中建二局二公司建筑项目成本控制研究 -以莆田正荣国领项目为例

中建二局二公司建筑项目成本控制研究——以莆田正荣国领项目为例研究摘要21世纪以来，社会经济飞速发展，建筑行业建设规模不断扩大，行业标准越来越高，市场竞争日趋激烈。在有限的市场份额下，企业获利空间逐渐缩小，为了获取更高的经济效益，建筑企业对项目成本的合理控制成为重中之重。本文基于目前建筑行业背景，采用电话访问和实地走访的形式，以中建二局二公司莆田正荣国领项目为案例，运用理论与实际相结合的方法对莆田正荣国领项目成本控制展开研究分析。本文研究表明，通过科学合理的方法降低施工成本能够可观的增加公司效益，响应国家生态文明建设等政策，促进建筑公司可持续发展，同时也为相关建筑公司成本控制研究分析提供借鉴。关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

目录TOC\o"1-2"\h\u一、绪论 中建二局二公司建筑项目成本控制研究——以莆田正荣国领项目为例研究绪论研究背景和意义研究背景建筑业是我国国民经济的支柱产业，随着我国建筑行业规模不断扩大，行业竞争愈发激烈，近两年我国建筑业需求不振，行业利润率逐步走低。面对我国当前市场经济环境，2021年3月国家发布“十四五”规划，2021年10月国家相继出台《关于推动城乡建设绿色发展的意见》、《国务院关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见》、《2030年前碳达峰行动方案的通知》，共计四份相关重要文件，文中提出建筑业应减少能源消耗、鼓励绿色能源替代、鼓励能源回收利用、优化工艺技术、减少碳排放，逐步实现“碳达峰，碳中和”宋岩．中共中央国务院关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见．新华社，2021，1．因此，建筑企业要想获取更高的经济效益，提高企业市场竞争力，就必须对自身有所突破，找到适合企业发展的科学成本控制方法，对项目成本进行合理控制，成为建筑企业可持续发展的关键所在。研究意义在当前建筑业市场竞争日益激烈的大环境下，企业需要在保证建筑工程项目质量标准的前提下，合理达成企业经济效益最大化。因此，企业必须加大对成本的控制力度，影响成本的因素有很多，需要将成本控制过程落实到项目的各个环节、各个点上，从而更加准确的找到问题因素，并及时对其采取优化措施。对建筑企业工程项目成本控制的把控，顺应了国家“十四五”规划和“碳达峰，碳中和”行动计划，同时它能够有效提高企业管理水平和经济效益、提升企业社会发展地位、增强企业综合实力、促进企业可持续发展。理论意义在当前局势与国家政策要求下，我国建筑业不能止步于传统模式下的城乡建设与管理模式，需要向低碳建设模式转型。另外，我国一、二线城市建筑工程建设规划基本饱和，住宅用地批复困难，而对于国内三线及以下城市建筑工程项目开发建设具有可观的发展空间城市地价动态组．2021城市地价动态组．2021年第三季度全国主要城市地价监测报告．中国国土勘测院，2021，9．本文利用成本控制理论，以中建二局二公司莆田正荣国领项目为例，通过对该建筑工程项目成本控制分析，发现问题、分析原因、解决问题，使建筑公司在科学的成本控制体系中有效避免资源浪费，使公司项目获得利润最大化，从而提高公司的竞争力，促进公司可持续发展，同时也为建筑其他公司相关项目成本控制研究分析提供借鉴。现实意义尽管中建二局二公司在国内建筑工程项目上具有极高认可度，但是该公司的发展依旧面临众多挑战。本文以中建二局二公司莆田正荣国领项目为研究对象，针对成本控制的问题，从多角度出发，为该企业相关项目成本控制方案提供建议。该方式有利于企业经营发展，为企业创造长期价值，也为我国其他建筑公司类似项目寻找适合的成本控制模式提供一定帮助。研究内容及方法研究内容本文以中建二局二公司莆田正荣国领项目为研究对象，运用理论与实际相结合的方式对莆田正荣国领项目成本控制展开研究分析，总结问题并提出建议，优化该项目的成本控制方案。主要对以下六个章节详细说明：第一章为绪论，介绍了本文的研究背景及意义、研究内容及方法、创新性。第二章为建筑工程项目成本控制相关理论概述，简述了项目成本控制相关理论及方法。第三章为公司项目成本控制现状及问题分析，首先介绍了中建二局二公司的概况，其次分析了莆田正荣国领项目的概况，再次对莆田正荣国领项目成本构成展开介绍并分析，然后分析了莆田正荣国领项目的成本现状，最后找出莆田正荣国领项目成本控制存在的问题并分析原由。第四章为莆田正荣国领项目成本控制优化方案，本章节首先以莆田正荣国领项目为例进行具体应用，最后对该项目应用作业成本法核算的业绩进行分析并提出作业成本控制的优化措施。第五章为研究结论与展望，本章节对本次研究的结论进行总结，指出自己的不足并提出对策研究方法本文的研究主要运用到以下方法：调查法采用电话访问和实地走访方式对本文研究对象进行目的、系统的信息搜集。文献研究法通过对知网、相关书籍和国家出台相关政策的查阅、筛选，获取有关资料，尽可能全面正确的为本文研究提供依据。定量分析法通过对调查中获取的资料数据信息进行计算、比较、趋势分析，从而发现本文研究对象的成本控制问题，提出相应对策。研究的创新性本文以中建二局二公司莆田正荣国领项目为研究对象，对该项目成本控制情况进行了深入调查，分析了中建二局二公司在该类工程项目成本控制方面的现状、存在问题，并且针对这些问题提出了可操作的相应解决对策，达到企业“降本增效”的目标，同时对同行业其他公司提供了借鉴。建筑工程项目成本控制相关理论概述项目成本控制的概述项目成本控制的概念要想对项目成本“对症下药”，就必须先了解何为项目成本。项目成本即企业需完成的某个工程项目全过程中所耗用的各种成本总和，以货币形式表示。成本主要包括直接成本和间接成本。直接成本具体包括完成某一项目建设产生的材料、人工、机械等费用；间接成本指完成某一项目建设产生的除直接成本之外的其他各种费用支出。在此基础上对项目成本控制的概念加以解释。项目成本控制是动态且复杂的，指企业通过科学的方法监控、影响某一工程项目的全过程。主要表现在对人、物、施工环节的成本控制。在项目开展前期对施工项目进行成本预算；项目实施期间要求项目成本小于或等于成本预算，并对已经出现和即将出现的偏差分析原由、及时调整；项目施工完成后对整个项目完成过程进行分析总结，为公司未来发展提供新对策。项目成本控制的原则对工程项目进行成本控制是，必须遵循以下基本原则；成本最低化原则成本控制以提高经济效益为目的，以降低成本开支和增加预算收入的途径实现。从全方位提升企业综合实力，合理学习利用市场领先技术，开源、节流。实行成本最低化原则时，应注意一方面从实际出发，制定科学合理、通过努力可达成的最低成本预算；另一方面以收定支，定期核算分析成本，及时发现成本差异原因进行调整。全面成本控制原则全面成本控制是指企业、全员、全过程控制成本。工程项目成本降低、成本控制后为企业带来的效益，有益于整个企业和企业的全体员工。因此项目成本控制需要落实到每个部门乃至个人，全员共同肩负成本责任，树立全员控制的观念。另外，工程项目成本遍及项目的整个周期，从投标、中标、实施、竣工、验收交工，使工程项目成本自始至终处于有效控制之内。动态控制原则动态控制是指把成本控制的重心放在工程项目的施工过程。对于一次性的工程项目的建设，准备阶段的成本控制只是为之后成本控制作好准备；竣工阶段的成本控制盈亏已成定局，无法纠正，而在施工阶段可以及时纠差，避免不必要的成本支出。目标管理原则目标管理包括设定、分解目标，严格把控责任、执行过程，尽可能实现目标结果，评价、修正目标，不断进行计划、实施、检查、处理循环。应科学、合理的管理办法使目标设定切实可行。责权利相结合原则责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在工程项目建设的全过程中，全体工作人员应当尽职尽责。例如，采购人员应享有选择供应商的权力，同时也肩负保证材料质量、成本符合项目规格的责任，工作完成情况根据企业要求进行定期绩效考核，做到有奖有罚。遵循责、权、利相结合的原则才能使成本控制真正贯穿落实。项目成本控制的内容成本控制是成本管理的重点环节。在项目施工前，根据市场行情、国家政策及内部要求合理计划完成项目成本预算。对整个工程项目从始至终所需成本进行总体管控，并将预算总额合理到分配各个项目每一笔支出，出具项目预算报告。项目施工过程的成本控制是成本控制的核心环节，根据内、外部环境变化对预期成本支出进行把控；将实际支出成本有参考的与预算成本进行对比，遇到超出预算的款项，应及时采取措施纠正；分析成本控制执行效果，及时对成本计划做出合理调整。项目成本控制的对象人工费用工程项目建设需注意提高劳动生产率，尽量避免无效工时。对于建筑工程项目，企业大多采取相应的施工分包形式。主要分为：清包工形式、人工分包形式和专业分包形式。进行施工分包时，以方便要注意合同价款是否合理，另一方面应注意巡视工作完成情况，发现问题及时处理。材料、设备费用材料费用主要通过材料价格及数量进行控制，工程项目对材料的消耗巨大，因此在购买、存放、领用、使用时都需进行严格把控。机械设备是在成本中所占比值最大，一般可采用租赁方式节省开支。间接费用间接费用是指除直接成本之外的成本。指项目施工过程中发生的管理费用、财务费用等。对于业务招待费、差旅费等频繁的支出，应做到事前规范、事后细察的原则。由于间接费用触及人员过多、开支频繁，可编制资金使用计划表加以控制。项目成本控制的方法全过程成本控制法全过程成本控制贯穿工程项目的整个阶段。在投资决策阶段，分析项目的可行性，设计更具经济性的项目方案；在设计阶段，设计的项目施工难度、存在的不确定因素等会影响工程项目造价，通过合理设计、缩减项目成本和加大对本环节投入量来影响项目成本；在招投标阶段，通过择优选取招投标单位的方式可降低项目成本；在施工阶段，将前期做得准备工作落实到实处，控制、纠正成本偏差，保证工程顺利实施。最后在竣工结算阶段对整个项目完成情况进行考核、分析，获取更多经验。作业成本法将间接费用直接分配到各作业中，以“产品消耗作业，作业消耗资源”为核心，真是反应产品成本。该方法使间接费用能够得到科学合理的分配，并且能够有效了解工程项目中各个环节作业情况，及时发现问题，做出相应整改。与此同时，该方法需较高信息管理系统和高素质人才对工程项目进行细分，企业应加强对员工的培训工作，以提高企业整体工作水平。挣值法挣值法又称偏差分析法，通过计算、分析项目已完成作业预算成本与其实际成本之间的差异判断项目实际执行情况，为后续工作提供有力依据。该方法能够使工作人员及时掌握项目过程成本状况，及时采取应对措施。同样，该方法工作量也相对较大，需对项目整个过程进行动态控制，但对项目各个细节有所忽视，容易造成项目成本损失。目标成本法企业以市场需求为导向制定目标利润及成本管理方法，帮助企业实现经营目标。目标成本法主要通过事前控制实现降低成本的目的，虽然可以及时避免施工浪费，但若与事中、事后的成本控制相结合，项目执行效果应会更加显著。其次，该方法成本分配依据单一，产品无法顾全多个部门的成本分析，可能导致成本分析缺乏可靠性和实用性。公司项目成本控制现状及问题分析中建二局二公司概况中建二局第二建筑工程有限公司(简称：中建二局二公司)组建于1952年，总部设在深圳，注册资本5亿万元。该公司是一所具有房屋建筑施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级资质的大型建筑央企，在国内建筑工程项目上具有极高的认可度，是国家建筑行业中的骨干企业。莆田正荣国领项目概况本文研究对象莆田正荣国领项目是中建二局二公司深圳分公司的工程项目之一。在福建省莆田市涵江区开展的正荣国领项目于2017年11月开工，2020年6月基本竣工。该项目包括3栋高层、4栋配套用房和40栋别墅，总建筑面积175,940.6平方米，其开发商是2021年《财富》中国500强排行第293名的正荣地产集团有限公司，该公司连续5年在中国房地产百强企业中跻身前5位，获得多项优秀荣誉称号。莆田正荣国领项目在国内三线城市建筑工程项目中是非常具有代表性的一个项目。该项目组织体系如下图所示（见图1）。图SEQ图\*ARABIC1项目组织体系资料来源：《劳务实名制管理情况汇报》，中建二局二公司莆田正荣国领项目成本构成及分析莆田正荣国领项目成本构成莆田正荣国领项目成本构成如下图所示（见图2）。图SEQ图\*ARABIC2莆田正荣国领项目成本构成图资料来源：作者自拟莆田正荣国领项目成本构成分析本文主要依据正荣国领项目效益目标测算报告对该项目成本构成进行分析，文中数据是本人通过电话咨询与实地访问获得。该公司在做成本预算时，由于其他直接费用占比极小，将其他直接费用与间接费用并为一项计算。下表为莆田正荣国领项目成本结构表（见表1）表SEQ表\*ARABIC1莆田正荣国领项目成本结构表序号内容合同收入目标成本降低额降低率目标成本占比一直接费用287,179,162.26268,912,703.8218,266,458.446.36%95.6%1主体结构安装工程费278,877,969.32261,095,291.1617,782,678.166.38%92.8%1）人工费—30,287,053.77-30,287,053.77—11.6%2）材料费—123,759,168.01-123,759,168.01—47.4%3）机械费—107,049,069.38-107,049,069.38—41%2专业分包8,301,192.947,817,412.66483,780.285.83%2.8%二其他直接费用及间接费用—12,404,926.39-12,404,926.39—4.4%1现场经费—11,916,851.7-11,916,851.7—4.2%2财务成本—484,081.69-484,081.69—0.2%3税金（10%（增值税税金附加））—3993-3993——三利润287,179,162.265,861,532.05———四不含税合计287,179,162.26281,317,630.225,861,532.052.04%—五税金28,717,916.2328,677,986.239,930.03——六含税合计315,897,078.49310,035,546.445,861,532.051.86%—资料来源：《正荣国领项目效益目标测算书》，中建二局二公司莆田正荣国领项目预算直接费用占目标成本的95.6%，其中主体结构安装工程费用占92.8%，专业分包占4.4%；间接费用占目标成本的4.4%；主体结构安装工程费降低额为17,782,678.16元，降低率为6.38%；专业分包费用降低额为483,780.28，降低率为5.83%；不含税合计降低额为5,861,532.05元，降低率为4.4%；含税合计降低额为5,861,532.05元，降低率为1.86%。此成本结构表能够直观反映该工程项目的总体预算收入与成本费用的差额与差比。下图为莆田正荣国领项目成本直接费用与间接费用占比图（见图3）。图SEQ图\*ARABIC3直接费用与间接费用占比资料来源：《正荣国领项目效益目标测算书》，中建二局二公司莆田正荣国领项目计划成本中人工费占目标成本的11.6%，材料费占目标成本的47.4%，机械费占目标成本的41%，专业分包占目标成本的4.4%；现场经费占目标成本的4.2%；财务成本占目标成本的0.2%。此成本结构图能够直观反映该工程项目各项费用所占比重。从以上分析来看，在预算成本下该项目的获利空间已经很小，近年来经济飞速发展，物价的上涨的同时劳动力价格也在持续上涨。员工薪资基本为固定成本无法压缩，而材料费、机械费间接费用中的项目管理费都有一定弹性，可从这几项费用入手，进一步调整预算成本，并在后期施工过程中及时跟进相关市场信息和已用施工成本，确保“降本增效”的执行。莆田正荣国领项目成本控制现状项目合同计价方式莆田正荣国领项目采用措施费包干、固定综合单价清单的计价方式，措施费包干是指为完成某一施工项目时采取必要措施而产生的施工技术措施费和施工组织措施费，但在施工期间变数较大，为避免麻烦，一般招标者要求费用定额不再调整。固定综合单价清单是指签订的合同清单中，在约定风险范围内综合单价和数量不会因市场物价变化、国家政策调整而调整。该项目采用的合同计价方式虽然在合同中已表明价格变化在5%~10%的风险范围内不予调整，在10%以外部分材料价格予以调整中华人民共和国住房和城乡建设部．GB50500-2013建设工程工程量计价规范．中华人民共和国住房和城乡建设部，2013，7．，但在2021年底调查显示近两年受新冠疫情影响世界各国超发货币，导致物价上涨迅速，建筑材料价格同样受到严重影响，钢价涨到约7000元每吨，上涨了81%，商品混凝土上涨33%，砂石料上涨4中华人民共和国住房和城乡建设部．GB50500-2013建设工程工程量计价规范．中华人民共和国住房和城乡建设部，2013，7．焦玲玲．中国房地产报．中国房地产报社，2021，1．项目成本控制管理制度中建二局二公司实行项目法管理，公司以各个工程项目为单位进行管理，各项目部门分别是公司的成本核算和管理中心，项目部门中各职能部门形成各自的费用中心，使成本费用管理责权明确。各施工项目成本核算管理采用项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的主体，对项目部各职能部门下达命令，公司总部指派人员定期对项目组人员任务完成情况进行考核管理，调遣会计师跟进项目成本核算情况。项目组成员基本由公司分部派遣临时组合跟进新项目，成员90%为正式工，仅有少量合同工。项目部内部分为：项目经理、项目总工、项目书记、商务部、安全部、生产部、质检部、物资部、机电部、设备部。莆田正荣国领项目按承包合同价额比例分配费用，合同收取费用的70%交予公司，30%由项目部包干支配，计划利润、定额管理费、财务费全部交予公司，临时设施费40%交予公司，60%由项目部包干支配。项目部主要按照施工合同总造价的1.3%交予公司，其中经营费用占0.7%，建管费用占0.5%，预算成本降低额主要按预算成本的3%交予公司，工资附加费、待业保险费分别按工资总额3%交予公司。项目成本控制流程基本工作莆田正荣国领项目在项目部管理下，采取目标成本管理方法。成本控制流程是整个项目成本管理的主要环境，与项目利润直接相关。成本控制主要分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。成本控制中心的重点是将项目预算、成本管理进行综合管理。物资部、设备部主要负责项目成本事前控制，项目总工、生产部主要负责项目成本事中控制，财务部、商务部主要负责项目成本事后控制。下图说明了各成本控制过程主要管理内容（见图4）。图SEQ图\*ARABIC4成本控制中心图资料来源：《中建二局二公司项目管理方案》，中建二局二公司莆田正荣国领项目按月度制订计划成本，月末通过会计报表计算资源用量，将计划与实际用量相比较，评估各项指标，再结合市场环境信息对次月计划成本进行调整。下图为莆田正荣国领项目成本控制流程图（见图5）。图SEQ图\*ARABIC5成本控制流程图资料来源：《中建二局二公司项目管理方案》，中建二局二公司项目成本控制效果下表为莆田正荣国领项目成本费用分析表（表2）。

表SEQ表\*ARABIC2成本费用分析表序号内容预算合同收入预算目标成本降低额实际合同收入实际目标成本降低额一直接费用287,179,162.26268,912,703.8218,266,458.44166,782,014.74159,667,131.427,114,883.321主体结构安装工程费278,877,969.32261,095,291.1617,782,678.16160,055,886.75153,653,651.286,402,235.471）人工费—30,287,053.77——16,287,287.04—2）材料费—123,759,168.01——76,826,825.64—3）机械费—107,049,069.38——60,539,538.60—2专业分包8,301,192.947,817,412.66483,780.286,726,127.996,013,480.14712,647.85二其他直接费用及间接费用—12,404,926.39-12,404,926.39—14,275,275.26-14,275,275.261现场经费—11,916,851.7-11,916,851.7—11,225,885.5-11,225,885.52财务成本—484,081.69-484,081.69—2931951-29319513税金（增值税税金附加）—3993（10%）-3993—117,438.76（12%）-117,438.76三利润—5,861,532.05——-7,160,391.94—四不含税合计287,179,162.26281,317,630.225,861,532.05166,782,014.74173,942,406.68-7,160,391.94五税金28,717,916.2328,677,986.239,930.0316,007,656.4915,029,000.19978,656.29六含税合计315,897,078.49310,035,546.445,861,532.05182,789,671.23189,950,063.16-716039194资料来源：《正荣国领项目效益目标测算书》，中建二局二公司从表中可以看出，该项目预算收入、成本与项目结算收入、成本差异：总收入差异：287,179,162.26-166,782,014.74=120,397,147.5元总收入差异率：287,179,162.26/166,782,014.74=1.7219总目标成本差异：281,317,630.22-173,942,406.68=107,375,223.54元总目标成本差异率：281,317,630.22/173,942,406.68=1.6173预算直接费用分配成本占收入比：268,912,703.82/287,179,162.26=0.9364实际直接费用分配成本占收入比：159,667,131.42/166,782,014.74=0.9573其他直接费用及间接费用预算成本占比：12,404,926.39/287,179,162.26=0.0432其他直接费用及间接费用实际成本占比：14,275,275.26/166,782,014.74=0.0856预期利润与实际利润差异：5,861,532.05-（-7,160,391.94）=13,021,923.99预算合同收入比实际合同收入多120,397,147.5元，高出172.19%，预算成本比实际成本多107,375,223.54，同样也高达161.73%，属于严重失误，从项目结算利润可以反应出该预算成本对后期成本计划造成极大干扰。莆田正荣国领项目成本控制存在的问题及原因分析根据莆田正荣国领项目成本控制的现状来看，项目成本控制过程存在很多较为严重的问题，影响项目各个环节，降低了项目的最终效益。如果将这部分问题解决，该项目可取得明显效果，有极大的降本空间。但由于该工程项目已建设完工，因此希望通过对该项目的分析，能够为建筑公司其他类似项目提供借鉴。项目缺乏责权利相结合的激励机制莆田正荣国领项目缺乏责、权、利相结合的激励机制。公司有一套员工奖惩管理办法，但形同虚设。根据实地走访发现，项目人员多为公司正式工种，工龄大，工作年限普遍在10-45年不等，正式员工若无重大违纪行为，公司不予开除处理；国企福利待遇较高，员工基本不会主动提出辞职，因此员工报以“敷衍了事、混等退休”的态度工作；领导班人员对待这部分人员管理或是有心无力，或是报以一样的工作态度，遇事得过且过。员工积极能动性无法调动，工程项目效益与项目人员息息相关，若不能落实责、权、利相结合机制，项目人员只会越发懒散，项目成本控制效果将大折折扣，最终导致项目瘫痪、亏损。项目成本控制意识薄弱在成本管理过程中项目人员缺乏成本管理意识。员工自身经济利益无法与成本管理关联，公司缺乏奖罚制度管理，员工工作拖延，管理流程无法及时跟进，计划成本编制原定每月编制一次，但在实际工作中拖延至每季度编制一次。项目各职能部门之间缺乏系统管理，各部门只关心自己岗位工作。物资部节约材料成本，但对材料使用情况、工程进度安排很少过问；生产部关心工程进度是否符合计划安排，但对工程质量检测不多过问，认为就是质检部的工作；财务部核算成本费用，但忽视了物资、劳务成本价格是否合理的问题。项目管理人员缺乏目标成本管理观念导致成本管理开展失效。项目预算工作没有进行实际市场环境调研，造成预算成本费用与实际成本费用差异超过1.5倍，实为无效预算。再次实际工作中做计划成本时没有对有错误的预算成本及时调整，使预算成本空有其谈。项目成本核算不准确项目成本费用分配不合理。该项目将其他直接费用与间接费用并到一起核算，结合对该项目成本控制现状的分析，项目金额所占比例较少，不必单独核算。但实际项目结算显示，项目利润亏损部分原因是由于其他直接费用与间接费用超支共同造成，间接费用本就不易归集，应该细化处理，仔细核算，但项目组为图方便将两者合并处理，造成成本控制分析不准确。项目主要成本费用控制不到位项目实际成本与预算成本差异严重。由项目成本控制现状数据分析显示，项目实际成本与预算成本差异主要因为预算成本编制不准确造成，编制预算成本没有了解、掌握真实可靠的信息数据，成本控制制度没有有效结合实际，管理者对工程项目成本控制制度的落实也不到位，导致目标成本管理方法对工程项目的实际管理过程中的成本控制效果并不理想。随着世界科技水平提高，传统人工操作逐步被机械设备取代，对间接成本的控制成为关键，施工过程中会增加许多突发事件，应加强对施工现场的管控。直接材料与机械费用所占金额相对较大，这也是成本控制需要调节的问题。直接材料管理有待提高项目成本的影响因素大题有直接影响因素和间接影响因素。这些影响因素中，建筑材料费用在成本中地位举足轻重，建筑材料采购、发放管理在成本管理问题中有增无减。走访发现该项目对进场建筑材料质量把控不严格，质检人员有时图方便省事，报以侥幸，加之生产部门赶工催促，导致员工没有按照标准流程进行材料验收，使材料直接进场建造，材料品质一旦出现问题将对后续工程造成必然影响。另外，材料的仓储也存在一定问题，材料应存放在适合地点，大多材料不可暴晒，但项目上由于材料数量较多，存放地点有限，将部分建材临时存放在空地或建房一楼大堂，南方气候阴冷潮湿，若不能及时处理，建材容易腐烂变质。工程项目需准备材料种类繁多，如果没有科学规范的管理措施会造成不必要的成本损耗，影响项目质量与进度。最后，材料采购成本金额极大，想要获得高品质、低价格的建材需要实时关注市场动态，货比三家，该项目正是因为对市场调研不充分，导致成本控制核算不准确。莆田正荣国领项目成本控制优化方案成本控制流程改进通过比较分析营运效果较好其他行业企业与建筑行业企业的营运方式、成本控制方式，在企业原本成本控制制度的基础上加以改善，从而不断提高企业成本控制水平。首先，该项目可将项目组质检部与安检部相结合，由一位上级人员领导这两个部门，解决工作中需频繁联系的部门及时沟通的问题。其次，单独设立结算管理部门，专门针对成本核算根源问题进行实时跟进。决策并改进项目经理计划成本进度成本过程控制质量检测跟进事前成本控制项目效益目标测算投标价格在进行成本控制流程改进时，应当注意重复消耗环节的成本管理，建筑工程建设周期长，对重复消耗环节如果以管理经验结合成本分析环节同步进行，可加强企业成本控制效果。另外，如果企业能够及时洞察重大问题，并结合内外部环境立马作出反应，同样能够大大提高企业经济效益。针对项目该问题对成本控制流程作出如下改进（见图6）。决策并改进项目经理计划成本进度成本过程控制质量检测跟进事前成本控制项目效益目标测算投标价格成本控制信息比较分析成本考核成本核算分析事中成本控制项目结算图SEQ图\*ARABIC6成本控制流程图

成本控制信息比较分析成本考核成本核算分析事中成本控制项目结算图SEQ图\*ARABIC6成本控制流程图资料来源：作者自拟改进版成本控制流程各环节具体内容明确，增加成本控制信息比较分析环境更能洞悉市场环境变化，有利于企业深化改革；另外增加成本考核环节，使成本控制流程更加程序化管理。各职能部门结合实际情况加以合理运用会为企业带来事半功倍的效果。健全、落实项目权责利激励机制激励机制一定程度上决定企业人才储备能力，员工是企业发展的根本动力，员工素质与能力的高低往往影响企业的运行发展，决定企业未来的竞争能力。可以通过以下优化制度改善激励机制。首先，通过完善企业原有成本管理制度，建立一套从上至下全员工作跟进执行制度，明确岗位权力、职责与奖罚措施。由综合办对全项目员工进行各岗各位权力、责任进行培训落实，按季度组织员工进行党史学习教育并以电子形式考核，分数与员工绩效挂钩。其次，制订工作跟踪执行制度，由执行者与检查者双方根据日常工作完成效果，再由项目经理日常对检查者工作落实效果进行不定时核查，按月度相互填写电子调查表上传至公司人事管理系统，并与员工绩效关联，以达到责任落实到人的目的。通过该方法可以使各部门员工相互影响协作，促进工作完成进度。最后，完善企业奖罚制度，现目前项目员工基本工资幅度在5000至20000之间，职位越高职责越大，奖罚力度越大，对培训学习成绩不达标者，按扣除相关员工当月基本工资5%处理，对培训学习成绩达到满分者，对相关员工当月的5%予以嘉奖；填写员工互查电子调查表审查发现问题及时沟通了解情况，出现较为严重问题并确实存在者，应按照问题严重性给予相应范围的基本工资百分比扣除。管理者应注意执行期间避免员工之间相互利益串通给与好评，或因对对方情绪不满而给与差评的消极现象。树立全员项目成本控制意识项目成本控制需要将各个部门有机整合在一起。成本控制效果与管理者成本管理水平息息相关，需要充分发挥领导者的带头作用将各职能部门联系在一起，只有各部门相互协作，成本控制流程才能够顺利有效开展，发挥出最大作用。因此，首先公司应加强对项目经理及各个部门负责人成本控制水平的提升。每年至少组织两次管理人员到其他优秀企业交流学习，或者请国家成本控制管理优秀讲师进行集体知识培训，有助于快速提高管理者成本管理知识水平，集体活动交流也有助于活跃公司氛围，激励员工工作。其次，管理者培训完毕后，由管理者对部门员工进行成本控制制度培训，并且通过跨部门交流培训，加强业务学习，有助于员工之间工作协调，形成求真求实的工作作风，充分发挥员工主观能动性，使成本控制流程各个环节更加顺畅。管理者应将成本控制与公司权、责、利激励机制充分结合，例如管理者组织外出交流学习时，可根据员工日常工作表现，选择一到两位优秀员工一同参与培训，有利于公司人才培养。只有员工主观、积极、求真务实的工作，才能真正使项目成本控制发挥最大效益。加强工程项目成本控制在当前建筑市场竞争环境下，企业通过保持低成本经营实现市场竞争优势无疑是一种最佳经营战略。企业应明确成本管理工作重点，确定成本目标，明了企业成本控制中心，根据项目实际建设情况科学、有效的做到“降本增效”。建筑材料、机械设备是施工前和施工过程中成本控制中心的主要内容，应加强对建筑材料、机械设备采购及领用的控制管理。在物资采购过程中，项目组应根据工程项目计划如实上报所需物资数量及规格；由物资部根据上报需求制订报价单，再结合项目库存与市场情况进行选择、采购、入库、领用；最后采购成本由交由财务相关负责人进行核算。采购物资差异核算无论盈亏都在最终项目结算时才可得知，由此可见，材料采购部门对成本控制非常重要。工程项目所需物资量巨大，物资部可以在市场上以招标、竞标的方式获取高质量低价格的建材，物资入库时必须按照入库流程检查货品质量、数量，建立物资管理档案，严格按照物资存放要求存放，避免不必要的成本损耗。机械设备一类大件物资公司一般采用租赁的方式降低成本费用，主要需要对其后期维修保养进行严格把控，避免维修保养费过量。尽管物资数量庞大，但它关系到工程项目的最终品质，这是企业诚信与实力的代表，不容小觑。物资部岗位重要，应选用细心、耐心、果敢、诚信、责任心强、专业能力强的员工，结合奖惩机制建立《采购员评价方法》对物资部人员进行评估。公司成本控制顺应国家政策近年来国家一直倡导绿色城乡建设，近期又出台了“碳达峰，碳中和”行动计划。随着人民生活水平的提高，对生活质量要求也在向绿色健康靠拢，在这个信息技术时代，人们了解行业、企业信息易如反掌，工程项目的品质和品牌信誉成为建筑市场的核心竞争点，其他行业亦是如此。企业可顺应当前时代发展趋势，走绿色、创新、深化改革的道路，利用数据、信息、智能化平台发现最新技术企业，相互学习、交流、合作，从材料源头减量，使用能源替代，对施工现场能够循环利用的产品进行回收循环经济，在节能提效的同时完成了企业成本控制的目标。我国走向“碳达峰，碳中和”的过程，对众多行业发展即是挑战更是机遇，借此东风为企业成本控制管理创新开辟新的大门。研究结论与展望研究结论随着经济的发展，行业竞争越发激烈，成本控制成为企业生存发展的永恒话题，建筑行业亦是如此。在巨大的行业竞争压力下，建筑企业要想在市场上占有一席之地，则必须掌握企业的成本管理，而成本控制更是成本管理中的重中之重。虽然成本影响因素很多，但只要企业能够科学采用合理的成本控制方式，并有效落实，企业则可以做到最大化降本增效。本文通过电话访问与实地走访了解到关于中建二局二公司莆田正荣国领项目的现状，分析发现类似中建二局二公司这样大规模的国企，它们已经拥有一套自己较成熟的成本管理办法，但是由于工程项目多、分布广，成本管理方案难以贯彻执行，以至于造成成本控制上的种种问题，阻碍企业自身利益发展。本文针对这一现象提出了相应的成本控制具体优化方案，为中建二局二公司工程项目成本控制管理提供参考。以下是本文主要研究结论：1.成本控制体系应该适合企业自身经营状况，不能生搬硬套。企业要想通过成本管理达到效益最大化，就必须不断深挖自身成本控制出现的问题，及时应对。2.成本控制是长时间的拉锯战，并非一朝一夕，也不是某一个部门、岗位的任务，只要树立全体人员的成本控制意识，不断学习提升团体作业水平，各个部门环环相扣，才能发挥出成本控制的最大作用。3.企业未来道路的发展必须紧贴国家发展趋势，在对现有成本控制体系加以改善的同时，必须走积极、创新、节能环保的路线，以此保证企业的核心竞争力。研究展望随着全球经济发展、科技进步，我国的建筑工程不论是在技术还是理念上都取得了一定的成就。但各行各业竞争愈发激烈，企业经济效益越来越满足不了企业的发展需求，加之国家出台“碳达峰，碳中和”等以环境保护为目标的，这要求企业必须顺应国家城乡建设、推陈出新、深化改革，才会获得更大的发展空间。成本控制一直是企业经营