《管理学基础》问答题

（1）管理的二重性：自然属性和社会属性。（2）管理的科学性。（3）管理的艺术性。一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应。（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”都有很大的影响。“管理理论的丛林”。与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理问题。系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。而定，即所谓“权宜应变”。展。企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个部分组成1）企业精神2）企业作风3）企业形象。企业文化的功能主要体现在1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用2）对企业文化具有凝聚和激励作用3）对员工行为具有约束和辐射作用。（1）目标建立。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。（2）目标分解。把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接标，明确自己应承担的责任。（3）目标控制。为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。（4）目标评定与考核。目标管理过程。(1)能有效地提高管理的效率(2)能有助于企业组织机构的改革(3)能有效地激励职工完成企业目标(4)能实行有效的监督与控制，减少无效劳动过程。西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性。结合的原则；五是整体效用原则。行决策。责任、权利方面所形成的结构体系。其含义可以从以下三个方面来理解：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。(1)目标任务原则。(2)责权利相结合的原则。(3)分工协作原则及精干高效原则。(4)管理幅度原则。(5)统一指挥原则和权力制衡原则。(6)集权与分权相结合的原则。（1）特征也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、实行独立核算，自主经营。其优点是：1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4）便于培训管理人才。忽视整个利益，等等。集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志主要有：（1）决策的数量。（2）决策的范围。（3）决策的重要性。（4）决策的审核。去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。要完成人员配备的任务，就要坚持如下原则1）经济效益原则。（2）任人唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑内源与外源两个渠道。调动员工的积极性，激发他们的上进心。4)手续简单，费用低。结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3)内部备选对象范围狭窄。利于组织创新和管理革新。3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。；（；（；（；（；（；（（1）性格理论阶段2）行为理论阶段3）权变理论阶段。力两方面构成。（1）法定权力。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具事权、奖惩权。力、情感。（1）知人善任的艺术2）量才使用的艺术3）用人不疑的艺术。（1）职工空间距离的远近；（2）职工观念态度的相似性；（3）职工彼此交往的频率；（4）职工彼此需要的互补性。未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目标的实现。程。现的需要），而且，可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图。第一层次的需要是生理需要。包括那些维持人的生命存在的生活必需品。马斯洛认为，当这些需要还没有达到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励的作用。第二层次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障；工作要稳定；生病了、年纪大了，要有所依靠；避免人身伤害，等等。第三层次的需要是友爱和归属的需要。生理需要和安全的需要是较低层次的主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重实现自己理想的一种欲望。次的需要来激励他们，将会取得极好的激励效果。赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：保健因素和激励因素：会引起不满（非有不可）。这是一些保持因素，但不是激励因素。才是真正的激励因素。作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步和发展。洛的较低层次的需要，而激励因素则相当于较高层次的需要。所不同的是，赫茨伯格认为，激励的功能，主要体现在对人的较高层次需要的满足上面。（1）具有较强的环境适应性；（2）具有自身的目的性；（3）具有较强的反馈功能。（1）控制工作要具有全局观点；（2）控制工作应面向组织的未来发展；（3）控制工作应确立客观标准；（4）控制系统应切合主管人员的个别情况；（5）控制工作应有纠正措施。全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理的内容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。（1）企业与消费者关系的协调；（2）企业与政府关系的协调；（3）企业与新闻界关系的协调；（4）企业与社区的关系。防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。冲突到底能给组织带来哪些好处呢?概括地说，有以下几个方面：(1)冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双于长期压抑而可能发生极端状态；(2)冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管决；(3)冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；(4)组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力，一致对外；(5)冲突可以促进联合，以求共同生存。比如，现在经常发生的大公了战胜他们共同的对手而进行的联手。由于冲突对组织发展具有以上重要意义，因此，冲突成为组织协调的最基本内容。面对冲突，管理者可以采取一些方法加以解决：（1）回避：这是解决冲突的最简单的一种方法。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决。（2）强制解决：管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是花费时间少，一个命令解决问题。但强制解决，往往会以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协：要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。比如说，当冲突各方势均力敌时，或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标，使冲成目标而统一起来。（5）合作：将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，从结果来