企业知识管理咨询实操手册

企业知识管理咨询实操手册

尽管早在十七世纪伟大的哲学家培根已高呼“知识就是力量”，然而这句金光闪闪的名言却一

直没有真正地经过企业级立用，直到二十世纪的管理大师彼得•杜拉克再倡“知识将取代资

金'自然资源及人力，成为最根本的经济资源”，雷鸣之声才在企业家的心头荡起丝丝涟漪。

夜幕一旦过去，强光就无法让人眼睁开。有一项面向全球500强CEO的调查显示，CEO仅认为

影响企业未来有两大趋势：第一是全球化，第二就是知识管理。尽管知识管理的系统应用只有十

年多的历史，但迄今全球5()()强的企业中已有70%实施「知识管埋•知识管埋咨询也已成为安

永、安盛等国际咨询公司的重要业务。

然而在中国依旧在黑暗中行走，成功地导入知识管理的企业可以说还没有，有能力提供相关辅导

服务的咨询公司也是凤毛麟角，时势如此，为之奈何

一、什么是知识管理？

1、知识

遗憾的是，知识从无一个可普遍接受的定义。一般而言，知识是从相关信息中过滤、卷炼

及加工而得到的有用资料。1.1显性知识和隐性知识

根据可识别的程度，知识可以分成两类：显性知识和隐性知识。

显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存，如资讯情报、方法技能、原则原理、规律

规则等。

隐性知识则是储存在人们的大脑里，难以辨认、产生'分享和管理它，如经验、构思、洞

察力、判断力等。

1.2四种知识类型

知识虽然是无限的，但总体而言分5大门类：

Know-what知道是什么的知识事实

Know-wliy知道为什么的知识原理和规律

Know-how知道怎样做的知识技术和能力

Know-who知道是谁的知识专家、人力资源、服务机构

1.3两大知识来源

归根结底，知识不是来源于组织外部就是来源于组织内部。

外部来源环境知识宏观经济、行业经济及细分市场-市场及客户/竞争对手/技术及

产品/相关的竞争情报

业务知识金融/贸易/投资/财务、税务及评估公证/工商、商标及专利/法

律法规/管理及营销/公关、会议及展览/环保服务/广告、设计及

印刷包装/软件、信息及商务顾问/资产及产权交易或处置检务及管

理的流程典范/案例

内部来源员工知识员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录

流程知识将知识嵌入业务流程之中，在关健环节能有专家知识支持

组织记忆记录现有经验以备将来之用，既可以采用知识库的形式，还可以开发

知识引导工具，包括泛文档管理/案例/专家渠道

制度规范目的说明/管理流程图示/操作指引（流程说明、重要目标、数量及

质量要求、时间要求、注意事项）/标准文本/执行人员指引/管理

人员指引/审批权限指引/监督机制/奖惩制度

支持决策经营管理数据/信息/研兖分析/专业及技术资料

关系知识提高跨领域的知识流动，比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等

1.4知识不同于信息

要明确的是，信息与知识是存在很大差跑的，知识开始于信息结束的地方

信息知识

外在的内在的

静态的动态的

独立于个人存在植根于个人的

没有架构有架构的

没有脉络有脉络可循

分离的融入的

符号行动认知性模式

行为控制低行为控制高

易复制独一无二的

易传播必须重新创造

缺乏意义富有意义

1.5知识是知识流

知识永远是动态交互的，在组织中经历了发生、发展'消减和消亡的整个过程

虚段奏示知识价值的转移

企业知识?外部如识］•

的发布L时内硼」

企业内都知汨（公升知识虎，企业记忆I

个人蛆际「°显性知识.;：

的企业化|.的除性化wj

员工个人知iR

识创新痴识共享」用」

2、知识管理

问多少专家就有多少种关于知识管理的定义，简单概括来说，知识管理就是利用组织智力

或知识资产创造价值的方法，是知识创造、储存/再利用、移转与应用知识的流程，知识管

理强调的是对知识资产进行系统管理、有序配置。

2.1知识管理的体系

整个知识管理思想体系在知识管理战略这个总纲领下渗透到经营的各个职能以及价值链的

各个环节中去。

<

-

R

v

m

i

s

分

国

1

n1

王

3.2知识管理的内容与过程

2.2.1知识管理的内容

举凡有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，

并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资~价值的活动，都属于知识管理的内

容。更进一步的探究有七大方面：

WhyT入背景企业中的大量知识以个体知识或知识孤岛的形式存在，资源浪费严重；同时，

祖家规模越大，控制和整合知识资源的难度也就越大

Who-主体知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，因而需要

有针对性的人力资源管理方法

What—客体包括信息、知识、知识资产等的创造、维护、发取获取、过滤、转化和利用

全过程

Where—地缘既包括企业内部知识资源的整合与开发，也包括外部知识的安取与捻掘，这里

涉及知识管理的地点要素。要根据知识源的不同采取不同的管理手段

When-时效要在恰当的时间将知识资源及时发掘出来，并进行知识资产的管理

How£宣理方案既有知识管理的制度体系，也有信息技术为平台的知识共享工具等内容

2.2.2知识管理的过程

结合个体与团体，将人体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部

知识内部化，将组织知识产品化，是知识管理的过程。这个过程是通过研究“5W1H”要素实

现的：

知识提取透过知识地图、黄页、趣哀住等等工具，让蛆板内的知识是显而易见的

知识分享透过鼓励知识分享来发展知识密集的文化

知识分配建立知识架构，蜘造空间、时间与工具来促成人与人之间的互动、合作关系

2.3知识管理的目标

知识管理的目标当然是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人以便使

他们能够作出最好的决策。

Process知识管理是一个知识生产、利用的过程

Technology知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑

People知识管理需要充分与人相联系

3.4知识管理的特点

知识管理是过程、技术以及人的综合，是“协助企业组织和个人(People)，借助信息技术

(Technology)，实现知识的创造、储存'分享'应用、更新，并在企业个人、组织、战略以

及经济诸个方面形成知识优势和产生价值的过程(Process)”。

人

冏律隗

加用学不

叨tfl门户

联略每

业等需租沙济

知出祕程皆理

卬出内总创津

总体而言，知识管理可以描述为“七分人、两分流程、一分技术”。

2.5知识管理不等于IT管理、信息管理和文件管理

知识管理不等于IT管理，尽管它涵盖了技术的内容，但技术终究不过是提高效率的工具。

知识管理也不等于信息管理，尽管它涵盖了部分信息管理的内容，但其对信息进行管理的

目的不在于直接辅助经营及管理，而在于将信息和过往知识一起进行管理从而创造新的知

识资源，或用于验证现有知识资源的有效性和可信度，

知识管理也不等于文件管理，文件管理主要乃针对现行的文件的进行搜集与管理，并强供

需要的人进行阅览参考；而知识管理则以未来导向为思考方向，除「进行知识的搜集之外，

更注重知识的分享、活用与创新，其利用知识为组织创造更大的价值。

3.6知识管理的正确理念

由于知识管理范围深广，所以常容易流弊于“只见树木不见森林”。

目标比方法更重要知识管理的目标在于积累和共享知识资源以直接创造机构无形资产价值

并辅助整个机构经营及管理的各个环节（包括最细微的业务环节和管理环

节），而韭数积累和共享本身

神重于形知识管理的实施在于领会和应用知识管理的理念和方式，而韭殿系统和

形式完备

无为无不为知识管理的境界在于主动而自然融入日常工作的知识内容管理和知识交

流，而非增添负担和压力烦扰

2.7知识管理的成功典范

许多跨国公司已经运用知识管理实现了竞争优势的提升

•壳牌石油公司：制定企业发展远景规划

•道(Dow)化学工业公司：专利管理

•英国石油(BPAmoco):钻探能力

•毕马威(PwC):专家知识

•西门子：从多样性中创造价值

•斯堪地亚：在新的市场上套用成功的模式

•摩托罗拉：长期低收益

•联合利华：在成熟的市场上降低成本

•巴克曼实验室：在全球扩散知识

•诺基亚：缩短产品上市时间

•微软：快速专业知识定位

3'知识管理系统

知识不仅浩如烟海、经常改变，而且若隐若现、离散分布，欲求有效管理，非借助知识管理系统。

3.1知识管理系统的三大内容

知识管理系统的内容包括知识中心'检索系统和互动系统。

知识中心维护有效的关知识管理首先要建立有效的沟通途径。他不但告诉我们哪些资源

系网是可以利用的，还要告诉我们这些资源的有效程度，并根据实际

的效果动态的进行维护

资源列表如何有效的获取知识，如何给我们提供建议，是一个优秀的知:只

管理系统所应该具备的

知识提取主要是从交流和其它资源中提取知识

维护动态知识不论是知识的分类，还是索引，都应该具有动态的特征。相同的

视图知识点对于不同的人来说有着不同的分类、素引方式，即使对于

同一个人，也可能给予不同的考虑，对知识点建立多种视图

检索系统知识检索知识本身还是需要有效的检索途径

专家名录提燎出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最空

人选和组合

互动系统知识管理系统不应该仅仅是被动的，相反，它应该能够积累的数

据和一些规则提出一些有效的建议

4.2知识管理系统的四个职能

知识管理系统的基本职能有四：外化、内化、中介和认知过程。

外化发展知识外化是以外部贮藏库的形式捕获知识，并根据分类框架或标准来组织它

的相似之们。只提供某种方式用以捕获知识并在线存储它们的技术位于最底层，例

处如镜像系统和数据库；而工作流技术则提供了稍高一层次的功能

外化过程的下一层次包含了更为强大的搜索工具和文件管理系统，它们对

贮存的知识进行分类，并能识别出各信息源之间的相似之处。基于此，可

用聚类的方法找出公司知识库中冬知识结构间隐含的关系或联系

外化的最终作用是通过内化或中介使知识寻求者能够得到你所捕获狸集

到的知识

内化明确、固定内化是设法发现与特定消费者的需求相关的知识结构。在内化过程中，你

的知识的从外部贮藏库里提取知识，并通过过滤来发现与知识寻求者相关的东西。

传送麟能帮助研究者就某一问题或感兴趣的观点进行沟通，并澄清那些与以

往通过外化得来的知识相抵触的问题

中介无声的知中介将知识寻求者和最佳知识源相匹配，通过追溯个体的经历和兴趣，中

识介能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来

X知过知识的运认知是经由前三个功能交换得出的知识管理终极目标。现有技术很少能实

程用现X知过程的自动化，通常都是采用专家系统或使用人工智能技术，并据

此做出决策

3.3知识管理系统的五点要求

能为企业创造效益的知识管理系统应具有以下特征：

情境敏感性应该能够理解知识要求的上下文情境

用户敏感性应当能够根据用户的知识背景和经验对知识进行整理蛆织，这对于特定知识寻求

者来说是最有用的

处理灵活性应能处理任何形式的知识，包括不同主款、结构和媒介

学习智能化应当了解它的使用者和它所贮存的知识，随着时间的流逝，它为使用者提供知识

的能力应因此而不断提高

建设性应能推断比期，的知识需求，并能超出用户所表达的需求对关联的知识隹武提示

3.4知识管理系统的三大层次

知识管理系统的管理层次分三层：

战略层Strategic-level高级经理的长远计划

管理层Management-level中级经理的监控

操作层Operational-level基础人员的操作

3.5知识管理系统中的IT架构和非IT架构

知识管理系统不仅要依靠IT久构作共享和传承，也需要非IT架构作知识挖掘和知识更新，这两大架构有

着不同的优缺点和适用条件：

知识厄掘知识共享培训创新

隐性显性隐性显性（隐性&显性）C隐性独显性）

IT架构实现差忧忧优忧差

非IT架构实现忧差差差差忧

3.6知识管理系统优化知识链

知识就象水一样在组织内外流动•知识管理系统能够让水量更充沛'水流更有序。

知识的收整采取各种手段和措施对企业的显性知识、隐性知识、内部知识和外部知识加以收

集，并按一定分类方法将收集到的知识进行分类，便信息和知识从原来的混乱状

态变得有序化

知识的存储将经过收集整理的知识存入企业的知识库，同时提供方便的检索和更新手段，以

便员工充分利用

知识的利用通过员工之间的相互交流和学习，对知识库中的知识加以利用，将知识融入企业

的产品和服务，能够创造和发现新的知识，实现知识的价值

知识的评价通过对已有的知识进行价值评价，可以调整知识收集整理的方式；可以

更新知识库；可以提高员工利用知识的积极性，并帮助改善员工利用知识的方法

二、为什么需要知识管理？

我们已经进入“知识时代”，欲谋生存求发展则必须将知识管理纳入企业的整体战略和经营运作中去•知识

管理不仅能作为战略武器不断支持企业的长期可持续发展•而且能作为战术武器直接辅助企业的日营经营

管理。

1、内外部环境变化驱动知识管理

推动知识管理发展的因素源于内外部的经营信号刺激：

外部刺激全球化趋势在全球市场中进行管理与控制

在全球市场中进行竞争

全球的协作工作

全球的配送系统

经济的改变以知识和信息为基础的经济

生产力

新产品，新服务

以时间为基础的竞争

缩短产品生命周期

扩充员工的知识管理

IT技术普及计篁机和通讯产品的价格的下降，使得信息技术产品变得易于获得，

而计篁机网络则为企业员工提供协同工作和相互学习的廉价工具

竞争的加剧便企业比以前更需要保持与创造自己的竞争优势，减少因重复的劳

动、多次发生的错误和缺乏成功的因素而造成的损失

内部刺激组织的改变扁平化

分权

适应性强

分布式，独立式

低的传递和协同的费用

协同和团队工作

合作的要求企业并购频繁、不同企业间的合资合作使单个企业的知识基础将发生

变化，这些活动促进了组织对知识营理采取支持的策略

对共享、协作与合作伙伴、客户、供应商、雇员互相学习的强大需求

知识化由嬷1资产/资源的无形化和知识化

机构经营及管理方法的复杂化和知识化

2、知识管理提高企业管理的效率

企业管理有5个层面，最终管理效率的提升取决于知识管理的能力。

层面内容无效表现追求有效性的途径

第一层面战略有效将帅无能，累死三军战略管理

第二层面模式有效规模扩张，收益递减组织整合

第三层面流程有效姿势不对，拉伤筋骨流程再造

第四层面活动有效加班加点，不见成效知识管理

第五层面员工有效态度很好，成效甚低学习型蛆织

事实上，企业的核心竞争力越来越多地来源于有组织地学习知识的能力，知识资源已经比其它一切有形的

资源战略性得多（从某种意义而言，人力资源不过是知识资源的载体而已）

＜则I♦力

3、知识管理的巨大作用

知识管理除了能在知识领域构建强势平台之外•还能渗透入各个取能与流程的运转中，一个有创造性的知

识管理体系在任何实际商业运作中都能够实实在在地提高效率和生产率，以及增加收入和降低成本。

知识资产的改变经营绩效的改变

有讨划地建立机构整体以及各个部门、各个鼓励思想自由，培苜创新精神

岗位的专业知识体系分享蛆织醵艮榜样与范例，促进学习，激发创新

有组织地设置专职或兼职的机构知识管理部能力

门和人员推动机构知识资源的形成、储存、提高风险管理的能力

共享、交流及应用协助快速寻找相关资料与经蛉，缩短作业时间

有针对性地吸收和补充机构整体以及各个部通过减少反应时间来提高为客户服务的水平

门、各个岗位所需的专业知识资源记录客户资讯，掌握顾客需求，并确保作业执行的

推动机构内专业人员持续性地学习、更新、一致性与执行成果之品质，增进顾客服务

提高个人专业知识和工作技能以提升个人价透过知识分享，避免不必要的重复工作，加快作业

值和竞争力与学习速度，降低成本

协助机构内专业人员有效率地提取所需的专缩短产品槌务开发周期通过快速向市场提供产品

业知识资源，用于各个部门及各个岗位的实和服务来提供收入

际工作（辅助决策、辅助实疱、辅助考评）通过X识雇员知识的价值并给他们相应的报酬，从

以获得良好的工作绩效而提高雇员留职率

向知识型、学习型的机构发展，优化机构文建立企业优良形象与商誉，并提高吸引、保留以及

化，提高机构整体凝聚力发展人才的能力，建立竞争优势

降低由于人员流动和知识老化、弱化所引致提高蛆织智商，把众多的高智商人才柠成一股绳，

的经营风险增加组织整体知识的存量与价值

增加企业知识储备，将个人知识和信息提升避免组织失幻，保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的

为组织知识方向发展

从现有数据挖掘有用知识、噌强企业商务智应用知识以提升技术、产品、与服务创新的绩效以

能及组织整体对外的竞争力

通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人协助组织发展核心技术能力识别为员工、企业以及

们获得知识来源，降低知识扭曲股东创造价值的新方法

促进组织内部的知识流通，提升个人获取知

识的效率

有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发

潜能

提升犯织个体与整体的知识学习能力

形成有利于知识创新的企业文化与价值观

在企业规模扩张或缩减中，都能够充分利用

贯穿组织的技能和知识

在实践中已经有不少案例，证明了这一点。

增加销售一家超市连锁店发现啤酒和尿布之间的耕去酸关系，使得两种不同类型的产品的销

售颔同时得到了增加

加快反应一家化学制造厂因向耳一线销售队伍开放了公司的知识库，从而提高了它的客户服务

水平，并翩了销售周期

降低成本一直将知识昔理看作为是“智力资本杠杆’的福特汽车公司，于1996年到1997年同实

现了超过3亿美元的费用缩减，而其中的2.41亿美元可直接归功于其所采用的一套知

识管理技术一最优经验答复系统.更令人吃惊的是，这样巨大数目的费用节省来自

于由内部确/Web开发者和两位经营专家在10天内开发出的一套系统，而耳回报

率却高达百分之几千

三、需要何种知识管理？

然而知识管理的道路是曲折的，前面时常潜藏着浓币的黑暗，甚至泥泞下面就是深潭，其成效却常常可遇

而不可求。

1、知识管理的五大难度

专业性强知识省理主要涉及到企业中人的因素，复杂性比较高，影响因素较多

意愿不足传统型企业由于自身可供管理知识不多，对知识管理兴趣不大

缺少标杆企业知识营理没有先例可循，咨询顾问公司和企业都在摸着石子过河

实施乏力实施知识管理的企业对知识管理的重点和难点半蜥不充分，前期对知识管理的

前景描绘归于乐观，实施后对项目的跟进和问题的解决能力不足，导致项目无

法圆满

不知所以企业内没有形成一个有效的知识管理市场，知识管理效果无法评估，持续改进

难度莪大

2•知识管理的五类失败依弓

观念狭隘知识管理只是一种时尚

知识管理的目标仅是为了“知识'管理

知识管理是对职业服务公司及其他智力型企业而言的

迷信技术盲目相信技术供货商或顾问公司对效能的承诺

技术主宰知识管理，用技术联系代替人际交往

知识管理意味着需要运用昂贵的技术，尤其是采用许多新颖但不实用的技术平台

知识管理意味着创建巨大且难用的数据库

选择一个技术导向的项目负责人，而忽略了使用者真正的需求

故略模糊缺乏知识管理战略规划，没有将知识管理与企业战略结合起来，从而使知识管理

失去驱动力

聚焦于过去和现在而不是未来

知识管理方案没有一个具体的商业目标

没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来

没有对知识的可操作定义做一个明确界定

认为知识管理是群态的

对知识库的过分强调抑制了有效的知识流

组织不良好的知识管理仅是由得力的CKO或CLO驱动的

未获最高决策阶层的支持

未获各功能主管的支持

由上而下进行的项目，没有低阶的参与KM项目的驱动

将知识管理的任务分配给某个个体（如CKO）,知识管理与分享没有成为一线员

工和他们领导工作的一个关键部分

公司忽略了建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化

没有M识到管理知识某种程度上就是要创造一个共享的“背景”

操作偏差缺乏有效的项目管理

仅仅将知识看成是存在于人们头脑之外的东西

对隐性知识没有给予足够重视，对于思考和推理不予重视

只注意累积且传递组织内部之知识，而忽略企业外部更有价值之各种型态之知识

库

将知识和其使用者分离开

公司忽视了使知识管理这个概念深入雇员心中，未能有效宣扬知识管理之理念

过分承诺以致造成不切实际的期待

忽略人的因素，造成员工的抗拒

眼高手低导致知识管理实爆的失败

没有时间学习馍杂的系统

使用者工具的选择不当碘需提供适当的技能方面训练

忽略在人孚和科技后续的支出

以为当知识管理系统开始运作，项目工作就结束了

错误的衡量过程

公司不能使雇员与时俱进，用户无法看到个人的收益

4、知识管理的十四条成功原则

1、为有效实现知识管理，要有充分资金的支持

2、有效的知识管理需要人和技术方案的结合

3、知识管理某种程度上会牵涉到殂织的“政治’行为

4s知识管理需要有顶层的全力支持，加上知识经理领导是聪明的运行团队来推进

5、知识管理的效益更多地来自于知识地图而非模型，更多地来自于市场而非犯织的层次结构

6、分享和使用知识通常并不是一种自然的行为

7、知识管理意味着改进知识工作的过程

8、导入流程及知识领域必须创建优先顺序

9、创建专业且最具时效性的知识库，放上知识库前由专家审核过

10、选用适当的软硬件及适当的信息部门人员

11、创建评估的文化

12、能够获取知识仅仅是开始

13、知识管理永无终时

14,知识管理需要制定一种知识蚀议

在知识管理方面，Gartner公司提供了以下检核表供我们参考：

知识苜理项目需要做的…知识苜理项目需要避免的…

确保业务的目标和问题被完全理解一一而不是由无法取得高层决策者的支持

技术人员来寻找业务问题

在充分理解需求的基础上，基于业界的评价和分忽视下层的反馈而仅从高层来推动项目

析来确定一个软件厂商的短名单

剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行求证忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径

和类比

寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，并采忽视已有的技术，或是急于采用不成熟的产品

纳从其它客户那里得到的经验和教训

实施开发和推广的工作一在6星期内开展收集需在没有定义清晰的业务需求时就启动基于技术

求并实施试点工程的工作的项目

不要低估了开发，推广和支持的费用不能很好的评估项目进程

忽略了动机、流程所有权和责任的问题

项目的管理头重脚轻

四、如何进行知识管理？

知识管理犹如夜海行船•要保证知识管理项目的成功，必须有系疣周密稳健可行的知识管理流程的指导。

科学的知识管理流程能够象灯塔一样，照亮不确定的未来以及常常会视而不见的“盲区”，有计划有步骤地

释放知识的巨大力量。

以下是从规划到实施的知识管理“四步曲”，它覆盖了知识管理的关键驷动力量■

A、知职管理成有星笈、B、知识皆理体系及制\c、知职管理去的安桂>

1、分析知田齿现况状1、定义知识1、建立知识皆理部门

2、确定知识旨理目标与战略2、创造知识2、明确知识管理工作流程

3、勃理知H3、韵1定知识皆理和度

4、分享知识4、知识管理绩效考评

5、利用知识5、知下窗理内邪椎广

6、因化知H6、知出瓜且昏理

五、实操步骤一：知识管理战略规划

行动未举，战略先行。知识管理战略规划是对企业导入知识管理体系的全面谋划，首先通过分析知识管理

现状，找出差距分清重点，确定可能的方向；其次通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署'战略

实现的关键绩效指标，形成知识管理的目标与战略。

1、分析知识管理现状

现状分析是对现存的知识资源的“盘存”,是对现有知识管理状况的“体检”。

1.1现状分析的3个作用

前期盛名完成知层盲理的前期器名,为制定目掂与故咕打甚础

取能朝判协助企业对各个部门以至岗位的职能及运作进行系统化的分析和规划

参与者疑划对企业经膏及管理的各个沆程中各个邻门的参与和协作进行系统化的规划

1.2现状分析的内容

1.2.1知识资源的需求

企业必须详细分析机构整体的通用知识资源、各个部门的通用知识资源、各个岗位的特殊知识资源，以及

各方面知识资源的类型和保存方式等情况。

以下是某工业品公司知识资源的需求分析：

1_1

知识需求者LL9总莒内知6月生服市i自消1时人行信公法

■耳

经理部识究产务场1与费程务力政息共陞

N

，.颊理夺审及及笞及E己信及及资后技关第

员计报戈理陛开资理理合号不贷项融伸勤土系务

营

知识资源合发H作F唁目金苔琶管管

K天亍誉营在肝在近冏

理系月a理理

市场及客户分析

确定客尸的需求

衡量客户的满意程度

把握市场及客户期望的变化

制订经营故略

故略分析

故略制定

故略实施

故略控制

R&D

新产品及服务的概念及计划

设计开发产品及服务的原型

改良现有产品及服务

测试新品种及改良品种

准备投入生产

产品及服务开发过程的管理

推广及销售

建立市场推广及营销故略

销售产品及服务

客户定单的管理

生产及配送

讨划并采购原材料

生产加工

产品及材料的运输

生产及配送的管理

1.2.2知识资源的供给

企业同时应考虑可以提供哪些领域的知识资源以及这些知识资源的可靠来源。以下是知识资源一般的供给

源：

2、确定知识管理目标与故略

现状分析是“水”，目标战略才是“舟”。现状分析本身不是目标，确定知识管理的目标与战略才是关键所在，

而知识管理的目标与战略一定要与企业的经营战略紧密联系在一起。归根结底知识管理必须有效地支持企

业关键绩效指标的实现，从而确保企业战略部署的达成，最终帮助企业实现总体的战略目标。

2.1知识管理的目标

知识管理的目标最终将是打造企业的竞争优势，从广泛的意义而言，知识管理目标有三个层次：

效益目标实现企业核心竞争力的建立或增强

实现企业执行力的落实

实现企业生命力（稳固与创新）持续与增强

实现对经营管理战略的支撑

效率目标决策支持知识管理确保领导决策水平

岗位技能知识管理确保工作质量水平

规范协作知识管理确保工作效率水平

氛围文化知识管理确保工作激情水平

效能目标新员工融入团队或企业的过程，有了知识及科学且高效衣取知识的平台

领导取得决策信息与知识，有了顺畅的渠道和平台

领导对任宪下达到各级及执行情况，有了随时随地监控的平台

领导集体的决策过程有了规范化、科学化的程序

员工在业务接手前有了取得相关岗位经验技能知识的渠道与平台

业务或事务的过程化工作直工科学化、标准化的知识化协作流程平台

业务或事契的单人化工斛工帮助和支持性的知识化协作平台

业务或争名的多人并行化工颂工知识化协作空间

领导对员工、员工对领导、员工对员工，有了相互欣赏工作成绩的平台

员工有困难时，有了得到专家、顾问或经验者无条件帮助的平台

员工有看法、有意见时，有了发表意见的场所

员工对前途、对理想疑惑时，有了得到解答的平台

员工工作告一段落时，他的经验、成果、总结、收集的资料等知识有了沉淀在

企业并变成企业的知识的平台

企业知识能够通过点评、优化、固化的过程变成企业的经典知识或核心知识，

有了真正的核心竞争力

然而从MBO的观点而言，目标最终需要量化为指标才能驱动商业体系，以下是三星SDS公司2001年知识

管理的主要指标：

指标别案例表现

直接指标知识文档的数量总计18万2千多条知识

知识文档重用率全年平均有效知识运用次数931600次

节省查找知识的时间舞运用一个知识平均节省时间75.7分钟

间接指标节约成本全年节约2000万美元

提高质量项目的缺陷率从1999三的10%降低到了2001年的5%

2.2知识管理的战略

知识管理或略源自于企业的经营战略，是“众神殿”上的一员，从经营战略到知识战略的过程如下：

确定公司的总体战略目标由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的

总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础

神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年

企业J根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理故略规划书，

即“长久的”•知识必须有积累；“有规模的知识必须能在大范围内

共享；“高科技的”•管理的知识必须能提炼成商股加值的

确定公司知识管理的重点采用“平衡计分卡''方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实

领域是哪些施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序

力争找到投入最小，见效最快的环节

可以在企业内部起到示范的作用

对引入知识管理管理的业分析该项业务环节或流程想要做到什么

务环节或流程进行分析而做到这些必须具有什么能力

需要对这个环节进行知识管理的内容

制定相应的知识管理战略根据上述分析，该项业务环节或流程的知识需求是哪些？

得到这些知识的障碍在哪里？

制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。

KM战略是一个战略分解的过程，层层抽茧才能丝丝人扣。以卜.是一个典型的知识管理战略制定案例：

六、实操步骤二：知识管理体系规划

战略是“太阳”，体系就是“九大行星”。知识管理体系是知识管理战略落到实处的工具，各家企业在知识管

理能力上的差距常常是体现在知识管理体系上的。以英特尔为例，它认为知识管理体系可以被分成四个大

的部分：知识创造，知识的结构，知识的分发和知识的应用。

1、知识创造

-调查研究

-集体讨论

-战略规划

-综合集成

2、知识结构

-数据和知识数据库

-所索引

-培训开发

-成文报告

-知识管理工具

3、知识分发

-互联网和内部网

-教育和培训

-电子邮件

-读物

-浏览器和用户界面

-安全预防

4、知识应用

-问题解决

-战略规划

-决策制订

-管理和规则

1、定义知识

知识是无限的，因而定义知识并不是一件容易的事情，它意味着解析企业的流程；建立知识体系架构；梳

理各岗位工作所产生的知识、员工贡献的知识、员工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、

员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式：通过工具平台、组织和制度逐步使知

识管理工作走向正规化。

1.1三种性质的知识

从支撑绛管运作的角展而言，企业知识的内容有三种件质：管理知识、业务知识和基础知识。

疗仃■.0

MmnnmenainTnauwt?产产mH*

这三种知识各有其特征和适用范围，互相支持，最终搭建起宏伟的“知识大厦”。

知识性质对应流程具体内容

业务知识业务流程工作经验、体金与方法、工作计划总结、工作成果（报告、报表、结

论I工作相关信息、工作基础知识、工作制度以及专家头脑中知识

等

管理知识管理流程战略规划报告、经营计划方案、经营运行数据统计信息、顾问调查和

分析报告、行政人力资源信息、人力资源流程，人力资源制度、财务

报表统计信息、财务管理制度、财务运行流程、信息管理措施、信息

设备管理制度等

基础知识无基础KM知识（知识管理理论与实践、IT知识等1基础理论知识（工

佗相关岗位所必须具备的各学科理论与方法1基础产品知识（产品

介绍、产品基本特性说明、常见故使处理等）和基础环境工具知识

1.2四个层次的知识

远近高低各不同”。每一种性质的知识又会分为不同的层次，企业知识的内容有四个层次

知识层次内涵内容来源

思想居您迟指导企业和员工开企业的理想、规划、故略、策略、一部分由企业高层的领

展工作，明确工作方管理理念、文化观念，协作模式导产生、一部分由企业各

向、目标的思想思路和运行发展状况等级汇总，还有一部分由专

家，顾问人员提供

资源当目标和方向确定包括人财物的计划、蛆合、调配主要由中层管理者去设

后，开展工作、调度方法或方案，任务协调推动方计、总结并应用

资源的方式方法案，人员适应任务的培训方案或

办法等

事项层初识当资源调度完成后，事项工作的安排讨划、事项工作主要由各项事务（或业

在资源上开展各项的考评办法、事项工作进程、事务）的主管，主办人员去

事务（或业务）也需项工作督办和激励方法等设计、调整、总结和应用

要方式方法

镰作展颊以当事项分配后，支持工作作业规定、作业安全须知、一部分由上