《供应链管理》课件 第4章 供应链协调管理

《供应链管理》

第4章供应链协调管理清华大学出版社2主要内容

供应链协调的障碍因素02提高供应链协调性的管理措施03010405供应链协调问题改善协调的实践方法合同定价实现供应链协调2024/11/10第4章供应链协调管理3学习目标了解导致供应链协调的问题和障碍掌握“牛鞭效应”产生的原因，并能够进行定量分析熟悉提高供应链协调性的管理措施掌握改供应链协调方法中的CPFR熟练掌握合同定价中的批发价合同模型和回购合同模型的计算过程理解合同定价对供应链协调运营的重要性2024/11/10第4章供应链协调管理44.1供应链协调问题2024/11/10第4章供应链协调管理4.1.1“牛鞭效应”现象5“牛鞭效应”：是指供应链中的需求信息扭曲放大的现象，表现为需求变异从下游向上游传递时逐渐失真，导致源头供应商接收到的需求远大于实际市场需求。因此，上游供应商常保持较高库存水平，反映了供应链需求信息不同步的问题。图4-1供应链“牛鞭效应”示意图2024/11/10第4章供应链协调管理4.1.1“牛鞭效应”现象6生产成本：丧失供应链协调性，会增加供应链中的生产成本。库存成本：供应链需求变异放大将增加供应链中节点企业的库存成本。订货提前期：供应链需求变异放大将使供应链中的订货提前期延长。运输成本：供应链需求变异放大将增加供应链中的运输成本。劳动力成本：供应链需求变异放大将增加供应链中储运和配送的劳动力成本。产品可获得性：供应链需求变异放大发生后，将导致产品的可获得性水平降低，最终造成供应链缺货现象增多。供应链绩效：供应链需求波动放大对各个环节绩效产生负面影响，损害不同节点企业间关系。各企业自认合作积极，却常将责任推给其他节点企业。“牛鞭效应”现象对供应链成本和响应性的影响2024/11/10第4章供应链协调管理4.1.1“牛鞭效应”现象7表4-1供应链需求变异放大对供应链绩效的影响序号绩效指标需求变异放大的影响1生产成本增加2库存成本增加3补货提前期增加4运输成本增加5劳动力成本增加6产品可获得性降低7供应链绩效降低2024/11/10第4章供应链协调管理4.1.2双重边际效应8（1）双重边际效应：

双重边际效应是供应链企业独立决策导致产品价格高于生产边际成本的现象，这种追求个体利益最大化的行为会降低供应链整体协调性和收益。1950年，斯彭格勒（spengler）研究发现，零售商在订货时忽视供应商利润，导致订货批量小，影响优化水平。企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成双重边际效应的根本原因。从另外一种意义上讲，就是分散决策、风险单边转移导致的双重边际效应。供应链“订货-交货-销售”过程如图4-2所示。2024/11/10第4章供应链协调管理4.1.2双重边际效应9图4-2供应链“订货-交货-销售”流程示意图2024/11/10第4章供应链协调管理4.1.2双重边际效应10（2）改变双重边际效应的手段双重边际效应是引发渠道冲突、导致供应链效率低下的根源所在，是供应链上企业各自追求其利润最大化而导致的一种结果。改变双重边际效应的手段之一就是根据行业产品特性，制定符合实际的供应合同，把协调运营后所增加的利润在各节点企业之间进行再分配，这种收益分配的比例只有通过强制的合同规定才能得到落实。但由于很难区分各个节点企业在协调管理中所付出成本的大小，因而收益分配比例的确定是一件困难的事情，唯一的办法就是各个节点企业之间通过妥协、互谅、求同，制定符合供应链利益最大化的供应契约，实现节点企业之间的双赢定价。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2供应链协调的障碍因素112024/11/10第4章供应链协调管理4.2供应链协调的障碍因素12任何导致供应链不同环节局部优化或供应链中信息延迟、扭曲和波动增加的因素都是实现供应链协调的障碍因素。如果供应链的管理者能够识别关键的障碍因素，那么他们就可以寻求适当的行动来改善供应链协调性。

供应链障碍因素一般被划分为五类，即激励障碍、信息处理障碍、运作障碍、定价障碍和行为障碍。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.1激励障碍13激励障碍：当供应链中不同环节或参与者受到的激励导致了加剧需求波动和降低供应链总利润的行为时，出现激励障碍。（1）供应链内各职能部门或各节点企业的局部优化只关注局部激励可能导致供应链决策无法最大化整体利润。例如，运输经理可能会降低运输成本，即使这会增加库存成本或影响顾客服务。类似地，华联超市门店经理可能只关注门店利润，而非整个供应链的利润。基于单一环节利润最大化的决策不利于实现供应链的整体利润最大化。（2）销售人员激励销售人员激励制度以短期销量而非客户需求为标准，可能导致供应链失调。例如，良品铺子销售人员为追求奖金，鼓励顾客过量购买，造成销售波动大于客户需求，不利于稳定销售。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.2信息处理障碍14信息处理障碍：如果需求信息在供应链各环节之间传递时发生扭曲，就发生了信息处理障碍，导致供应链中订单波动增大。（1）基于订单而不是客户需求的预测在供应链中，当各环节根据订单进行预测时，客户需求的波动会在传递过程中被放大。这是因为每个环节都基于接到的订单作为需求进行预测，而订单信息在传递过程中可能被扭曲。这种情况下，需求的小幅波动在供应链上游会被放大，导致订单量超过实际需求。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.2信息处理障碍15（2）缺乏信息共享供应链各环节之间缺乏信息共享会加大信息扭曲。如华联超市因为促销而增加订货量，制造商不知情，误判需求增长而加大生产，促销结束后造成库存积压。当华联订单恢复，制造商订单骤减。信息不通使制造商订单波动加剧。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.2信息处理障碍16（2）缺乏信息共享以表4-2中的数据为例，假定当地市场需求在过去的几个月里一直均保持稳定，接下来的五个月的市场需求统计得出如下数据，遵循的规则是：①每个节点企业本期期末库存=下一期期初的库存；②剩余库存=本期期初库存-本期销售量；③本期期末库存=本期销售量的两倍；④本期订货数量=本期期末库存-本期剩余库存；⑤订货数量波动百分比=[（本期订货数量-上期订货数量）/上期订货数量]×100%。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.2信息处理障碍17表4-2供应链三级节点企业订货与生产数量波动统计表2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.2信息处理障碍18根据计算规则得出的数据，可见信息扭曲，导致上游的制造商在二月停止生产，三月需要又出现了加班生产的现象。节点企业订货数量和生产数量变化如图4-3所示。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.2信息处理障碍19图4-3供应链节点企业订货数量和生产数量变化2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.3企业运营障碍20企业运营障碍：当发出订单和履行订单过程中所采取的行为导致订货量波动加剧时，就会出现企业运营方面的障碍。（1）大批量订货当企业订货量远超需求时，订单波动会在供应链中逐级放大。高昂的固定成本及供应商的批量折扣，促使企业倾向于大批量订货。（2）订货提前期长若企业间订货提前期长，信息扭曲加剧。例如，零售商可能将短期需求波动误判为趋势，提前两周订货会考虑两周需求增长，而提前两个月则可能导致大量额外订货，放大需求预期。反之，需求偶然下降也可能被误解为趋势，导致订单大幅减少。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.3企业运营障碍21定量配给是按订单比例分配有限产品。易引起信息扭曲和零售商夸大订单以获取更多供给，导致订货量人为膨胀。制造商可能误将订单增加视为需求增长而扩产，最终因订单回归正常而产能过剩，形成“繁荣-萧条”循环，这在电子行业很常见，表现为零部件短缺与过剩交替。（3）定量配给和短缺博弈2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.4定价障碍22定价障碍：当节点企业由于调整产品的定价策略，导致订单大幅度波动，定价障碍推动供应链不协调性增加。（1）基于批量的数量折扣产品基于批量的数量折扣增加了供应链内的订货批量，因为订货批量越大，所获得的采购价格越低。这种折扣导致的大批量订货，加剧了供应链中的牛鞭效应。（2）价格波动制造商发起商业促销和其他短期折扣导致了客户的提前购买行为。批发商或零售商在折扣期内会大批量采购来满足未来的需求，提前购买导致在促销期内出现大量订单，而在促销期后只有少量订单。2024/11/10第4章供应链协调管理4.2.5行为障碍23

行为障碍：是组织内部导致信息扭曲的认知问题。与供应链结构和沟通方式相关。表现为：①供应链各环节只关注自身，忽视对其他环节的影响；②供应链的不同环节对问题只作局部反应，不找根源；③供应链的不同环节相互指责造成波动，形成竞争而非合作；④供应链任何一环节间不吸取教训，导致恶性循环；⑤供应链伙伴之间缺乏信任引发机会主义行为和重复工作，阻碍信息共享。2024/11/10第4章供应链协调管理244.3提高供应链协调性的管理措施2024/11/10第4章供应链协调管理4.3提高供应链协调性的管理措施25保持目标和激励机制相一致提高信息的可视性和准确性促进供需同步化运作采用适当的定价策略稳定订单构建信任机制和战略合作伙伴关系巩固供应链协调运营与实践2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.1保持目标和激励机制相一致26（1）供应链整体目标的协调供应链协调要求各节点企业关注整体收益，而不仅仅是自身利润。协调的关键在于建立双赢机制。（2）各个职能部门之间的协调在企业内部实现决策协调的关键是确保各个职能部门用于评估决策的目标与企业的总目标保持一致。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.1保持目标和激励机制相一致27（3）供应链节点企业之间协调定价适当的定价方案能帮助协调供应链，如制造商通过批量折扣来降低固定成本，或利用市场支配力采取不同定价策略。（4）供应链节点企业之间协调定价适当的定价策略能促进供应链协调，如制造商通过批量折扣降低高固定成本，或利用市场支配力实行差异化定价。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.1保持目标和激励机制相一致28任何能够减少销售人员向零售商强推产品的动机的改变都会减轻牛鞭效应。制造商应该将销售人员的激励与零售商出售的产品数量而不是购入的产品数量结合起来，这有助于消除销售人员鼓励零售商提前购买的动机，消除提前购买有助于减少订单的波动。如果销售人员的激励是基于滚动周期的销售量，那么强推产品的动机还会进一步减弱。这有助于减少提前购买及其引发的订单波动。对销售人员实施正确的激励2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.2提高信息的可视性和准确性29企业决策者可以通过提高供应链不同节点企业可获得信息的可视性和准确性，达到信息对称的目的，以此实现供应链协调。（1）共享客户需求数据供应链各个节点企业共享客户数据，有助于减轻牛鞭效应。因为所有企业都基于相同的客户需求预测未来，减少信息扭曲。沃尔玛、戴尔和宝洁等公司通过共享销售或需求数据，提高了供应链协调性，避免了供应和订单的不必要波动。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.2提高信息的可视性和准确性30共享客户需求数据后，供应链各个节点企业需协同预测和补货计划以实现整体协调。例如，零售商的促销活动影响需求预测，因此制造商需了解此类计划。为了促进供应链环境下的协调，美国产业协会（VICSAssociation）成立了协同计划、预测和补货（CPFR）委员会来识别协调预测和补货计划的最佳实践并设计指南。（2）实施协调预测和补货计划2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.2提高信息的可视性和准确性31（3）单个节点企业控制补货的策略设计一条由单个节点企业控制整条供应链补货决策的供应链，有助于消除信息扭曲。因为信息扭曲的主要原因是供应链的每个节点企业都将来自于下游的订单作为历史需求，每个节点企业都认为自己的作用就是为下游补货。实际上，关键的补货发生在零售商，它们是最终客户购买产品的地方。当由于单一节点企业控制整条供应链的补货策略时，就可以消除分散预测的问题，供应链的协调性得到改善。2024/11/10第4章供应链协调管理

4.3.3促进供需同步化运作

32为了更好地实现供需同步，企业决策者可以通过提高运作绩效和针对产品短缺的情况，设计适当的产品分配方案，以减少供应链信息扭曲。（1）缩短订货提前期缩短订货提前期能减少需求不确定性，对季节性商品尤佳，因为它允许在销售季节内多次订货，提高预测的准确度。企业可通过电子订购、分享长期计划、单元制造和提前发货通知等措施缩短提前期，减少信息扭曲，稳定需求，改善生产计划。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.3促进供需同步化运作33（2）减少生产或订购批量企业可通过减少生产或订购批量来减少信息扭曲，降低供应链波动。为了减少批量，决策者需减少固定成本，如采用电子订购简化流程，取消采购订单，以及通过信息系统优化财务交易。采用整车运输和集货配送可减少批量而不增加运输成本，提高收货效率。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.3促进供需同步化运作34（3）信息共享下利用基期销售量配给限制博弈为减少信息扭曲，企业可设计定量配给方案，如周转获利法，依据零售商过往销售量而非订货量分配供给，消除其增加订单的动机。此法鼓励零售商淡季促销，以增加供给短缺时可获得产品配给。企业还通过供应链信息共享预防短缺，避免订单膨胀。柔性产能可调节生产，应对需求波动，防止短缺。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.4采用适当的定价策略稳定订单35企业决策者通过与节点企业签订订购合同，采用合理的定价策略，鼓励零售商小批量订货，减少提前购买量，减少供应链供需信息扭曲。（1）以总量的数量折扣为依据企业提供基于总量的数量折扣，鼓励零售商考虑长期总购买量而非单次订货批量，减少订货波动。固定折扣截止日期可能导致末期大批量订货，而滚动周期的销售量来提供折扣有助于减轻这一现象。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.4采用适当的定价策略稳定订单36（2）确定时期内保持价格稳定性企业可通过取消促销和实行每日低价策略减轻牛鞭效应。取消促销可以消除零售商提前购买，使订单更贴近实际需求。限制促销期采购量，并与零售商基期销售数据关联，或通过销售量决定促销激励，防止提前购买带来的信息扭曲。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.5构建信任机制和战略合作伙伴关系37供应链节点企业建立信任和伙伴关系，通过共享准确信息降低交易成本，增进供应链协调。供应链各个环节可以在增进信任和改善关系的基础上消除重复工作，提高响应性，降低成本。信息共享、激励机制等行动增有助于提高企业间的信任。提高供应链中的信任和合作水平，需明确界定企业各方的作用、决策权和有效合同。强势方应确保双赢的利益分享，以建立和维护信任。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.6巩固供应链协调运营与实践38所有改善供应链协调性的管理措施都具有跨职能部门、跨企业的特点。在实际运营过程中，需要不断总结经验，而且需要在实践中不断完善。（1）企业高层管理者认可与支持供应链协调的实现高度依赖高层管理者的认可和支持。它要求各节点企业管理者将整体利益置于局部利益之上，并调整传统做法以支持整体决策。高层管理者还需协调内部职能部门，促进各节点企业间的合作，如沃尔玛和宝洁公司之间协同预测和补货团队的建立，就是公司高层管理者达成共识的结果。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.6巩固供应链协调运营与实践39（2）投入资金支持实现协调供应链协调需各节点企业共同努力和资源投入。常见问题是企业不愿投入资源，认为协调可自然发生或不可避免失调。管理者通常只关注自身领域，忽视对其他部分的影响。有效解决方法是组建跨节点企业的协调团队，授权团队推动变革，建立信任，实现协调。2024/11/10第4章供应链协调管理4.3.6巩固供应链协调运营与实践40（3）加强节点企业之间的沟通供应链各个节点企业之间良好的沟通，往往会使它们注重协调的意义。节点企业通常不会与供应链的其他环节进行沟通，难以做到共享信息。但是，供应链中的所有节点企业经常会因为缺乏协调而遭受挫折。如果协调能帮助供应更有效地运行，各个节点企业愿意共享信息。相关各方之间的定期沟通有助于改变这种情况。定期沟通有助于供应链上的节点企业分享各自的目标，并确定共同的目标和互利的行动以改善供应链协调。2024/11/10第4章供应链协调管理改善协调的实践方法414.42024/11/10第4章供应链协调管理4.4.1实施有效的补货策略42将整条供应链的补货责任指派给一个实体的做法可以减少信息扭曲。由单个企业做出补货决策确保了可视性和驱动整个供应链订单的共同预测。制定单一责任实体的两种常见的行业实践是持续补货计划和供应商管理库存。（1）持续补货计划持续补货计划（CRP）是批发商或制造商根据零售商的销售店数据定期补货。该计划通常由供应商、分销商或第三方管理，基于仓库提货数据而非门店销售数据。零售商更愿意共享仓库层面的信息，IT系统为CRP提供信息支持。在CRP中，零售商库存归其所有。2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.1实施有效的补货策略43（2）供应商管理库存供应商管理库存（VMI）是指制造商负责零售商产品库存的所有决策。库存所有权在售出前属于供应商。零售商需共享需求信息，助制造商提高预测精度和匹配生产。考虑双方边际利润可增加整个供应链利润。但忽视产品替代效应可能导致库存过多，沃尔玛采用品类领导者管理补货策略，确保供应链协调。2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.1实施有效的补货策略44（3）联合库存管理联合库存管理（JMI）通过双方共同制定库存计划，提高供应链同步化，减少信息扭曲。它使供应链各节点企业协调需求预期，消除需求变异放大，实现供需信息对称。JMI将库存管理转变为供需协调纽带，降低整体库存费用，为核心企业提供便捷的物料供应和统一管理，保障高效生产运作。2024/11/10第4章供应链协调管理454.4.1实施有效的补货策略表4-3促进供应链协调的补货策略比较表2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.2协同计划、预测和补货46美国产业共同商务标准协会（VICS）将协同计划、预测和补货（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR）定义为“在制定计划和满足客户需求的过程中集合各方智慧的商业实践”。供应链协同计划、预测和补货得以成功实施的前提条件是供需双方实现数据同步化并建立信息交换标准。（1）供应链节点企业之间交易双方开展合作的内容供应链节点企业交易双方开展合作一般涉及到四个方面：①战略和计划②需求与供给管理③预测和补货④分析，2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.2协同计划、预测和补货47（2）CPFR常见形式在零售商和制造商之间应用CPFR的四种形式见表4-4。表4-4供应链制造商与零售商应用CPFR的典型形式2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.2协同计划、预测和补货48零售活动协同促销活动对超市需求影响显著，影响财务绩效。零售商与供应商需协同计划、预测和补货以应对。双方需确定合作品牌和最小库存单位，共享活动细节如时间、价格、广告策略，并更新信息。活动期间，需监控销售，识别变化，并通过协商解决问题。2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.2协同计划、预测和补货49配送中心补货协同配送中心补货协同通过合作预测出货和需求，转化为订单流，助制造商规划生产，降低成本和零售商库存、缺货量。此种协同简单，基于综合数据预测、计划和补货，无需共享详细POS数据，可扩展至整个供应链储存点。2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.2协同计划、预测和补货50零售店补货协同在零售店补货协同方式下，商业伙伴合作开展门店层面的销售时点预测。这些预测结果转化为在指定时间范围内被承诺的一系列门店层面的订单。与配送中心补货协同相比，这种形式的协调较难实施，特别是当门店规模较大时。门店层面协同的优点在于：制造商更了解销售情况，补货准确性更高；产品可获得性水平更高，库存减少，供应链协调性增强。2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.2协同计划、预测和补货51协调分类计划时装和其他季节性产品的需求呈季节性模式。其协同计划按季节执行，侧重于行业趋势和客户偏好分析。商业伙伴共同制定分类计划，生成采购订单，并在展示会上确认。此计划助制造商提前采购原材料和安排产能，若产能灵活且原材料通用，协同效果最佳。2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.2协同计划、预测和补货52CPFR实施流程CPFR的实施一般被划分为三个阶段、九个步骤：2024/11/10第4章供应链协调管理4.4.2协同计划、预测和补货53实施CPFR的风险是信息滥用；实施的障碍之一是合作伙伴企图在门店层面进行合作，需要更多组织和技术上的支持；实施的障碍之二是合作伙伴共享的需求信息通常并未以整合的方式应用于组织内部。因此，为了成功实施CPFR，合作伙伴之间整合需求、供给、物流和企业计划成为重要合作内容。2024/11/10第4章供应链协调管理合同定价实现供应链协调544.52024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同55批发价合同是供应链中最为广泛和最为简单的合同关系，又称为全价合同、固定承诺合同。这种合同中，假定是由一个制造商和一个零售商组成的供应链，相关的条件有：制造商的单位成本为C，以一定的批发价ω将产量为q分销给零售商，零售商再以某一零售价格p卖给最终消费者，由一个制造商和一个零售商组成的供应链如图4-5所示。图4-5单一制造商与单一零售商的批发价合同模型2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同56此时，制造商获得确定性的利润π=（ω-c）q，而把市场需求不确定性的风险全部转嫁给零售商。批发价合同执行简单，实施成本较低，制造商因可获得无风险利润而对其倍加青睐。在备货式（MakeToStock，MTS）生产模式中，产品一般都是通过这种形式到达消费者手中。在需求不确定条件下，单周期批发价合同即为报童问题，算例可借助报童模型得出最优解。2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同57（1）报童模型分析假定这是一个单周期库存下的供应链系统，该系统由一个制造商和一个零售商组成，如图4-5所示。在销售季节来临时，制造商将市场的服装按120元/件的价格批发给零售商，该服装的市场零售价格为200元/件。如果零售商订货过多，在销售期末每一件没有卖出去的服装只能按100元/件的残值价格折价处理，且每件未售出的服装产生的库存成本为5元。制造商的生产成本50元/件。根据过去几年的需求情况，采购员分析得出这种服装的市场需求分布，制造商要求零售商以100件的倍数为批量进行采购。市场对该服装的需求概率分布见表4-5。2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同58表4-5服装的市场需求概率分布2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同59计算预期的市场需求

2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同60由于市场需求是不确定的，采购员在订购900件服装的策略下，零售商的服务水平=0.01+0.02+0.04+0.08+0.09+0.11+0.16=0.51，

这样的服务水平明显是不符合零售商的要求的，采购员必须确定订货量和服务水平，确保销售商获得的利润最大化。每件未售出的服装的损失以及每件售出的辅助的收益，都会影响零售商的采购数量决策。根据给定的条件计算：每件未售出的服装产生的损失=120-100-5=15（元）每件售出的服装产生的利润=200-120=80（元）2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同61当采购员对服装的订购量为900件时，零售商预期利润：=（300×80-600×15）×0.01+（400×80-500×15）×0.02+（500×80-400×15）×0.04+（600×80-300×15）×0.08+（700×80-200×15）×0.09+（800×80-100×15）×0.11+900×80×（0.16+0.2+0.11+0.10+0.04+0.02+0.01+0.01）=63400（元）计算得出，在采购员确定订购量是900件时，不同市场需求下的预期利润情况，如图4-6所示。2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同62图4-6不同市场需求下预期利润变化2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同63基于边际贡献值的最优订购量为了决定是否订购1000件服装，采购员必须确定多订购100件服装对销售利润的影响。在订购1000件服装的情况下，如果市场需求大于等于1000件，那么多购买的100件将全部售出（获得的利润=100×80=8000元）；反之，如果多购买的100件销售不出去，产生了损失（产生的成本=100×15=1500元）。从表4-5中可以看出，需求大于等于1000件服装的概率是49%，需求小于1000件服装的概率是51%，因此，可推导得出：多购买100件服装的预期利润=8000×51%-1500×49%=3345（元）因此，订购1000件服装的总预期利润=63400+3345=66745（元）相比于订购900件服装时的预期利润变化=（3345÷63400）100%=5.3%2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同64继续以算例中的数据为依据，计算出每增加100件服装时的边际贡献，随着订购量的增加，预期的边际贡献会逐渐减少，最后出现负增长，由此确定最佳的订购量。每增加100件服装带来边际贡献的计算数据见表4-6。表4-6服装订购量由900件为基数增加每增加100件带来的边际贡献2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同65从表中可以看出，服装订购量增加到1200件时，边际贡献值为正值，增加到1300件时，边际贡献出现负值，因此，服装的最优订购量应该是1200件。由表中的累加边际贡献值可以计算出：当订购1200件服装时的预期利润=63400+4620=68020（元）对比按照历史数据计算得出的预期订购量900件时的预期利润，可获得的预期利润变化率=（4620÷63400）×100%=7.29%。基于边际贡献值计算获得的最优订购量也可以通过边际贡献值的累计值变化直观的反应出来，如图4-7所示。2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同66图4-7基于边际贡献值累积了变化的反应的最优订购量2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同67由图4-7可以看出，最优订购量能够达到预期利润最大化。采购员确定以1200件作为订购量时，此时的需求满足率为92%，如果市场需求小于等于1200件服装时，所有需求得到满足，满足率达到100%；如果市场需求超过1200件服装（假设市场需求量为D），则部分需求（D-1200）得不到满足，在这种情况下，满足率为1200/D,计算在订购量为1200件服装时的市场需求满足率。市场需求满足率=1×市场需求小于等于1200件的满足率+（1200/1300）×4%+（1200/1400）×2%+（1200/1500）×1%+（1200/1600）×1%=1×92%+3.7%+1.7%+0.8%+0.75%=98.95%因此，在订购量为1200件服装时，零售商的库存能够满足98.95%的客户需求。2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同68（2）报童模型的解析

2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同69

2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.1批发价合同70批发价合同的应用批发价合同因执行简单、监管成本低、利润无风险而受欢迎，尤其在备货式生产中常用。但其弊端促生了价格折扣、销售返点等合同形式。批发价合同作为基准，虽监管成本低，但不如其他合同如回购、收益共享、数量柔性、期权合同等，能体现供应链风险共担、收益共享的理念。2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.2回购合同71

（1）回购合同：指制造商在销售季节结束后，将零售商没有售出的部分货物按一定价格回购，回购价格通常高于该商品的市场残值，但低于零售商订购的价格。图4-8单一制造商与单一零售商的回购合同模型2024/11/10第4章供应链协调管理72（2）回购合同的协调

2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.2回购合同73

2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.2回购合同74

2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.2回购合同75表4-7不同回购合同下制造商-音像店供应链的订货数量和利润2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.2回购合同76图4-9不同回购合同下音像店、制造商和供应链的预期利润2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.2回购合同77批发价上升时，供应商应提高回购价以优化利润。固定批发价下，回购价格上升促使零售商多订货，提升供应链利润。但退货成本削弱回购合同优势，高额退货成本可能使回购无利可图。提高回购价能增加零售商利润，制造商也能通过回购获得更多利润。某些行业通过持有成本补贴或价格支持鼓励订货，降低零售商超储风险，这是回购合同的一种变体。（3）回购合同的变形2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.2回购合同78（4）回购合同的不足1）回收和处理剩余库存产生的物流成本；2）回购合同部分条款有可能导致销售商销售热情降低；3）回购合同有可能导致供应商响应的是零售商的订单，而不是真正的市场需求。2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.3其他常见的供应合同79（1）收益共享合同在这种合同中，供应商拥有商品的所有权，决定批发价格，而收益共享的比例则由零售商决定。对于每一件卖出的商品，零售商根据事先确定的收益共享比例，从销售收入中扣除应当享有的份额，然后将剩余部分收益交给供应商。2024/11/10第4章供应链协调管理4.5.3其他常见的供应合同80（2）数量折扣合同该合同规定，在一定时期内，供应商根据零售商承诺购买的数量，按照一定的比例对价格进行调整。

数量折扣合同在实际交易中非常普遍，通常使用的方式有两种：全部单位数量折扣和边际单位数量折扣。

当使用前者时，供应商按照零售商的购买数量，对所有产品都给予一定的价格折扣；而后者只对超过规定数量的部分给予价格折扣。2024/1