论中小企业绩效评估中存在的问题及对策浅析

目录[摘要] 2一绩效评估的基本概况 2（一）绩效评估的基本含义 2（二）中小企业绩效评估的意义 3（三）中小企业效绩评估开展情况 4二中小企业绩效评估存在的问题及成因分析 5（一）绩效评估制度不完善 5（二）没有明确的考核目标 6（三）考核方案欠缺科学性 6（四）考核方法与企业现状不适用 8（五）绩效评估流于形式 8（六）绩效评估忽视沟通及反馈 9三完善中小企业绩效评估问题的改进对策 10（一）建立完善的绩效评估制度 10（二）明确绩效评估的考核目标 11（三）建立科学的考核方案 12（四）制定与企业现状相适用的考核方法 12（五）强化考核过程的监管 13（六）健全绩效评估反馈机制 14四结束语 15论小企业绩效评估中存在的问题及对策浅析2013级工商管理黄邦红[摘要]随着中小企业的不断增多，管理方式不断科学化标准化，绩效评估的思想也日益得到重视，但在这个绩效评估的过程中，如何进行绩效评估，以及如何使绩效评估更加准确更加科学成为现今中小企业日益关注的问题，这涉及到许多问题，例如员工的薪酬，员工之间的关系，以及中小企业的效益等等。本文主要从我国中小企业绩效评估的概况出发，浅析绩效评估中出现的问题以及提出一些建议性的对策。[关键字]绩效评估；概况；问题；对策一绩效评估的基本概况（一）绩效评估的基本含义绩效评估又称绩效考核或绩效管理，指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效评估其实就是对绩效的具体化，指标化，可以让人直观的看出绩效的大小与好坏。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是中小企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估的内涵具有时代特色和情境特色，它随着经营管理环境的不断交化而变化，从内涵和外延上，我们可以进一步加深对绩效评估的理解。从内涵方面讲，绩效评估就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。从外延方面讲，绩效评估就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程。（二）中小企业绩效评估的意义中小企业绩效评估的意义在于：一是中小企业的绩效评估有助于提高组织的整体绩效；二是有助于提高员工的工作绩效并促进员工的成长。这两个意义也是绩效评估的目的。通过绩效评估，可以监测整个中小企业的运行状况，及时发现经营管理中存在的问题，为及时解决问题提供依据。通过绩效评估可以为组织的人力资源管理工作提供有效的参考依据，完善人力资源管理的各项工作。通过绩效评估还能发现员工的优缺点，帮助其发挥自己的潜力，为员工个人的科学发展提供可靠信息。（三）中小企业效绩评估开展情况在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些中小企业发展度非常迅速，但是中小企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是中小企业不注重员工的绩效评估制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了中小企业的发展。第一类中小企业绩效评估制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类中小企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本中小企业发展的绩效评估制度，他们已经将绩效评估的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化中小企业可以归结到此类型。这类中小企业严格的来说已经形成了完整的绩效评估体系。第二类中小企业的绩效评估正在走向规范化、体系化。我国多数中小企业已经认识到绩效评估的重要性，力求引入绩效评估制度来提高中小企业绩效，完善中小企业管理。但在绩效评估的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况尤其在我国大多数中小企业中存在，因此它成为本文论述的重点。其次，一些中小企业所有权与经营权高度统一。企业内的组织结构比较简单，管理层次较少。中小企业的生产规模小，应对市场反应的能力比较强。经营面窄，以专业化生产经营为主。经济实力较差，总体竞争力较弱，企业寿命周期短。由以上中小企业的特征我们可以看到在中小企业在开展绩效评估方面既有优势也有劣势。在中小企业中，合理正确的运用绩效评估可以帮助企业节约成本，调动员工的积极性，提升企业的竞争力。但是若是运用不当，让绩效评估在企业里徒有虚名，则反而会成为中小企业的负担，加大企业的成本，得不偿失。因此，在中小企业里开展绩效评估一定要尽量的简单而又高效，在实践中摸索出一套符合企业自身的绩效评估模式，在尽量的减少管理成本的同时凸显绩效评估所带来的效益。二中小企业绩效评估存在的问题及成因分析（一）绩效评估制度不完善一个中小企业的制度是指在一定的历史条件下所形成的中小企业经济关系，包括中小企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。对中小企业的绩效评估，是中小企业人力资源管理中的一项重要内容也是人力资源管理重点中的难点。过去对员工的考核制度往往过于教条化，用制度控制着管理，尤其是把中小企业员工当做机器一样对待，缺乏人情味。一般中小企业的绩效评估制度的不健全主要表现绩效评估的标准不够明晰；绩效评估的信息缺乏反馈；绩效评估与预算管理脱节；绩效评估与奖惩相关性弱，此外还包括没有明确的考核目标、考核方案的欠缺科学性、考核方法与企业现状不适用、考核过程过于形式化、考核结果利用等等一系列的问题，总之，中小企业绩效评估制度通过工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工作态度等一系列标准对员工的工作表现进行综合的评价，并据此来制定有针对性的措施以改进员工在工作中所存在的不足，从而达到提高中小企业整体的工作效率和经营效益的目的。（二）没有明确的考核目标在中小企业的管理体系当中，明确绩效评估的考核目标是中小企业绩效评估中最重要的组成部分之一，但在实际运用中，许多中小企业的绩效评估却并不尽如人意，出现了各种各样的问题。管理层觉得绩效评估非但没有达到预期设定的目标，而且严重挫伤了员工的积极性；在员工眼中，绩效评估就是业绩考评，认为考核结果并没有反映出自己的真正的工作成绩，考核是不公平的。此外，开合目标的不明确也使得绩效评估没有实际的操作性以及考核的功用和价值意义上成为虚置，为什么会有这种尴尬的局面呢。原因可能是多方面的，但绝大多数可以归因于绩效评估目标设置的不明确和不合理。在中小企业管理实践中，中小企业的整体目标往往与公司员工的目标相背离，公司的整体目标无法得到保证，中小企业丧失发展机会。而通过建立明确的绩效评估目标，特别是目标导向的绩效评估体系，将使员工个人目标、员工利益（岗位晋升、收入、福利等）、公司整体利益等结合起来。在科学、可行的员工绩效评估目标下，员工目标的实现将保证公司整体目标的实现，维护了公司的整体利益。结合中小企业实际，每个员工的目标实现与否，可能都要占到公司整体目标的一个相当大的比例，如果有一个员工不能实现其目标，那么公司的整体目标可能也就无法得到保证，影响中小企业竞争力的提升。（三）考核方案欠缺科学性制定科学的方案是绩效评估的能够顺利进行的指导性文件，但是在考核方案的制定中往往会遇到，绩效评估因无科学的量化标准，使具体工作指标无法量化和细化而出现种种遗漏，因其无科学的衡量尺度，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度、什么标准，使得方案实施不力，没有达到预期的目标和效果，此外因无科学的考核程序和标准，方案的制定只是一个宽泛的指导性文件，在实施过程中考核者因此形成凭印象打分的弊端，因工作量，工作时限、工作进度等具体细化、量化指标的缺失，造成在考核中凭印象打分的现象。考核方案的欠缺科学性一般总会在考核方案的实施过程中显现出来，方案中的不科学最终还是表现在量化指标易流于宽松问题上。通过对该中小企业员工绩效评估方案的实施过程和得到的实施结果发现，发现中小企业的考核方案过于抽象简单的不科学，中小企业的绩效评估方案中没有能进一步细化和标准化，没有明确员工哪些行为是中小企业倡导的、哪些行为是中小企业要惩罚的，没有给员工指出一个明确的工作方向，同时对指标之间的权重关系也未能科学界定，无法客观反映各指标对绩效业绩的贡献程度。此外方案制定中表达模糊自然造成考核过程中考核者打分的随意性和感性化，那么就不能建立科学规范的考核实施和指标体系，考核所制定的方案在实施中最终流于形式。对于方案制定中指标的制定不科学问题还表现在，一方面量化指标由被考核人员所在单位(部门)讨论初定，站在自身立场上，在方案中对指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象；另一方面，考核小组在审定方案的过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原因，导致审定不细致或仅简单修改了事。总之，考核方案的欠缺科学性会表现在考核的各个方面，方案的不科学就导致了以上讲的问题，使得考核不能顺利实施和完善。（四）考核方法与企业现状不适用考核的方法是考核实施过程中实现一系列的考核工作方法和考核艺术，方法的不适用，往往使得考核事倍功半，有时通过绩效评估，由于操作过程中方法的不适用，考核不能覆盖员工工作的各个方面，仅了解中层管理人员工作方面的不足之处，而且未有任何促进措施。考核方法与企业现状不适用使得有些员工不知道考核其绩效时自己需要注意的是什么。由于没有专人负责对新进员工、在岗员工进行这方面的培训，员工对考核其业绩的标准是什么往往不够清楚；考核结果受人为影响过大，与主管关系好的员工往往能有比较好的业绩考核结果；员工对考核方式、方法的意见不统一。由于考核方案是公司单方面推出的方案，与员工的沟通不够，员工只能被动接受，不利于公司文化的建设。考核的不适用还表现在考核时间的不固定，考核结果不能公布于众。在先期考核过程中，由于考核没有一个适合的时间固定考核时间，使得考核的时间不固定，有时半年一次，有时一年一次，这种情况下，无法对员工的工资予以适时的调整。此外，由于先期考核不科学，考核结果很难公布。考核的结果往往与员工的工作表现不大相符，这样的结果难以公布。（五）绩效评估流于形式目前，大多数中小型企业对绩效评估的认识严重不足而且观点相当落后。很多企业老总甚至不知道绩效评估是什么，即便是实施了绩效评估的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。有数据调查显示，在我国的中小型企业中，有75%认为绩效评估只是为了确定薪酬，只有25%的企业认识到绩效评估可以改善员工的工作质量，改变企业的组织文化等更深层次的作用。当然造成这种现象，我们不能排除一些客观因素，例如，中小型企业资源缺乏，绩效评估引入时间短等，但是更多是源于对绩效评估认识的缺位。因认识不足，导致概念混淆，管理流于形式，在实际工作中产生了事与愿违的效果。绩效评估系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素包括中小企业文化、中小企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效评估只有与中小企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效评估过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效评估系统进行调整，使中小企业的绩效评估脱离中小企业的实际情况而形式化最终导致绩效评估无法有效实施。中小企业日常管理还不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者认为考核只是一种形式，往往主管因素较大，于是对平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效评估时，对照考核标准来评分就比较盲目。（六）绩效评估忽视沟通及反馈有学者提出“没有沟通就没有绩效评估”的论断，且不提这一说法是否准确，但至少表达了沟通在绩效评估中的重要地位。绩效沟通贯穿绩效评估的始终，可以有效地排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效。然而，中小型民营企业中却忽视了这一点。有调查发现，绩效评估过程中能做到有效沟通的仅占32%，其余企业几乎没有任何沟通反馈。要知道，绩效评估过程中缺乏沟通会使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位；会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足；会使绩效评估的结果难以得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见。可见，沟通在绩效评估过程中的意义十分重大。绩效考评的主要目标是追求中小企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使中小企业人力资源的竞争优势大大下降。得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。三完善中小企业绩效评估问题的改进对策（一）建立完善的绩效评估制度要做好绩效评估就要设置一个完善的绩效评估制度。这个制度的设立应该以企业的战略目标为中心，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈这几个环节。绩效评估不仅是对员工的工总绩效做出评定和估价，更重要的是通过绩效评估过程促进员工绩效的提高。因此，只有完善的绩效评估制度才能发挥绩效评估的真正作用，成为提升企业竞争力的得力助手。作为加强中小企业人力资源管理的重要措施，绩效评估制度在有效的监督与考核中小企业员工的工作质量和成效，进一步的提高中小企业员工的工作效率、改进中小企业整体的管理效率上，起到了极其重要的作用。所谓的绩效评估制度是指中小企业的管理者所制定的能够对本中小企业的员工在工作过程中的相应表现进行一定的评价，并用该评价的结果来判断员工与其所属岗位的要求是否相符合的一种评价和考核制度。按公司制要求建立的一整套中小企业管理制度。该制度通过工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工作态度等一系列标准对员工的工作表现进行综合的评价，并据此来制定有针对性的措施以改进员工在工作中所存在的不足，从而达到提高中小企业整体的工作效率和经营效益的目的。（二）明确绩效评估的考核目标中小企业的领导者和绩效考评管理人员必须转变思想观念，充分认识到：绩效评估的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。中小企业的绩效评估工作在其快速发展的过程当中还存在不足的地方，需要不断的加以改进和完善，逐步建立一套科学的、完整的绩效考评管理体系。因为只有这样，才能提高员工的稳定性和工作积极性，员工才能更加认同中小企业推行绩效考评这项工作的目的和意义，从而推动并保障中小企业战略目标的实现。明确绩效评估的考核目标能够指引员工的行为趋向于组织目标。良好的绩效考评体系通过集中注意力于员工完成计划中属于他们的那一部分的进展情况去加强组织的战略经营计划。结果，考评体系使员工知道了中小企业对他们的期望是什么，进而把他们的行为引入适当的方向；二是监督员工的行为确保组织目标的实现。良好的绩效考评体系给上级提供了一个系统的监督下属工作绩效的方法。因此，也可测量其与经营战略计划相一致的程度。这样的监督能使上级通过承认和奖励员工的良好工作绩效并激励其员工绩效“达标”。当然，如果不满意，则通过确认和改正他们的绩效问题，去提高员工绩效。（三）建立科学的考核方案不科学的考核方案总会制定单一的、泛化的标准和方案，使得考核在实施过程中往往在细节方面没有标准可循，因此在方案的制定中要将方案中所涉及的考核标准做到尽量的可以直接操作，既可以进行测量，同时还应尽量的精确，尽可能的定量化。类似“政治思想好”或“工作热情高”这样的标准就不够精确，很难加以测量，而如果引进类似“一定时期内接触的客户数量”、“一定时期内开发的重要客户数量”、“一定时期的销售额”、“一定时期的销售回款”、“一定时期的销售成本完成率”等多项具体的标准，这样的方案则可以比较精确的反映市场开发人员的工作实际。在绩效评估方案的设计过程中，应该考虑到方案的指导要根据不同岗位、不同人的差异，因人而异，实事求是。具体而言，要求公司在对市场开发人员进行考核时，应首先对各个区域的具体状况、市场开发的难易程度进行评估，与相关市场开发人员进行沟通，明确其个人在一定时期内需要完成的目标，再以这一目标为基准作为衡量其业务绩效的主要标准。采取这种状况，有效避免了不同岗位、不同区域间的“肥厚不均”，为不同的人员提供了相对公平的竞争环境。（四）制定与企业现状相适用的考核方法运用合理的绩效评估方法。中小企业在明确了绩效评估的考核标准之后，还要对绩效评估的方法进行合理的选择和应用。具体而言，要根据考核的内容和对象的不同来分别选择不同的考核方法，并将其应用在不同的情况之中；从理论上讲，在选择绩效评估的方法时要注意其可比性、一贯性和成本性，可比性好的方法适合于多种不同的岗位或职务，一贯性好的方法是可以使中小企业进行多个不同时期的纵向比较，而成本性好的方法顾名思义就是成本低廉。因此，中小企业所选择的绩效评估方法应该既能够适应本中小企业不同级别、不同部门、不同岗位的员工之间的比较，又能够对以上员工各个时期的工作表现进行综合的比较，且实施上述工作所耗费的成本较低。常用的具体的绩效评估方法有排序考核法、配对比较法、强制分布法、图尺度平价法、关键事件法、目标管理法、平衡计分卡法。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合中小企业的平衡点。比如平衡计分卡是根据中小企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使中小企业战略有效执行的目标管理体系。平衡计分卡是一种绩效评估的工具。它将中小企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效评估指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而使中小企业战略目标能够可靠的执行。（五）强化考核过程的监管在绩效评估过程中,考核者的行为往往决定了考核是否有成果，在考核过程中主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考核标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”。就员工本身而言，由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效评估的不全面性。要使考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：1要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。2要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。3控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。（六）健全绩效评估反馈机制在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到中小企业各项管理活动中。一是利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。二是为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。三是检查中小企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些问题。四是用绩效评估的结果指导部门和员工工作的改进；五是通过绩效评估的结果公平地显示部门和员工对中小企业做出贡献的大小；六是根据绩效评估的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效评估手段，其最主要的实现工具就是绩效沟通。绩效沟通是绩效评估的重要环节，目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工扬长避短；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作