供应链运营 课件 项目二　 生产运营

生产运营《供应链运营》读书将以穷理，将以致用也。CONTENTPART01主生产计划PART02生产计划的执行与变更PART03物料控制Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.主生产计划01/主生产计划任务准备请根据上述内容回答以下问题:(1)如何协助生产部门制订主生产计划呢?(2)当前产能是否可以满足需求,若不能,则如何调整?(3)如何对制订的主生产计划进行评估?(一)主生产计划主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)是闭环计划体系的一个部分,也是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。它是根据库存持有单元预先建立的一份计划,由主生产计划员负责维护,在企业的计划体系中起着从供应链综合计划向具体计划过渡的作用,其决定了后续所有计划及制造行为的执行效果。一、主生产计划的内涵主生产计划(二)主生产计划的作用(1)搭建客户、供应商和公司交流的基础平台。(2)在计划管理中起“龙头”模块作用,主生产计划决定了后续所有计划及制造行为的执行效果。(3)从短期而言,主生产计划可作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。(4)从长期而言,主生产计划可作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。(5)在满足客户需求的前提下,主生产计划可以将库存和未完成订单控制在一定的水平。主生产计划主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目。所谓“最终项目”,通常是指独立需求件,即对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。由于计划范围和销售环境不同,所以作为计划对象的最终项目的含义也不完全相同。主生产计划的对象如表2-1-1所示。二、主生产计划的对象主生产计划主生产计划的基本原则是先根据企业的能力确定要做的事情,然后均衡地安排生产,以实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率等方面均能得到提高,并及时更新、保持计划的可行性和有效性。在编制主生产计划时,应遵循以下六项原则。(1)最少项目原则。以最少的项目数进行主生产计划的安排。(2)独立具体原则。列出实际、具体的可构造项目,而不是项目组或计划清单项目。(3)关键项目原则。列出对于生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。(4)全面代表原则。计划的项目应尽量全面代表企业的生产产品。(5)适当裕量原则。留有适当余地,充分考虑预防性维修设备的时间。(6)适当稳定原则。在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划三、主生产计划的编制原则(一)确定相关原始参数在制订主生产计划时,最后都要形成主生产计划报表。主生产计划报表由表头和表体构成。表体是进行主生产计划计算所需的重要原始参数,常用的原始参数有物料名称、物料编号、现有库存量、提前期、需求时界、计划时界、安全库存量、批量等。(二)计算毛需求毛需求为分时段给出的生产信息,它的确定没有固定的模式,因系统和企业的实际需求而定。在需求时界内,毛需求量=实际顾客合同量,表明适合于订货生产;在计划时界内,毛需求量=max(预测量,合同量),表明适合于既有订单又有市场需求的阶段;在计划时界以外,毛需求量=预测量,表明适合于备货生产。四、主生产计划的计算逻辑主生产计划(三)在途量的确定在途量表示已经订购或已经生产,是预计在期间t到货的物料量。设产品i在期间t的在途量为SRi(t),如果提前期为3周,则已核发和执行的订单既可在第1期间到达,也可在第2期间或第3期间到达。因为本例的提前期是1周,故已在途的订货量应在第1期间到达。如果考虑实际的特殊情况,则在途量可以在计划时界内的任一期间到达。(四)计算预计在库量若某期间没有计划订单产出量,则期末预计的在库量称为预计在库量(POH)。物料需求计划利用预计在库量来决定某期间是否有净需求。设产品在某期间的预计在库量为POHi(t),任一期间的预计在库量等于初始库存量加上该期间的在途量再减去毛需求,计算公式为POHi=OHi+SRi(1)-GRi(1)四、主生产计划的计算逻辑主生产计划其他期间的预计在库量为POHi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)-GRi(t)式中,OHi为产品的初始库存量;PABi(t-1)为产品i在t-1期间的预计可用库存量。(五)计算净需求若考虑安全库存,并设安全库存为SS,则净需求为毛需求加上安全库存并减去在途量和上个期间的可用库存量,计算公式为NRi(t)=SS+GRi(t)-SRi(t)-PABi(t-1)上式也可写成NRi(t)=SS-POHi(t)式中,NRi(t)是产品i在t期间的净需求。四、主生产计划的计算逻辑主生产计划若计算结果为负数,则说明净需求为零;若计算结果为正数,则说明存在净需求。至于每一期间净需求的计算,则可以逐期往前推移。(六)确定计划订单的产出由表2-1-6可以看出,并非所有期间都有净需求,如果可提供的库存量能满足毛需求,则表明有净需求。某一期间有净需求,就要求在该期间必须获得等于或超过净需求的物料量,这就是计划订单的产出量。通常设产品在期间t的计划订单产出量为PORCi(t),计划订单产出量计算结果如表2-1-7所示。(七)确定计划订单的投入订单的下达到交货通常有个周期,这个周期就是所谓的提前期。计划订单的下达期间为产出日期即净需求的需求日减去计划订单的提前期。设产品在期间t的计划订单投入量为四、主生产计划的计算逻辑主生产计划PORi(t),计划订单投入量计算公式为PORi(t)=PORCi(t-LT)(八)计算预计可用库存量可用库存量是在现有库存中,扣除了预留给其他用途的已分配量后,可以用于需求计算的那部分库存,它和现有库存量不是一个概念。任一期间的预计可用库存量都由上个期间的可用库存量加上本期间的在途量和本期间的计划产出量再减去本期间的毛需求得到。设第i种产品在第t期间的预计可用库存量为PABi(t),PARi(0)表示期初库存,预计可用库存量计算公式为PABi(t)=PABi(t-1)+SRi(t)+PORCi(t)-GRi(t)式中,PORCi(t)为第t期间的计划订单接收量。上式也可写成PABi(t)=POHi(t)+PORCi(t)四、主生产计划的计算逻辑主生产计划(九)计算可供销售量在某个计划产出时间范围内,计划产出量超出下一次出现计划产出量之前的各时段合同量总和的数量,是可以随时向客户出售的,这部分数量称为可供销售量。可供销售量的信息主要为销售部门提供决策信息,并向客户承诺订单交货期,是销售人员同客户洽谈供货条件时的重要依据。在第1期间,可供销售量为在库量加上该期间计划产出量再减去已到期和已逾期的客户订单量,而在第1期间之后的任何有计划产出量的期间,可供销售量应由某期间的计划产出量(包含计划接收量)减去下一次出现计划产出量之前的各个毛需求量之和得到。四、主生产计划的计算逻辑主生产计划粗能力计划是一种针对关键工作中心和关键资源的相对粗略的能力计划。在主生产计划的制订阶段,可以用粗能力计划来评估主生产计划执行的可行性,即通过生产能力和计划产量的对比,以判断主生产计划是否可行。如果产能能够满足计划产量的需要,则说明主生产计划是可行的;反之,就要修改主生产计划,或者增加产能,或者进行生产外包,或者延迟供货。该过程通常被称作粗能力分析。常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法,其包括以下五个步骤。(1)建立关键中心资源清单。(2)判定各时段能力负荷。(3)生成粗能力计划。粗能力计划的公式为粗能力计划=工作中心资源清单+时段负荷情况(4)分析各时段负荷原因。随着粗能力计划的生成,各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底,此时就要分析各时段工作中心超负荷的起因,帮助计划制订者在物料需求和生产主生产计划五、粗能力计划的相关概念能力之间寻求平衡。(5)调整生产能力和需求计划。粗能力计划过程的尾部环节要对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。如果粗能力计划的计算表明存在能力或资源短缺,那么在批准主生产计划之前必须解决这一问题,或者增加能力或资源,或者调整主生产计划。主生产计划与关键资源能力之间的矛盾一般从以下两个方面进行协调和平衡。①改变负荷。可采取重新修订主计划、延长交货期、取消部分订单、减少订单数量等方法。②改变能力。可采取更改生产制造路线、加班加点、组织外协生产、增加人员和设备等方法。主生产计划五、粗能力计划的相关概念主生产计划是一个不断更新的滚动计划,无论计划变动、产品结构或工艺变动、采购件脱期,还是需求与生产能力不匹配、需求与物料库存不匹配,都要修改主生产计划。企业生产能力取决于瓶颈工序的生产能力。瓶颈工序是指单位产能最低的地方,其设备生产能力最低。如果能打破瓶颈,根据实际情况及时维护,则将会减少库存、保证准时交货、提高生产率。主生产计划的增加或修改进行的时间越早,对底层物料的物料需求计划及能力需求计划的影响就越小;在物料订购之后,修改计划产生的影响就会较大,生产费用也将会受到影响。如果同意主生产计划,则利用它来继续生成后续的物料需求计划;如果否定主生产计划,则要对能力和主生产计划进行调整和平衡。主生产计划受到生产能力与物料库存的双重限制。任何一个因素不能满足主生产计划的要求,都需要对主生产计划进行修改和调整。修改主生产计划的方法有全重排法、净改变法。主生产计划六、主生产计划的调整策略无论手工编制主生产计划,还是利用计算机软件系统编制主生产计划,都应将主生产计划的结果报请上级主管审批,如果审批合格,则签发以进行下一步工作,即编制物料需求计划;如果审批不合格,则应进行更改处理。对于主生产计划的批准和控制,主生产计划员必须时刻保持同市场部、设计部、物料部、生产部、财务部等部门的联系与合作。需求预测是销售部门的责任,而主生产计划结果可以计算预计可用库存量,为销售部门提供决策信息;主生产计划的制订需要考虑仓库现有库存量的大小,所以主生产计划员必须了解物料库存信息;财务部门负责提供资金和估算库存,并提供决策所需成本数据。主生产计划七、主生产计划的批准与控制任务探究二、粗能力计划每个工厂在各工序的产能不同,每个工厂能提供的最大产能就是瓶颈工序的产能,各工厂可提供的最大产能如表2-1-15所示。计算得出可提供的总产能约为180k台。通过分析工厂能提供的产能和原材料,与主生产计划需求量相比,可得出如下结论。在20周,主生产计划产能200k台,工厂最大产能180k台,即20周的主生产计划产能大于工厂最大产能。在21周,主生产计划产能190k台,工厂最大产能180k台,即21周的主生产计划产能也大于工厂最大产能。一、初步编制主生产计划(1)现有可获取的信息有当前库存、期望安全库存、已存在的客户订单及预计的需求情况,如表2-1-13所示。(2)根据当前库存、期望安全库存、预计需求等信息,制订初步主生产计划。主生产计划数量的计算公式为主生产计划数量=预计需求-(期初库存-安全库存)主生产计划任务探究四、主生产计划评估联合预计库存量、预计主生产计划数量及预计需求进行分析,可以得出预计库存量与下一生产周期库存之和总是大于或等于下一周期的需求情况。19—31周的生产总量按照调整后的生产计划开展,可以按时进行交货,即主生产计划能够满足客户要求的交货期情况。主生产计划评估如表2-1-17所示。三、调整计划根据计算分析,20周和21周的工厂最大产能不能满足需求,就需将20、21周的生产任务进行重新分配,即可将无法满足的产出量分配在19周进行生产。调整计划如表2-1-16所示。主生产计划主生产计划知识巩固一、单选题1.下列选项中,()不属于主生产计划的审核批准流程。A.提供主生产计划初稿及相对于生产计划大纲的分析B.向负责审批的人提交主生产计划初稿及分析C.计算现有在库量,以决定计划生产量D.将主生产计划下发至使用者2.以下选项中,不属于主生产计划的编制原则的是()。A.最多项目原则B.独立具体原则C.关键项目原则D.适当裕量原则3.主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称()。A.最终项目B.重要项目C.中间项目D.临时项目4.在主生产计划的编制原则中,()是指留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。A.独立具体原则B.最多项目原则C.关键项目原则D.适当裕量原则主生产计划知识巩固5.()受到生产能力与物料库存的双重限制。A.粗能力计划B.主生产计划C.细能力计划D.资源需求计划6.在主生产计划报表中,()是进行主生产计划计算所需的重要原始参数。A.表体B.表头C.编号D.需求时间7.以下不属于生产能力的平衡方法的是()。A.增大瓶颈工序的生产能力B.在瓶颈工序之前留些缓冲库存C.去掉瓶颈工序D.适当增加关键的生产设备二、多选题1.主生产计划的对象是()。A.最终项目B.出厂产品C.独立需求件D.半成品主生产计划知识巩固2.主生产计划的作用包括()。A.搭建客户、供应商和公司交流的基础平台B.在计划管理中起“龙头”模块作用,它决定了后续所有计划及制造行为的执行效果C.从长期而言,可作为估计本厂生产能力、仓储能力等资源需求的依据D.在满足客户需求的前提下,将库存与未完成订单控制在一定的水平3.在订货生产的销售环境下,主生产计划的方法包括()。A.单层MPSB.制造BOMC.计划BOMD.多层MPS4.在主生产计划报表中,常用的原始参数包括()等。A.物料名称B.现有库存量C.提前期D.计划时界Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.生产计划的执行与变更02生产计划的执行与变更任务准备请根据上述内容回答以下问题:该产品的保本产量应为多少?若今年利润目标为80000元,则产量必须要达到多少?若该产品最大产量为8000件/年,则利润最多为多少?(一)产品产量的确定在确定产品产量指标时,盈亏平衡分析法是常用的方法,这种方法又称量本利分析法,其能够在成本性态分析的基础上找出成本、利润与产(销)量变化之间的依存关系。它可以为经营决策提供简明、有效的数据资料,同时,在测算产量指标时所要研究的一些基本问题都可以通过盈亏平衡分析法得到答案。例如:产量达到多少正好保本;预测的产量可获利多少;要实现预定的利润目标,应达到多高的产量水平;在预计的产量下,若开工不足,则生产能一、生产计划的执行生产计划的执行与变更力有余时会发生多大亏损;盈利的最大值为多少;应采取怎样的生产策略增加盈利;等等。围绕盈亏平衡分析方法,还有经营安全率的概念,它表示偏离盈亏平衡点的程度大小。设经营安全率为r,即式中,Y0为盈亏平衡的业务量;R0为盈亏平衡的销售收入;Y为计划或实现的业务量;R为计划或实现的销售收入。如果r小于10%,则经营处于危险状态;若r在10%~生产计划的执行与变更15%,则需要警惕;若r在15%~25%、25%~30%和30%以上,则分别代表经营得不太好、较好和好的状态。运用这种方法,可以对经营状况进行初步判断。(二)分析生产能力分析生产能力是生产经理制订生产计划的重要步骤,具体内容有以下五个方面。(1)要生产哪些产品?生产期限是多久?生产进度如何?(2)生产这些产品需要哪些物料?每种物料需要多少(按定额和合理损耗来推算)?如何保证这些物料的及时供应?(3)生产这些产品对技术有什么要求?目前的技术水平能生产计划的执行与变更否满足需要?如果不能,则如何解决?(4)生产这些产品需要使用哪些设备?需要的数量分别是多少?(5)生产这些产品需要多少人力?现有多少人力?如果人力不够,则差多少?怎样解决缺少的这部分人力?要重新组织,还是补充?(三)分析生产技术能力生产经理可通过制定表格、设定相关栏目来对生产技术能力进行分析。(四)分析生产人员负荷生产计划的执行与变更企业可使用以下三个方法来分析生产人员负荷。1.计算人员需求生产经理可以先依据生产计划,针对各种产品的数量和作业标准时间,计算出生产每种产品所需的人力,再将各种产品所需的人力相加得到人员总需求,具体计算时可运用人员需求计算表来完成。2.估量生产人员负荷生产经理可以根据人员需求计算表来估量生产人员的负荷。3.解决人员不足问题解决人员不足的方法有两种,一是调整负荷,延长工作时间;生产计划的执行与变更二是向人力资源部申请补充人员。(五)分析生产设备负荷企业可以从以下两个方面来分析生产设备负荷。1.将所需设备进行分类生产经理应先根据生产计划,分析完成计划任务所需的设备有哪些,如车床、冲压机、注塑机、焊接机和电镀设备等,再将这些设备进行分类。2.设备负荷的应对策略经分析得出设备负荷不足或剩余时,生产经理必须积极寻求应对之策。生产计划的执行与变更二、生产计划的变更(一)生产计划的变更时机生产计划的变更时机主要有以下九种。(1)客户要求追加或减少订单数量时。(2)客户要求取消订单时。(3)客户要求变更交货期时。(4)客户有其他要求导致生产计划必须调整时。(5)因生产进度延迟影响交货期时。(6)因物料短缺导致停工时间较长时。(7)因技术问题延误生产时。生产计划的执行与变更二、生产计划的变更(8)因品质问题尚未解决而需延长生产时间时。(9)因其他因素必须做出生产计划调整时。(二)生产计划的变更步骤生产计划一旦发生变更,生产经理就必须及时加以修改和调整,以避免因信息延误而造成生产量波动。(三)生产计划的变更注意事项生产计划的变更注意事项有以下五项。(1)当生产经理在遇到生产变更情况,经确认必须变更生产计划时,应发出“生产计划变更通知单”。生产计划的执行与变更二、生产计划的变更(2)当生产计划变更涉及范围较大时,生产经理应召集开发部、采购部、品质部、销售部或其他相关部门进行确认。(3)当生产计划变更后,新计划较旧计划有较大变化时,生产部应在“生产计划变更通知单”后附上新的生产计划。(4)“生产计划变更通知单”及其附件除生产经理自存外,生产经理还应按照生产计划的发放要求,将该通知单及其附件发放到销售部、开发部、技术部、品质部、采购部等。(5)各部门在接到“生产计划变更通知单”及其附件后,应立即确认本部门工作安排的调整,以确保生产计划的顺利执行。(四)订单频繁变更的处理生产计划的执行与变更二、生产计划的变更由于各种情况的产生,如客户取消订单,修改订单数量、交货期和单价,企业已停止生产该订单的产品等,所以企业需要对原客户订单的相关内容进行变更。变更流程主要包括订单变更的信息收集和订单变更的需求资料整理等。1.订单变更的信息收集订单变更多由客户通过电话、传真和电子邮件等方式,向销售部经理提出订单变更要求或投诉。2.订单变更的需求资料整理客户订单变更包括交货期变更、产品变更、价格变更、产品数量变更、付款方式变更和工艺技术变更等情况。生产计划的执行与变更二、生产计划的变更(五)处理插单与急单的方法在具体的生产活动中,常常会出现插单与急单的情况,这样很容易打乱整个生产计划,严重影响整体生产进度。处理插单与急单的方法有以下十三种。(1)率先向客户及业务部门解释和通报生产状况,以求取得谅解。(2)对于必须接下的急单(如大单、重要客户的订单等),要及时与仓储部、采购部就物料供应问题达成一致,以保证物料供应及时。(3)应组织所属各车间、班组的人员开会讨论,进行生产动员,鼓舞士气。(4)组织有关人员详细规划生产细节,保证生产时做到有条不紊。(5)主动与仓储部、采购部、品质部等部门沟通,取得其支持与配合。生产计划的执行与变更二、生产计划的变更(6)进行必要的人员、设备、场地和工具调整。(7)进行工艺技术指导和员工技术培训。(8)及时进行工作时间的调整,适时采用轮班制。(9)进行总体工作分析,并通过优化生产组合与计划组合来发现剩余生产空间。(10)合理进行设备、物料和人员的再分配,以达到最佳效果。(11)对于本车间、班组无法解决的困难,要及时上报以取得支持。(12)加强人员重组与调动的管理,掌握工作主动权。(13)合理使用奖罚制度,并强化其执行力度。(六)突发情况应急处理的方法生产计划的执行与变更二、生产计划的变更在生产过程中,突发情况应急处理的内容主要包括客户情况变动和生产过程受阻两个方面。1.针对客户情况变动的应急处理方法销售部根据市场需要或合同要求,常用“企业业务联络单”将客户变动情况上报生产经理。2.针对生产过程受阻的应急处理方法因客观问题(如供应中断、生产人员短缺、关键设备故障等)影响生产进度时,生产经理必须立刻到仓库检查库存情况,当库存不能保证及时供应时,须及时通知销售部,并与客户进行沟通与协商。生产计划的执行与变更任务探究二、计算保本产量假设保本产量为Q0,则根据计算公式可以求出一、收集任务数据根据题中信息,收集固定成本信息(间接成本和销售成本的总和),再收集单位变动成本、涵盖制造成本、间接变动成本及销售变动成本信息制成成本信息收集表。生产计划的执行与变更任务探究四、根据预测产量求利润根据计算公式,若该产品的最大产量为8000件/年,则利润为E=R-F-VQ=(P-V)Q-F=(80-40)×8000-100000=220000(元/年)三、根据预定利润目标,计算产量水平根据计算公式可知,当利润目标为80000时,产量为生产计划的执行与变更生产计划的执行与变更知识巩固一、单选题1.当设备不足时,可以采取的应对策略有()。A.增加设备B.收回外包C.减少临时工D.减少开机率2.设经营安全率为r,若r在(),则代表经营状态较好。A.10%~15%B.15%~25%C.25%~30%D.30%以上3.生产经理在遇到生产变更情况,经确认必须变更生产计划时,应该()。A.发出“生产计划变更通知单”B.发出“原始通知单”C.不做处理D.更改后不进行通知4.订单变更多由客户通过电话、传真、电子邮件等方式,向()提出订单变更要求或投诉。A.销售部B.管理部C.销售部经理D.管理部经理生产计划的执行与变更知识巩固5.生产经理可通过()、设定相关栏目来分析生产技术能力。A.制订图表B.查阅资料C.设定数据D.制定表格6.生产计划一旦发生变更,生产经理就需要及时加以修改和调整,以避免因信息延误而造成()波动。A.销售量B.库存量C.生产量D.结存量7.因客观问题(如供应中断、生产人员短缺、关键设备故障等)影响生产进度时,生产经理必须立刻到()检查库存情况。A.仓库B.生产部C.销售部D.批发部8.在成本、利润和产量之间的变化关系中,E代表()。A.利润B.单位变动成本C.固定成本D.产品单价生产计划的执行与变更知识巩固9.销售部根据市场需要或合同要求,常常用()将客户变动情况上报生产经理。A.企业业务联络单B.联络单C.企业联络单D.通知单二、多选题1.客户订单变更包括()。A.交货期变更B.产品变更C.价格变更D.产品数量变更2.盈亏平衡分析法能够在成本性态分析的基础上找出()变化之间的依存关系。A.成本B.利润C.产(销)量D.库存3.生产计划变更涉及范围较大时,生产经理应召集()相关部门进行确认。A.开发部B.采购部C.品质部D.销售部生产计划的执行与变更知识巩固4.订单变更流程主要包括()。A.订单变更信息收集B.订单变更需求资料整理C.订单变更信息管理D.订单变更资料管理5.订单变更多由客户通过()等方式,向销售部经理提出订单变更要求或投诉。A.电话B.传真C.电子邮件D.信息Thereisonlyonewaytoacquireanynewknowledge,andthatistolearn,tolearnfromthosewhohavethisknowledge,andtolearnfrombooksthathavethisknowledge.物料控制03物料控制任务准备请根据上述案例回答以下问题:(1)每种物料的库存金额为多少?(2)按照从大到小的顺序,库存金额的排序是怎样的?(3)每种物料的库存金额累计为多少?(4)每种物料的库存金额占用比例为多少?(5)每种物料的库存金额占用累计百分比为多少?(6)按照ABC分类标准可将物料分为哪些类型?(一)物料的ABC分类控制法的目的ABC分类控制法是根据物料的主要特征,把物料分为A、B、C三类,并根据重要性进行排序,以判定重点物料和一般物料,从而实现改善物料库存现状、节约物料库存成本、减少其对流动资金的占用并确保生产计划的顺利实施的目的。(二)ABC分类控制法的控制标准及控制办法根据现代仓储管理的ABC分类控制法,对不同类别的物料采取不同的控制方法,其中对A类物料进行重点控制、对B类物料进行一般控制、对C类物料进行简单控制。物料控制一、物料的ABC分类控制法(三)物料的ABC分类控制法的库存控制原则1.A类物料库存控制原则A类物料库存控制原则是指通过压缩总库存量,以减少占用资金,从而使存货结构合理化。2.B类物料库存控制原则B类物料库存控制原则是指正常控制用量,并实行批量库存控制。3.C类物料库存控制原则C类物料库存控制原则是指维持高库存数量,以免缺货。(四)ABC分类控制法的步骤(1)确定影响库存管理结果的那些物品的特征。这个步骤通常是使用库存占用金额、年资金使用量来完成的,但是也可能使用其他标准,如物品稀缺性、较长的补货提前期或质量问题等。(2)根据已经确定的标准将物品分类。(3)根据每一类物品的重要性,对其进行不同程度的管理。物料控制一、物料的ABC分类控制法物料储备定额是指工业企业在一定的生产技术条件下,为确保生产的正确进行所必须储备的最经济合理的物料数量标准。(一)物料储备定额的作用(1)为确定物料订货量、采购量提供依据。(2)作为编制物料供应计划、正确组织物料供应的基础。(3)作为掌握和监督企业物料库存动态并使库存经常保持合理水平的依据。(4)作为核定企业储备资金和金额的依据。(5)作为确定仓库面积、容积、装卸设备能力和人力的依据。(二)物料储备定额的制定方法一般工业企业的物料储备定额,主要由经常储备和保险储备两个部分组成。有些企业由于物料供应有季节性特点,所以其需要考虑季节性储备。物料储备定额同物料消耗定额一样,通常也是按照物料的具体品种规格来确定的。确定物料储备定额的方法有以下三种。物料控制二物料储备定额1.经常储备经常储备是指前后两批物料进厂的供应间隔期内,由于生产的不断进行、物料的不断消耗,因此,为了保证生产正常进行所需要的物料经常储备量,物料的经常储备量也是在不断地变化着。当一批物料刚入库而未被领用并投入生产以前,这时的物料储备量达到库存的最高量。物料需要每天领用并消耗,会逐天减少,且一直减少到最低的库存数量。在供货条件正常的情况下,物料最高经常储备量可以根据供应间隔天数和使用前准备天数及平均每日物料需用量来计算,计算公式为某种物料的经常储备量=(平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数)×平均每天需用量上述公式中所列的物料平均供应间隔天数,是根据每批物料进厂入库间隔时间的平均数计算得来的。这一平均数的取得,通常是用上一年度一至三季度的每批物料进厂入库间隔时间的实际数计算出来的。物料控制二物料储备定额2.保险储备保险储备量是指在供应工作中发生交货或运输等环节的误期,或者在物料不符合需要而退货等不正常情况下,为了保证生产正常进行而储存的物料。保险储备量在正常供应的情况下一般不应动用,只有在发生上述异常情况时,才将这一部分物料用于生产的需要。保险储备定额的计算公式为某种物资保险储备定额=保险储备天数×平均每日需要量式中,保险储备天数一般可按平均误期天数确定,其计算公式为3.季节性储备某些物料的供应,由于受自然条件的制约,所以需要做一些季节性的储备。这种季节性因素并不是每个工业企业都需要考虑的。应该说,这种情况在一般工业企业中是比较少出现的,并且受这种因素影响的企业根本就不必考虑物料的季节性储备量。物料控制二物料储备定额季节性储备定额的计算公式为某种物资的季节性储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数式中,季节性储备天数一般是由生产需要和供应中断天数决定的。(三)物料储备定额的日常管理1.建立和健全定额管理的责任制要做好储备定额的日常管理工作,就必须建立和健全定额管理的责任制,把各项储备定额层层分解落实到每一个仓库(包括分厂、车间、部门的备料仓库)、保管组,直至每一个保管员。同时,各级物料保管人员都要对自己分工管理的那一部分物料负完全责任,不仅要妥善地保管好物料物资,不使其被损毁、浪费,还要把握好储备定额,不使其超储、低储。2.赋予各级物料保管人员相应的职权物料储备定额的层层下达落实,主要是为了明确各级物料保管人员在定额管理上的职责。为了保证各级物料保管人员履行职责,还必须相应地赋予他们相应的职权。对于供应部门与采购员的盲目采购、逾期采购、到货时间安排不合理等情况,保管员有权监督制物料控制二物料储备定额止。在物料储备已达到最高储备量,且保管人员事先通知了供应部门,而供应部门、采购员仍继续盲目采购时,保管人员有权拒收。因超储而造成的经济损失则由供应部门、采购员负责。在物料储备低于最高储备量时,也同样应赋予保管人员一定的职权,并立即通知供应部门、采购人员迅速进货以防止物料供应脱节情况的发生。3.对于重点物料应当加强检查加强储备定额的日常管理,必须抓住主要矛盾,对于重点物料应当加强检查。所谓重点物料,一般是指前述ABC分类法中的A类物料,以及货源比较紧缺时难以在同类企业间相互调剂的物料。对于这些物料,要及时检查与分析供应计划的执行情况,研究供应条件发生变化的可能性和趋势,并进行市场预测,同时力求在超储或低储现象发生以前,做到防微杜渐,使物料的实际储备量稳定地维持在储备定额之内。4.定期对储备定额的执行情况进行全面的分析考核为了加强物料储备定额的日常管理,还必须定期对储备定额的执行情况进行全面的分析和考核,从而发现储备定额执行过程中的问题,并寻找其原因,同时制定措施来改进工作。对于储备定额执行情况的分析和考核,应当作为对物料管理人员进行奖惩的依据之一,使责、权、利更好地结合起来,以完善物料管理方面的经济责任制。物料控制二物料储备定额任务探究四、计算每种物料的库存金额占用比例计算C公司每种物料的库存金额占用比例,库存金额占用比例统计表如表2-3-6所示。五、计算每种物料的库存金额占用累计百分比计算C公司每种物料的库存金额占用累计百分比,并将其填入统计表中。库存金额占用累计百分比统计表如表2-3-7所示。六、