《管理会计 第3版》 课件 第11章 业绩评价与管理层激励

CUMT管理会计学ManagementAccounting郑爱华《管理会计学》2024版CUMT第十一章业绩评价与管理层激励ManagementAccounting郑爱华《管理会计学》2024版第十一章业绩评价与管理层激励学习目标了解业绩评价的理论基础、构成要素，熟悉业绩评价体系的演进历程；掌握经济增加值法的含义、应用环境、应用程序及经济增加值的计算方法；掌握关键绩效指标法的特点、关键绩效指标的制定原则和建立程序以及关键绩效指标体系的建立方法；掌握平衡计分卡的含义、应用环境和应用程序；掌握绩效棱柱模型的含义、应用环境和应用程序；理解管理层激励的必要性、公司激励机制的主要内容，以及高管薪酬激励的主要内容。第十一章业绩评价与管理层激励CUMT本章思维导图第一节业绩评价概述一、业绩评价的概念业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营増长等方面的经营业绩和努力程度进行的综合评判。第一节业绩评价概述二、业绩评价的理论基础委托—代理理论利益相关者理论战略管理理论系统管理理论权变管理理论激励理论三、业绩评价体系的构成要素（一）业绩评价体系的构成企业的业绩评价体系可以分为两个层次的内容：一是企业整体层次的业绩评价，按对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。无论对于哪个层次的业绩评价体系都由以下几个要素构成：评价主体（评价者）、评价客体（评价对象）、评价目标、评价指标体系（评价指标、评价标准、评价方法）以及相关的激励机制。三、业绩评价体系的构成要素图11-1业绩评价体系构成四、业绩评价体系的设计（一）业绩评价体系设计的原则目标一致原则沟通原则激励原则客观公正原则比较原则成本效益原则可控原则实用性原则四、业绩评价体系的设计（二）业绩评价体系的管理责任承担结构为了评价企业业务流程的效率和效果，促进业务流程的顺利开展，必须设计相应的业绩评价体系，这一评价体系的基础就是对业务流程中各个关键点责任的明确。有些企业基于流程设计，创造出一个能为整个价值实现过程负责的组织——团队。从这个意义上说，业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中发展着。四、业绩评价体系的设计（三）业绩评价体系的实施步骤业绩评价体系绝不仅是简单的评价一项工作，而是一个包括战略开发、制定预算、绩效测量、绩效检查和激励性报酬在内的系统实施流程。图11-2业绩评价体系的实施步骤第二节

业绩评价体系的演进

根据业绩评价研究的演变过程，可以将企业绩效评价的研究成果归纳为三种模式：成本模式、财务模式、平衡模式。一、业绩评价的成本模式成本模式是指业绩评价与考核以成本核算和成本控制为主。这一阶段又可划分为三个阶段：总成本控制阶段、成本分类控制阶段、标准成本控制阶段。第二节

业绩评价体系的演进二、业绩评价的财务模式

财务模式是指以财务指标为主的业绩评价体系。以利润为核心的财务模式

特点：（1）综合考虑成本和收益；（2）以利润作为业绩评价的主要指标；（3）未考虑企业的资本成本；（4）以投资者利益为业绩评价的价值取向。第二节

业绩评价体系的演进二、业绩评价的财务模式以经济增加值为核心的财务模式优点：（1）降低了由于会计操纵引起的经营绩效扭曲现象；（2）将股东利益和经理业绩紧密联系，克服了经营者的利润粉

饰行为；（3）综合考虑了企业生产经营的制造成本和资本成本，对企业

增值的反映更加彻底；（4）以投资者利益为业绩评价的价值取向。第二节

业绩评价体系的演进二、业绩评价的财务模式以经济增加值为核心的财务模式缺点：（1）为总量指标，无法衡量企业创造价值的水平；（2）事后核算的静态指标，容易产生短期经营行为；（3）其准确性依赖于会计信息披露制度；（4）如果对财务数据进行多项调整，导致复杂性和随意性；（5）资本市场的有效性会极大地影响其计算的正确性；（6）资本成本的计算缺乏准确性；（7）以投资者为核心利益主体，不利于保护其他利益相关者的利益。第二节

业绩评价体系的演进三、业绩评价的平衡模式平衡模式类型主要内容或主要指标关键绩效指标驱动企业价值创造的关键指标平衡计分卡财务、顾客、内部业务流程、创新和学习绩效棱柱模型利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力RDAP模式企业、雇员、股东、消费者、供应商、公众利益相关者企业公民身份模式企业伦理行为、利益相关者责任、环境责任利益相关者关系质量模式内部利益相关者、外部利益相关者、末端利益相关者第三节

经济增加值法一、经济增加值法的含义与应用环境1.经济增加值法的含义2.经济增加值法的应用环境1.制定以经济增加值指标为核心的绩效计划2.制定激励计划3.执行绩效计划与激励计划4.实施绩效评价与激励等二、经济增加值法的应用程序三、经济增加值及其相关指标的计算四、经济增加值法的激励计划1.经济增加值的计算2.经济增加值计算时的会计调整项目3.经济增加值目标值的计算1.薪酬激励计划2.能力开发激励计划3.职业发展激励计划4.其他激励计划一、经济增加值法的含义与应用环境经济增加值法的含义经济增加值法，是指以经济增加值为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。经济增加值，是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。一、经济增加值法的含义与应用环境建立以经济增加值为核心的价值管理体系构建以经济增加值为核心的指标体系建立清晰的资本资产管理责任体系建立健全会计核算体系加强融资管理加强投资管理经济增加值法的应用环境二、经济增加值法的应用程序制定以经济增加值指标为核心的绩效计划制定激励计划执行绩效计划与激励计划实施绩效评价与激励编制绩效评价与激励管理报告绩效计划是企业开展业绩评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定业绩绩效责任书等。二、经济增加值法的应用程序构建经济增加值指标体系的程序制定企业级经济增加值指标体系制定所属单位（部门）级经济增加值指标体系制定高级管理人员的经济增加值指标体系三、经济增加值及其相关指标的计算（一）经济增加值的计算

经济增加值＝税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本税后净营业利润衡量的是企业的经营盈利情况，它等于会计上的税后净利润加上利息支出等会计调整项目后得到的税后利润。平均资本占用反映的是企业持续投入的各种债务资本和股权资本，它是所有投资者投入企业经营的全部资本，包括债务资本和股权资本。三、经济增加值及其相关指标的计算（一）经济增加值的计算加权平均资本成本反映的是企业各种资本的平均成本率，它是债务资本成本和股权资本成本的加权平均，反映了投资者所要求的必要报酬率。TC代表资本占用，EC代表股权资本，DC代表债务资本；T代表所得税税率；KWACC代表加权平均资本成本，KD代表债务资本成本，KS代表股权资本成本。三、经济增加值及其相关指标的计算（二）经济增加值计算时的会计调整项目一次支出但收益期长的费用付息债务成本的利息支出营业外收入、营业外支出当期减值损失递延税金其他非经常性损益调整项目三、经济增加值及其相关指标的计算（三）经济增加值目标值的计算EVA目标值＝EVA基准值＋期望的△EVA

企业在确定EVA基准值和期望的△EVA值时，要充分考虑企业规模、发展阶段、行业特点等因素。四、经济增加值法的激励计划薪酬激励计划目标奖金奖金库股票期权能力开发激励计划对员工知识、技能等方面的提升计划职业发展激励计划对员工职业发展做出的规划其他激励计划良好的工作环境、晋升与降职、表扬与批评等第四节关键绩效指标法一、关键绩效指标法的定义定义核心二、关键绩效指标法的特点系统性绩效可控性认可度高三、关键绩效指标制定的原则原则四、关键绩效指标的分类和建立程序关键绩效指标的分类关键绩效指标权重的确立原则关键绩效指标目标值的确定依据构建关键绩效指标体系的程序五、关键绩效指标体系的建立方法建立方法一、关键绩效指标法的定义关键绩效指标法，是指为确保公司战略目标实现，在目标管理这一基础上，通过对企业成功的关键因素的提取，再层层分解和量化，建立由企业级、部门级和岗位级组成的关键绩效指标体系，以获得个体对工作贡献度的评价依据的一种常用考核方法。关键绩效指标法的核心是把企业的绩效指标与战略目标实现有机结合，且在绩效评估过程中，仅仅评估同公司发展规划联系最紧的绩效参数。二、关键绩效指标法的特点系统性绩效可控性认可度高三、关键绩效指标制定的原则S代表具体（Specific）

要有确定、具体的工作指标，让大家能够准确理解M代表可度量（Measurable）评估和管理的绩效指标是可以量化的、切实可行的A代表可达成（Attainable）具有可操作性R代表有相关性（Relevant）绩效指标必须层层相关，与企业战略目标密切联系T代表有时限（Time-bound）绩效目标需要在一定时间内完成SMART准则四、关键绩效指标的分类和建立程序（一）关键绩效指标的分类结果类动因类（二）关键绩效指标权重的确立原则以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平一票否决制（三）关键绩效指标目标值的确定依据国家有关部门或权威机构发布的标准企业内部标准企业历史经验值（四）构建关键绩效指标体系的程序制定企业级关键绩效指标制定所属单位（部门）级关键绩效指标制定岗位（员工）级关键绩效指标五、关键绩效指标体系的建立方法关键成功因素法策略目标分解法外部导向法确定公司宏观战略目标确定关键绩效领域利用鱼骨图分析法，确定企业的成功要素建立关键绩效指标体系的步骤第五节平衡计分卡一、平衡计分卡的定义与应用环境定义应用环境二、平衡计分卡的应用程序制定战略地图制定绩效计划战略性行动方案的制定一、平衡计分卡的定义与应用环境平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业，其应用对象可以是企业、所属单位（部门）和员工。一、平衡计分卡的定义与应用环境明确的愿景和战略创新精神、变革精神的企业文化良好的组织协同注重员工学习与成长能力的提升组织机制保障高效集成的信息系统平衡计分卡的应用环境二、平衡计分卡的应用程序制定战略地图制定以平衡计分卡为核心的绩效计划制定激励计划制定战略性行动方案执行绩效计划与激励计划实施绩效评价与激励编制绩效评价与激励管理报告等绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、签订绩效责任书等一系列管理活动。第六节绩效棱柱模型一、绩效棱柱模型的含义与应用环境定义应用环境二、绩效棱柱模型的应用程序明确主要利益相关者绘制利益相关者地图优化战略和业务流程以及提升能力以绩效棱柱模型为核心编制绩效计划一、绩效棱柱模型的含义与应用环境绩效棱柱模型，是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。一、绩效棱柱模型的含义与应用环境图11-3绩效棱柱模型结构

一、绩效棱柱模型的含义与应用环境建立有效的内外部沟通协调机制根据主要利益相关者的需求制定战略组织机制保障高效集成的信息系统绩效棱柱模型的应用环境二、绩效棱柱模型的应用程序明确主要利益相关者绘制利益相关者地图优化战略和业务流程以及提升能力以绩效棱柱模型为核心编制绩效计划绩效计划构建指标体系分配指标权重确定绩效目标值选择计分方法和评价周期签订绩效责任书第七节管理层激励一、道德风险与设计激励机制的必要性必要性二、公司激励机制的主要内容薪酬激励机制剩余支配权与经营控制权激励机制声誉或荣誉激励机制聘用与解雇激励机制三、高管薪酬激励高管薪酬的绩效基础高管薪酬的类型四、高管薪酬的现实困境高薪酬未必高业绩薪酬谈判难以公平交易市场约束有限一、道德风险与设计激励机制的必要性现代企业制度所具有的所有权与经营权两权分离的特点，使得企业的经理人与所有者各得其所，形成了一种比较明确的社会分工，促进了社会与经济的发展。公司法人治理结构为实现公司内部治理提供了相互制衡的组织机构，但公司治理问题的产生表明，由于代理问题的存在，合约不完备和信息不对称所引发的不确定性使得委托人的代理成本与风险问题不可能通过合约解决。二、公司激励机制的主要内容（一）薪酬激励机制固定薪金奖金股票与股票期权退休金计划等二、公司激励机制的主要内容（一）薪酬激励机制表11-2短期薪酬激励与长期薪酬激励的优劣比较项目短期薪酬激励长期薪酬激励优点1.直观、可预见性强1.激励长期业绩2.立即奖励2.与股东利益相连3.易于控制、风险相对较小3.代理人可以获得较高收入缺点1.个人目标与公司目标不挂钩1.风险相对较高2.导致短期行为严重2.股票价格波动大，不可预测3.不利于企业长远发展3.与相对业绩不挂钩二、公司激励机制的主要内容（二）剩余支配权与经营控制权激励机制剩余支配权激励机制表现为向经营者大幅转让剩余支配权。对剩余支配权的分配，即如何在股东和经营者之间分配事后剩余或利润。经营控制权对经营者产生激励。经营控制权使得经营者具有职位特权，享受职位消费，给经营者带来正规报酬激励以外的物质利益满足。二、公司激励机制的主要内容（三）声誉或荣誉激励机制在公司治理中，除了物质激励以外，还有精神激励。声誉、荣誉及地位是激励经营者努力工作的重要因素。另一方面，声誉、荣誉及地位意味着未来的货币收入。二、公司激励机