《供应链管理》课件 第8章 供应链数字协同

《供应链管理》

第8章供应链数字协同清华大学出版社2主要内容02数字化供应链的概念和转型趋势03数字化供应链的协同与细分策略04供应链数字意识指数框架构建01供应链数字化转型的起因2024/11/10第8章供应链数字协同3学习目标了解供应链数字化转型的主导内因和推动外因理解供应链数字化转型的概念掌握数字化供应链含义了解埃森哲数字化转型指数参考模型掌握数字化供应链的参考架构掌握数专供应链的协同策略和细分策略熟悉供应链数字意识指数框架包括的主要内容了解供应链数字化转型的双模战略2024/11/10第8章供应链数字协同48.1供应链数字化转型的起因2024/11/10第8章供应链数字协同8.1.1供应链数字化转型的内因主导5提高企业竞争力的需要企业数字化转型关键要看供应链的数字化转型以客户为中心的市场需求带来的挑战传统的商业模式向数字化商业模式的转型2024/11/10第8章供应链数字协同8.1.1.1提高企业竞争力的需要6如今的供应链已产生了多层和交织的网络分销系统，促进企业、城市和国家之间更有效地推行贸易活动。在网络竞争的时代，形成了全球供应链生态系统，供应链的竞争力直接影响企业的产品及市场的竞争力。供应链数字化转型帮助企业提升供应链竞争力，增强企业的竞争优势。2024/11/10第8章供应链数字协同8.1.1.2企业数字化转型关键要看供应链数字化转型7第四次工业革命所产生的数字化浪潮正在使制造业发生巨大变革，制造过程的产业链、价值链以及资产链都在发生变革。生产模式从传统的以产品为中心的大规模生产向客户为中心的定制化生产模式转变，与此同时，现代数字技术、云计算、大数据、人工智能、数字孪生等正在改变制造业的“游戏规则”。2024/11/10第8章供应链数字协同8序号项目影响关键1定制化订单30%~50%提高客户满意度评分①协同客户共创

②在线定制订单③客户参与和互动2产品开发20%~50%缩短设计和工程提前期①3D打印原型

②快速实验与模拟③产品全生命周期管理3智能供应链20%~50%降低库存持有成本①大数据预测

②实时供应链绩效与优化③先进排产计划4数字化采购3%~10%降低采购成本①数字化开支分析

②线上供应链名单③电子招标平台

④线上下单5数字化生产20%~40%降低生产成本①数字化业绩管理

②数字化质量管理③预见性维护

④能耗优化6自动化生产20%~50%提高人员生产效率①人机协作

②知识工作自动化③远程监控和控制7智能物流10%~30%降低物流总成本①自动化仓库

②运输路径优化③货车运输在线平台8客户服务10%~40%降低售后维护成本①产品可追溯性

②预见性维护③远程专家指导表8-1数字化提升对供应链运营过程的影响2024/11/10第8章供应链数字协同9项目说明影响程度数据，计算能力和连接机器与机器、机器与产品之间的连接推动大规模个性定制的实现①设计和工程成本降低10%~30%②库存持有成本减少20%~50%分析和智能高级分析有助于实现从检测到预测再到预防的转变①市场投放时间缩短20%~50%②质量成本降低10%~20%先进生产方法生产制造，包括原型设计和生产的整合及加速（例如，3D打印）①整体生产能力提高3%~5%②通过知识工作的自动化使人员生产率提高45%~55%人机交互虚拟和增强现实、工业自动化（例如，协作机器人、自动导向车）①设备停机总时间减少30%~40%②预测准确度提高85%以上表8-2数字化对供应链运营过程影响程度分析2024/11/10第8章供应链数字协同108.1.1.3以客户为中心的市场需求带来的挑战超个性化。客户追求超个性化产品和服务，要求汽车、家电和建筑方案等满足个人需求。这一趋势推动供应链从批量生产转向定制化分布式生产，要求供应链数字化和智能化。静态BOM结构需转变为动态BOM，以实现智能采购和数字化智能物流。敏捷响应。敏捷物流应对即时配送需求。在社群经济兴盛地区，客户期望产品几小时内送达，传统供应链难以满足。数字化供应链服务商如京东、菜鸟正通过智能物流应对此挑战。2024/11/10第8章供应链数字协同11高质量服务。客户需求高质量产品及透明可追溯的服务，包括优质售后。制造业需通过智能化和3D打印等技术提升设计和工艺，这对传统供应链构成挑战，缺乏数字标识和管控将无法满足客户期望。复杂多变。数字经济时代市场需求多变，超个性化和短生命周期导致供应链面临挑战，传统计划不适应，数字化转型成必然趋势。8.1.1.3以客户为中心的市场需求带来的挑战2024/11/10第8章供应链数字协同8.1.1.4传统的商业模式向数字化商业模式的转型

12传统制造业正向数字化商业模式转型，面临成本和环保压力，从产品制造转向服务化，以挖掘更多增值机会。数字经济时代，制造服务化成为趋势，带来供应链服务新机遇。如富士康的准时达国际供应链管理有限公司，通过数字化转型，已建立智能供应链平台，并取得显著市场价值。2024/11/10第8章供应链数字协同8.1.2供应链数字化转型的外因推动13数字经济的发展促进供应链数字化转型全球化及日益增加的不确定性和复杂性工业4.0带来的新兴技术驱动供应链数字化转型提高供应链竞争力和国家战略的需要2024/11/10第8章供应链数字协同148.2数字化供应链的概念和转型趋势2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.1供应链数字化转型需要明晰的几个概念15名词含义新工业发展阶段数码化（Digitization）从模拟形式向数字形式转变的过程，也称为数字实现。即数码化需要一个模拟过程，并将其转换为数字形式，而过程本身没有任何不同的实物变化计算机化/信息化数字化（Digitalization）将交互、通信、业务功能和商业模式转变为（更多）数字化，通常归结为IT和OT的某种程度的集成，如全渠道客户服务、集成营销、互联网平台等计算机化+互联系统数字化转型（DigitalTransformation）业务和商业模式的数字化变革。它是让企业/组织处理整体变革（模式、组织、流程、管理）的任务，以变革作为核心竞争力，帮助企业/组织从端到端成为客户导向（和驱动）的智慧企业/组织业务可视化业务透明化预测性自我适应性（智慧企业）2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.1.2数码化、数字化和数字化转型在新工业发展阶段的特征16数码化在新工业发展阶段的基本特征：通过使用新的数字技术替代手工工作和传统IT解决方案，应用这些技术来改变组织的性能和成本状况的过程。由于不同的信息技术在公司内部是相互独立使用的，形成了信息孤岛。企业各个部门及企业之间实现了孤立的信息化。数字化在新工业发展阶段的基本特征：将“数字化”资源转化为新的收入来源、增长和运营成果，为组织创造资本的过程。信息技术的孤立部署被相互连接的组件取代，广泛使用的业务应用程序相互连接，反映公司的核心业务流程。部分运作技术（OT）系统提供连接性和互操作性，但IT层和OT层的完全集成尚未实现。在这个阶段，一般只有局部的和描述性的可见性信息互通。2024/11/10第8章供应链数字协同17数字化转型在新工业发展阶段的基本特征：企业面临着为“工业4.0”创造基本条件的挑战，发展过程从数字化开始，尽管数字化本身并不构成“工业4.0”的一部分，但计算机化和连接性是实施数字化转型的基本要求。两个初级阶段之后是“工业4.0”所需能力开发的阶段。这个阶段端到端和实时的可视化，可揭示原因的透明化，进而能预测未来的能力，其最高境界是自主的能力，例如自主供应链。其中的每个节点企业都将伴随着在新技术（物联网、人工智能、大数据、云计算等）推动下的业务和商业模式的变革。最后企业将成为端到端以客户为中心的智慧企业。在这一阶段，才能实现完全的IT和OT的融合。2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.1.3数字化转型的必要性18应对不确定性：新冠疫情暴露了传统供应链的脆弱性，特别是在应对突发公共卫生事件和全球经济危机时。数字化转型可以帮助企业提高供应链的弹性和适应性，减少对单一供应链环节的依赖，以及增强对市场变化的响应能力。提高效率和灵活性：数字化技术，如物联网（IoT）、人工智能（AI）和机器学习（ML），可以提高供应链的效率和透明度，实现实时数据分析和决策支持，从而优化库存管理、物流规划和客户服务。优化资源配置：数字化转型有助于企业更有效地分配资源，通过自动化和优化流程减少浪费，提高资源利用效率，尤其是在人员短缺的情况下。2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.1.3数字化转型的必要性19增强客户体验：数字化工具可以改善客户体验，例如通过增强现实（AR）技术提供更好的产品展示，或者通过电子商务平台提供更便捷的购物体验。数据驱动的决策：数字化转型使企业能够收集和分析大量数据，从而做出基于数据的决策，提高运营效率和市场预测的准确性。人才和技能提升：虽然专业人才的短缺是数字化转型的一个挑战，但它也提供了对具有数字技能的员工的需求，这促使企业投资于员工培训和技能提升。2024/11/10第8章供应链数字协同20图8-2新冠疫情对企业业务影响图8-3新冠疫情对企业供应链数字化战略进程的影响2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.1.1智慧供应链的特征21（1）“智慧的未来供应链”的特征先进——早期由人工填写的信息将逐步由机器生成，信息来自传感器、射频识别标签、仪表、执行器、全球定位系统等自动化设备，库存可以自动盘点，集装箱可以自行检测其内部的货物，如果托盘被送错地方，会产生自动报错等。互联——整个供应链将连为一体，不仅是普通的客户、供应商和IT系统，还包含各个部件、产品和其他用于监控供应链的智能工具。这样紧密相连就能使全球供应链网络协同规划和决策。智能——供应链决策也将变得更加智能化。先进的分析和建模技术可以帮助决策制定者更好地分析极其复杂多变的风险和制约因素，评估各种备选方案。更加智能化的系统甚至还可以自动制定决策，提高响应速度，减少人工干预。2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.2.2传统供应链的演进22图8-4传统供应链在过去半个世纪的演进2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.3数字化供应链的含义23美国数字化供应链研究院（DSCI）对数字化供应链的定义：数字化供应链是以客户为中心的平台模型，通过多渠道实时获取，并最大化利用数据，实现需求刺激、匹配、感知与管理，以提升企业业绩，并最大限度降低风险。德勤咨询公司对数字化供应链的定义：基于数字化平台，构建数字化供应链网络，通过数字化技术记录、分析从上游采购到下游交付形成的端到端数据信息，持续优化联合设计、新品测试、库存优化、物流透明、质量追溯，改进内部和外部仓储和物流网络，优化和创新供应链结构和生态关系，保持快速高效供应。埃森哲咨询公司对数字化供应链趋势特征描述：供应链运营从“串联”改造为“并联”，供应链由“链”到“网”，从短期改善到长期变革，从成本中心到利润中心。2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.4供应链数字化转型的趋势24云计算与物联网深度融合区块链与供应链金融进一步融合XaaS和云服务展现出强大的发展潜力移动化管理演变成为统一的端到端管理2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.5埃森哲数字化转型指数参考模型25主营增长方面智能运营方面商业创新方面2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.5.1主营增长方面26数字渠道与营销需要开展的工作有：针对客户的个性化需求实现精准营销，实现线上线下全方位渠道建设，安全保护自身及客户的数据隐私。产品与服务创新需要开展的工作有：对现有产品或服务进行数字化改造升级，开发智能产品或服务，基于用户个性化需求提供定制产品和服务。2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.5.2智能运营方面27智能生产与制造需要开展的工作有：运用数据技术实现敏捷开发，基于数字平台的合作研发，实现智能制造与柔性供应链。智能支持与管控需要开展的工作有：依据业务需要灵活调整职能部门结构，实现数据流与业务流在各部门无缝衔接，搭建基于数据分析的决策体系与管控系统。2024/11/10第8章供应链数字协同8.2.5.3商业创新方面28数字商业模式需要开展的工作有：基于数字平台的商业模式，开拓数据变现模式，数字商业模式的迭代改进。数字创投与孵化需要开展的工作有：建立内部创投部门推动数字化新业务，建立机制鼓励内部创新与创业，和初创企业合作培育数字化技术。2024/11/10第8章供应链数字协同298.3数字化供应链的协同与细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同8.3.1数字化供应链的参考架构30数字化商业模式：是整个参考架构的顶层。数字化供应链的要素：数字化计划、数字化采购、数字化生产、数字化运营和数字化服务数字化供应链技术：聚焦于流程创新、聚焦于技术创新数字化供应链网络新基建数字化供应链的策略：协同策略和细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同31（1）供应链协同（SupplyChainCollaboration，SCC）的含义：供应链协同是指供应链中的不同成员通过共享信息、资源和风险，共同规划、执行和监控供应链活动，以提高供应链的整体效率、降低成本、减少风险并满足客户需求的过程。通过供应链协同，各成员能够更好地协调和整合各自的能力，从而实现供应链的优化和增值。8.3.2数字化供应链的协调策略2024/11/10第8章供应链数字协同32实施供应链协同的优势：实现较低的库存水平和较高的库存周转率；降低运输和仓储成本；降低缺货水平；缩短交货时间；改进客户服务指标；可视化的客户需求和供应商绩效；更快速地制定决策。8.3.2数字化供应链的协调策略2024/11/10第8章供应链数字协同传统的供应链协同与数字化供应链协同的异同33供应链协同传统供应链数字化供应链执行层EDI互联网专用工具（系统、E-mail、电话等）无线连接物联网连接所有事物系统连接数字化协同平台战术层EDI、互联网或专有工具非实时信息交流结构化信息信息孤岛物联网数字化协同平台实时信息交换结构化信息半结构化信息大数据战略层与合作伙伴联合制定规划、设计流程、分享风险与回报非实时非智能认知的分析与预测物联网实现网络扩展数字化协同平台人工智能、机器学习帮助提高预测的准确性、解决关键的供应时间、提高整体生产能力、帮助计划协同、优化采购2024/11/10第8章供应链数字协同8.3.2.3数字供应链网络协同34数字供应网络像一个连接的社区，它跨越整个价值链，把供应商、合作伙伴以及客户/消费者连接在一起。它能提供端到端的可见性和透明性，并且采用数据分析实现智能寻源、共享资源、区块链、云计算/控制塔和供应商生态系统，达到最大限度的供应商协同。图8-6数字供应网络结构示意图2024/11/10第8章供应链数字协同8.3.2.4数字化供应链协同框架35复杂性和不确定性——供应链的参与方各自为政、筒仓式管理系统、信息孤岛等形式，将使新型流通缓慢，并且难以协同。业务的开发和响应速度——利用社交媒体可以帮助组织快速有效地获得有关市场定位、客户需求和产品接受度的反馈。这些信息甚至可能鼓励非传统的进入者以新的方式与客户互动，进入新市场。大数据——企业在大数据和分析项目中看到了做出更明智的商业决策的巨大潜力。2024/11/10第8章供应链数字协同36图8-7数字化供应链协同逻辑步骤8.3.2.4数字化供应链协同框架2024/11/10第8章供应链数字协同37（1）制定差异化细分战略制定差异化细分战略的三个需要权衡的重点和聚焦的领域：敏捷性（agility）成本（cost）服务（service图8-8需要权衡的重点和聚焦的领域8.3.3数字化供应链的细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同38图8-9制定差异化细分战略

8.3.3数字化供应链的细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同39供应链细分（supplychainsegmentation，SCS）是提高差异化供应链解决方案，以满足不同客户需求的能力。此能力是实现数字化供应链的基本能力之一。它也是数字化供应链的一个重要策略。8.3.3数字化供应链的细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同40图8-10数字化供应链细分策略8.3.3数字化供应链的细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同41（2）供应链细分的挑战：多变的服务数据详细成本难以获取和合理化：在细分策略过程中，建立一个清晰的成本平衡图是第一步，也是基础性的一步，很少有公司有技术专长或IT预算来独立完成这项工作。各种不确定性增加了与客户的交易成本：在许多情况下，由于多变的环境，需要对客户、供应商和服务提供商的合同进行检查和重新谈判，包括支持新的细分战略所需的服务和条款，需要对这些内容的修改，还需要对操作流程本身进行重大变更，增加了各项交易成本。8.3.3数字化供应链的细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同42（2）供应链细分的挑战：需要对传统的供应链进行重组：需要对供应链设计的组织和团队结构进行重组，在某些情况下，需要彻底重组；在某些情况下，企业可能面临着严重的人才短缺；招聘和培训专业职位需要时间和持续的承诺。实施智能供应链细分策略意味着规模化的变革管理：由于涉及成百上千的外部贸易合作伙伴和服务提供商，企业实施智能供应链细分策略，面临规模化的变革管理。这项工作可能比许多供应链管理者想象的要复杂得多。8.3.3数字化供应链的细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同43（2）供应链细分的挑战：企业面临着完全更新业务系统的支出：拥有深厚企业文化或对“旧的”方式（如ERP或其他以企业为中心的软件系统）的机构有承诺的公司可能会发现，重新设置IT议程并转向新的基于网络的IT系统不仅在资金上同时在人力资源上都具有挑战性。8.3.3数字化供应链的细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同448.3.4供应链不同场景下的客户细分策略（1）供应链细分的场景、案例及策略保持客户服务水平的分销计划：分销渠道可以细分为：①现代渠道下保持高服务水平；②电商渠道下保持高服务水平，竞争强、增长快；③传统渠道维持普通服务水平，采用折扣策略；2024/11/10第8章供应链数字协同消费品制造商在不同分销渠道下的客户细分策略

45表8-8消费品制造商不同分销渠道下的客户细分策略制造商分销渠道客户优先级细分消费品制造商现代渠道（商场、超市、便利店）第一优先级传统零售渠道（北方、南方）第三优先级电商渠道第一优先级出口渠道第二优先级8.3.4供应链不同场景下的客户细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同零售商不同分销渠道下的客户细分策略46零售商分销渠道客户优先级细分现代渠道（商场、超市、便利店）第二优先级传统零售渠道（北方、南方）第三优先级电商渠道第一优先级表8-9零售商不同分销渠道下的客户细分策略8.3.4供应链不同场景下的客户细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同47供应分配下的客户细分策略供应分配下的细分有三种情况：①库存预留可按照排名、比例、承诺预测量或者供应链中的级别的其他业务规则进行设定；②遇到异常情况，可对预留库存进行修改和重新安排；③进行结构化的预留，以保障做出订单承诺时有足够的可用库存量。8.3.4供应链不同场景下的客户细分策略2024/11/10第8章供应链数字协同需求不确定性下的客户细分策略488.3.4供应链不同场景下的客户细分策略供应链类型项目按订单加工按计划加工按库存加工按规范加工客户部门在线零售/容量配置零售在线销售/受欢迎的配置企业客户产品客户定义的配置为市场设计的少量配置为市场设计的少量配置为客户设计生产批量一个大量大量大量生产策略装配由订单驱动平稳生产以降低成本平稳生产以降低成本数量和时间进度表由客户订单定义产成品库存否是（零售商处）是（戴尔工厂）否提前期否，（空运）以达到响应性长（海运）以降低运输成本长（海运）从生产到库存地点和短（邮包）到客户地点长（海运）以降低成本计划期短长中长表8-10戴尔的四种基本的供应链2024/11/10第8章供应链数字协同8.3.5跨供应链细分的协同效应49供应链细分的一个重要挑战是利用跨供应链的协同效应来降低复杂性并利用规模经济。通常，可以在五个方面产生协同效应：采购、产品设计、制造、计划和订单履约。采购协调效应——利用各个细分市场的销量来降低采购成本。产品设计协同效应——强调在所有供应链中使用标准组件，并减少产品组合。制造协调效应——要求整合尽可能多的制造基础设施。2024/11/10第8章供应链数字协同50计划协调效应——应用所有供应链部分的过程，用于调整需求、供应和库存，并根据实际和预测需求将生产能力分配给各个供应链。订单履约协同效应——IT部门对订单配置策略的传统IT基础架构进行了全面的改造，该策略不存在批量。8.3.5跨供应链细分的协同效应2024/11/10第8章供应链数字协同518.4供应链数字意识指数框架构建2024/11/10第8章供应链数字协同8.4.1供应链数字意识指数框架52（1）供应链数字意识成熟度阶段划分表8-11供应链数字意识成熟度层次及特征阶段无数字意识发展中的数字意识数字意识趋向成熟成熟的数字意识特征①初级状态，几乎没有数字化能力②等待采用基础数字创新③没有自动化或数字连接①数字化应用的早期阶段②连接和自动化程度较低适度或成熟的数字创新：从传感器收集信息，收集和分析数字信息的自动化①完全成熟的连接系统和自动化流程②利用数字数据的价值③通过高级分析和人工智能支持主动决策DCI分值12342024/11/10第8章供应链数字协同8.4.1供应链数字意识指数框架53（2）基于供应链数字意识框架的数字意识分类领导力：公司领导专注于调整公司的战略、劳动力、文化和技术，以满足客户、员工和贸易伙伴的数字化期望，分别从供应链数字技术成熟度的不同阶段进行分析，制作评估表打分，得出评估分值。创新/技术：一种实验和创新的文化正在形成，推动着数字化进程。此外，还制定了技术战略，通过数字镜头探索可能的艺术——将技术与核心业务能力相结合，使公司能够在适应快速变化的数字环境的同时跟上步伐。2024/11/10第8章供应链数字协同54客户参与度：以客户为中心的思维方式，寻求与客户建立联系，有效地预测和影响客户的需求。充分考虑客户未来变化趋势，制定符合数字化发展需要的客户参与度数字意识水平评估表。数字化人才：数字化人才和技能遍布整个组织，为吸引、留住和培养未来的数字化人才制定明确的战略。吸引人才，用好人才，发展人才。以此为依据，制定数字化人才数字意识水平评估表。工作环境：接受并使用数字技术、人才是关键。创造一个有吸引力和令人信服的工作环境和文化，有助于吸引和留住人才。8.4.1供应链数字意识指数框架2024/11/10第8章供应链数字协同55表8-12工作环境数字意识水平评估无数字意识发展中的数字意识数字意识趋向成熟成熟的数字意识①在工作场所几乎没有使用创新技术②提供最少的个人或专业发展机会③提供一个员工不喜欢花时间的工作场所①开始在工作场所尝试新技术②探索工作空间概念，以鼓励交流、协作和想法共享③鼓励和支持以创新和技术为重点的员工社区的形成①通过员工主导的举措鼓励开放/共享的文化②开放使用新工具和领货的工作时间表③鼓励个人的企业，承担社会和个人的责任④创建一个工作环境，让员工享受工作时光①鼓励和支持持续学习，尤其是有关数字创新和技术的学习②使用针对每个劳动力细分市场的适用性培训计划③为员工提供个人和专业成长的机会，使员工成为人才④结合技术支持的灵活工作安排，使工作移动化8.4.1供应链数字意识指数框架2024/11/10第8章供应链数字协同8.4.2供应链数字意识指数框架基准56国际贸易协会的Web工具评估企业数字意识指数（DCI），显示不到9%的企业认为自己在数字化成熟度上达到高水平。13%至26%的企业在数字意识方面被评为无成熟度，其中领导力最低，为13.9%，数字化人才最高，为26.4%。22%至27%的企业在吸引和保留数字化人才方面无数字意识，13%至21%的企业在领导力、客户参与和创新技术方面同样表现不佳。统计受访的440人得到的数字意识水平调查结果如图8-11所示。图8-11数字意识水平调查结果2024/11/10第8章供应链数字协同57调查结果表明，当今企业的供应链数字意识水平是中间大两头小，也就是处于数字意识发展中和数字意识趋向成熟水平的企业占60%以上，而处于无数字意识水平的企业低于20%，处于成熟的数字意识水平的企业低于10%。8.4.2供应链数字意识指数框架基准2024/11/10第8章供应链数字协同58图8-12按类别划分的数字意识水平调查结果汇总

2024/11/10第8章供应链数字协同8.4.3识别和管理供应链DCI等级59确定各类数字意识水平的优先级的具体步骤：

2024/11/10第8章供应链数字协同60数字意识类别当前意识水平层次期望意识水平层次变革优先级领导力无数字意识：1数字意识趋向成熟：322创新/技术数字意识发展中：2数字意识趋向成熟：311客户参与度数字意识趋向成熟：3数字意识趋向成熟：305数字化人才数字意识发展中：2成熟的数字意识：423工作环境数字意识发展中：2成熟的数字意识：424分值汇总10分17分

表8-13变革优先级计算8.4.3识别和管理供应链DCI等级2024/11/10第8章供应链数字协同8.4.4供应链数字化转