计划、实施战略、监控和评价战略业绩，并在必要时进行战略调整。二、战略管理会计的含义与特征（一）战略管理会计的概念

战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，运用竞争者会计、相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等具有鲜明特色的技术方法和手段，提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以监视各个期间企业及竞争者的战略。它能够从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过等，从而力求高屋建瓴地确立企业在国际市场竞争中的战略优势地位。（二）战略管理会计的内涵和特征1．战略管理会计具有明显的外向性2．战略管理会计具有结果控制与过程控制相结合的特征3．战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理4．战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性5．战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度三、战略管理会计的基本内容1.制定战略管理目标2.战略管理会计信息系统3.战略成本管理4.战略投资决策5.战略绩效评价第二节战略定位分析一、战略定位的内涵战略定位就是寻找、创造一个有价值的、涉及不同系列的经营活动，确定一个理想的、区别于其他竞争对手的“模式”。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。企业名称组织任务和目标福特汽车公司让每一个家庭拥有一部汽车；公司要成为低成本、高质量的产品和服务的提供者，为顾客提供最佳价值通用电气公司公司参与的所有行业中，市场占有率成为第一或第二位，从而成为最有竞争力的公司柯达公司在化学和电子影像方面成为世界上最佳的公司IBM成为世界上最成功的IT企业通用汽车成为运输产品和相关服务的世界领导者。通过公司员工的团结、团队工作和创新大道持续改进，从而赢得顾客的热情达美乐比萨饼公司在30分钟内向成百万的家庭递送比萨饼可口可乐公司为公司所有者创造剩余价值苹果公司改变人们的行为方式二、战略定位分析方法战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析，使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势，以此来确定企业的竞争战略。具体方法包括行业吸引力分析模型SWOT分析法波士顿矩阵法（一）行业吸引力分析模型影响行业吸引力的因素外部环境力量：

政府管制、社会环境、

科技环境、全球化以及经济形势行业内部力量：

纵向的竞争

（买方的议价能力和卖方的议价能力）

横向的竞争力量

（替代产品的威胁、原有同业公司的竞争和新进入者的威胁）（二）SWOT分析法任何企业在制定战略方案之前，总要对企业内部和外部的环境进行全面认真的分析，既要搞清自身的优势与劣势，又要充分认识到其所处外部环境给企业带来的机会与威胁。将企业相对于竞争对手的优势(Strength)、劣势(Weakness)、与经营环境中的机会(Opportunity)、威胁(Threat)相结合，使企业在战略管理过程中通过运用其自身优势去实现外部环境所给予的机会。区域Ⅰ是最理想的结合。这时的企业面临许多机会，并具有较多方面的优势，使企业足以利用外部机会。企业倾向于采取发展战略，以充分利用环境机会和内部能力优势。区域Ⅱ内的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势也较明显。这些业务的战略重点应放在减少内部弱势，同时有效地利用市场机会。区域Ⅳ中的业务以其主要强势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度。一种是利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其他发展机会的企业常采取的态度。另一种是以企业的优势克服环境设立的障碍。整合和多样化就是实现克服环境威胁所常采取的战略。区域Ⅲ是最不理想的形势。处于该区域中的企业在相对弱势处恰恰面临着大量的环境威胁。在这种情况下，企业最好采取减少产品或市场，或是改变产品或市场战略。（三）波士顿矩阵法按照产品的市场相对份额及市场成长率两个指标，将产品分为四种不同类型。市场相对份额指标用于反映产品在市场上的竞争优势及其盈利能力，而市场成长率指标则用来反映该产品市场的发展前景是否广阔。三、战略定位分析的框架菲利普·科特勒认为，定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。“市场如战场，竞争如战争”。（一）公司总体战略定位公司总体战略定位是企业基于长远发展的需要，在综合分析外部环境机遇与内部资源能力的基础上确定企业的经营重心，规划企业的总体行动，追求企业的总体效果。（二）公司经营竞争战略定位公司经营竞争战略定位是指企业的某一战略业务单元(SBU)在其所进入的行业或细分行业内确立其市场地位和发展态势，主要解决如何在市场上与竞争对手展开竞争、资源如何分配等问题，其关键点在于如何获取“相对竞争优势”。

低成本战略差异化战略集聚战略战略目标整个产业范围整个产业范围狭窄的市场竞争优势整个产品市场中的低成本独特的产品或服务特定市场中的低成本或差异化或兼而有之产品品种产品品种多产品品种有限产品可能多或有限生产在保证产品质量和基本性能的基础上尽可能做到低成本力求创新生产出差异化产品生产出满足特定市场需要的产品营销低价格价格较高根据特定市场的情况灵活定价（三）公司品牌战略定位当产品具有很强的同质性时，消费者面对纷繁复杂的产品信息往往无法做出正确的选择，此时企业应该主要依靠品牌战略定位来确立竞争优势。品牌战略定位的最终目标是在顾客心智中树立起良好的品牌形象，这个品牌形象既包括企业形象，也包括产品形象。第三节战略管理会计主要方法一、价值链分析价值链（ValueChain）的概念是由美国学者迈克·波特于1985年在其所著《竞争优势》中提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。价值链分析是战略成本管理的核心方法。（二）价值链分析的内容价值链分析就是要从战略上对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；从企业内部分析以了解自身的价值链；从竞争对手的价值链分析以了解对手的价值链，从而做到知己知彼。1.产业价值链分析

产业价值链的分析，可以帮助企业明确自己在产业价值链中的位置，帮助它们分析、利用上、下游价值链的各种可能性，从而实现最佳阶段的产业价值链。2.企业内部价值链分析

企业价值链分析首先要找出企业内部最基本的价值链，然后把这个最基本的价值链分解为一个个单独的价值作业，最后再分别分析各作业成本在总成本中所占的比例、增长趋势、各作业的成本习性及与其竞争对手进行该作业的差异。3.竞争对手价值链分析

通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，从而与之进行比较，最终制定出战胜对手的竞争战略。

[例12-1]人民捷运公司与联合航空公司价值链分析

人民捷运公司与联合航空公司的作业链比较，如图12-10所示。两公司根据价值链所作的成本分析，隐含着人民捷运公司采取的是低成本战略，而联合航空公司采取的是优质优价服务。具体如表12-6所示。价值要素联合航空的单位成本-人民捷运战略差异人民捷运联合航空广告与促销300大力促销低价热门航线大力促销完整服务航线机票定购4200未设订票办公室在各地设订票办公室未设个别电脑订座系统设个别电脑订座系统未售连线机票

费率种类较少

先到先定位完整服务行李搬运收费行李搬运免费未连线运送行李

机组人员成本1800二手飞机新飞机飞机作业成本4000高密度作业

非工会驾驶员工会驾驶员组员少，飞行时间较长较大的航空组员组员工资水平较低组员工资水平较高

地勤服务成本3200地勤人员工作量加倍

工资水平较低完整服务非工会会员

未设头等舱

为提供就餐

提供收费饮料及小吃

（三）获得竞争优势1．有效控制价值链。

将企业的价值链及成本动因与主要竞争对手进行对比之后，就可找出控制企业自身价值链中有关价值活动所应采取的行动。为了有效控制自身价值链，提高各项价值活动的资产报酬率，企业应该从以下三方面入手：（1）在不降低价值（收入）的前提下降低价值活动成本；（2）在不提高成本的前提下提高价值（收入）；（3）在不降低价值和不提高成本前提下减少各项价值活动所占用的资产。

2．重构价值链

在不断控制企业自身价值链，使之优于竞争对手价值链的同时，企业还要努力重新定义价值链，以便获得更显著的竞争优势。能否取得并维持竞争优势主要取决于企业如何根据竞争对手价值链情况来不断塑造企业自己的价值链。二、战略成本动因分析（一）成本动因的概念及种类成本动因即导致成本发生的原因。（1）结构性成本动因

结构性成本动因是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素，是决定企业基础经济结构的成本动因。（2）执行性成本动因

执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中成功地控制成本所应考虑的因素，是决定企业作业程序的成本动因。也是决定企业成本水平的重要因素。（二）利用战略成本动因来获取竞争优势1.对于各项结构性成本动因做出合理选择①通过适度投资规模来降低成本。②选择企业适宜的