2023年组织行为学复习重点提示

2023.11.8.

《新编组织行为学》

总复习重难点提醒

-------工商管理与行政管理统考指导

第一部分考试题型

一（以2023年7月中央电大考题为例）

-判断改错题（先判断对错，每小题1分，共6分）6个题

二单项选择题（每小题2分，共12分。在备选答案中，

选一个对的答案并将题号填入题后的括号内）6个题

三多项选择题（每小题3分，共18分。在备选答案中选

2个或2个以上对的答案，并将对的的答案题号填入题后括号内）6

个题

四案例选择题（每个小题4分，共16分。根据每个案例

讲述的内容，对题后所列的每道选择题，按题中具体

规定选出一个对的答案）4个题

五简答题（每小题12分，共36分。根据所学组织行为学

理论简明扼要地回答题中所提问题）3题

六案例分析（第一小问6分.第二小问6分，共12分。

根据题后指定的组织行为学理论来对案例中出现的

问题进行分析）二个题含各两个问题

二、三套试题分析

（-）2023.7.组织行为学试题

-•判断对错题｛6分｝

二•单项选择题｛12分｝

三•多项选择题｛18分｝

四•案例选择题｛16分｝

案例：爱通公司里的员工关系

1.明娟和阿苏之间产生矛盾的因素

2.爱通公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得

3.公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法

4.根据案例，下面那种原则不利于改变明娟与阿苏的人际关

系

五..简答题｛36分｝

1•我国学术界按组织的性质把组织分为那几种类型

2.为了提高领导的有效性，组织对领导工作有那些规定

3.组织变革的基本动因是什么

六.案例分析（12分）

案例：如何看待评先进工作者（高山

1.高山为什么想不通?请用公平理论来分析

2.主任应如何才干做好高山的思想工作？请用认知不协调理论来分析

（-）2023.1.试题

一、二、三题上

四案例选择题《贾厂长的故事》4题16分

五简答题3题36分

1能力差异的应用原则是什么？

2对弱势群体的保护与管理有什么措施？

3组织发展战略措施有那些？

六案例分析《小白为什么跳槽》2题12分

1小白为什么不满意中日合资公司的薪酬制度而跳槽?请用亚当斯的公平

理论来分析。

2小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

O2023.7.试题

一、判断对错题6个题6分

二单项选择题6个题12分

三多项选择题6个题18分

四案例选择题《北京雪莲羊绒有限公司的先进人物》

单项选择4题16分

五简答题3题36分

1能力差异的应用原则是什么？

2对弱势群体的保护与管理有什么措施？

3如何理解决策民主化？

六案例分析《大连三洋制冷公司的公司文化建设》2题12分

1大连三洋制冷公司的公司文化是如何构成的？它对公司

的经营管理起到什么作用？

2大连三洋制冷公司成功的公司文化建设例子告诉我们了

什么？

总结-----

1题型与英语试题同样，在答题纸上答题

2一、二、三题自己复习

3四、五、六题看如下复习指导即考试范围

4以上仅共参考，望认真复习，

积极备考，取得优秀。

第二部分复习指导

-判断改错题

复习指导和网上教学辅导部分

-单项选择题

复习指导和网上教学辅导部分

三多项选择题

复习指导和网上教学辅导部分

四重点简答题（24个简答题）

（★20237月考题

▲20231月考题

♦20237月题）

★1我国学术界按组织的性质把组织分为哪儿种类型（p5性质5形成2）

2,科学的研究方法应遵循的原则（p136点）

3组织管理活动中的个体行为特性有哪些？（p345点）

▲♦4、能力差异的应用原则是什么？（p703点）

5、麦格雷戈的“超Y理论”与谁的理论观点相近？（p42薛恩的观点）

这种人性假设的重要观点是什么？（P41-426点）

6、如何进行情绪的调适与情感的培养？（P90-91两方面各3小点）

7、何谓激励？（P94）

8、有效激励的手段与方法有哪些？（pl27-1297点）

9、有效激励应遵循什么原则？（p124-1266点）

10、美国的罗伯特•豪斯和迪尔专家认为应如何提高人的积极性？

（pl22-123二方面）

11、内聚力有何作用？（P1476点）

12、工作团队的建设过程一般要通过哪些环节？（pl794点）

13、人际交往的有哪些基本原则？（P1604点）

▲♦14、对弱势群体的保护与管理有什么措施？（pl893点4方式）

15、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？

（P2123点）

16、个体决策因素（p2224点）

♦17、如何理解决策民主化？（p230-2323方面）

★18、如何做才干提高领导工作的有效性（p239-2505方面）

19、影响个人能否体验到工作压力的因素是什么？（p281-282）

20、什么是组织文化，公司文化的构成（p287.288）

21、组织设计应遵守哪些基本原则？（p2666点）

★22、组织变革的基本动因是什么？（p298-3002方面及各3小点）

23、组织柔性化特点的表现（P3102点）

▲24、组织发展战略措施有哪些？（P313-3236点）

五案例选择

（★10年7月考题

▲20231月考题

♦20237月题）

案例分析题重点提醒（12个题+作业4个题共计十六个案例）

★案例选择题1、爱通公司

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿

苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，

她在公司的快速提高，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一

位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有也许就表扬他的工作，甚至

还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直叮着这

个职位，并认为自己有很大的也许得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管

理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，由于他没有研究生文凭，但是阿苏的

意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的

部门现在已成为公司的核心部门，并且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若

阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提高去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提高就够糟的

了，使她无法忍受的是选中的居然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，

由于他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个欺

侮，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测，阿苏对

决策的作出施加了重大影响，之后，她决定把她同阿苏的接触减少到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，连续了一个多月，阿苏也不久就放弃了试图同明

娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最

后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛,把他们两人召集到一起开了

一个会，''我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止威恩说道，“至少我要

知道你们究竟有什么别扭

明娟开始不认可，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化.后来她看到威恩是

严厉认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶

地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。

威恩告诉明娟:“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，并且以后你们

谁也不用再想法对付他了。但假如你是对那个提高感到不满的话,你应当知道阿

苏说了许多你的好话，并指出假如我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有

多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德同样多。假如你在这儿的工作继续很

杰出的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方

明娟感到十分尴尬,她昂首向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来

点咖啡”？在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，

并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠事实

上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到

她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在

天天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的和谐状态使在他们周边工作的同

事们从高度紧张中松弛下来了。

选择题：1明娟和阿苏之间产生矛盾的因素C

2爱通公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得d

3公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法a

4根据案例,下面那种原则不利于改变明娟与阿苏的人际关系b

思考题

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的因素是什么?c

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？

3、本案例对如何解决人际关系有何启发？

提醒：

1.由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2.威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目的的策略，如给他们设

立一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。

3.改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟

和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威

思的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法,帮助

下属对的解决好人际关系方面的问题。

2、《反思失误》

新春伊始，是许多公司回顾成绩.展望未来的时候，特别是那些效益好的公

司，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂，

此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文献，并规定各

单位结合本部门实际，深刻领略文献精神，找出本单位和个人工作中的局限性与

失误，制定措施加以改善,掀起了一个以“反思失误，提高结识，统一思想”为

主题的学习热潮。

古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国5

00家最大工业公司行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.

29亿元,各项重要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该

厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年终，在王效金厂长的亲自

主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的

公司制度审阅自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素

质的提高跟不上公司的发展;跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；

营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给公司

带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.发明性发

挥不够等。该厂还将这五大失误以文献形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采用在《古井报》开设《我看

五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.进一步地开展讨论活动。全体古

井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了结识，统一了

思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运营质量，为古井“1995

年进一步强化市场建设，实行名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入

CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

问题:

1.读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么见解？

2.这个案例对你有哪些方面的启示？

提醒：

1.读了本文之后,一方面我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理

的规定，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；另一方

面相信群众，通过学习讨论,在总结经验和吸取教训中，提高了结识,统一

思想,为公司再创辉煌打下坚实基础。

2.这个案例对我们有以下的启发：

①搞好公司的领导工作，领导者必须有战略的眼光；

②搞好公司的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；

③搞好公司的领导工作，领导者必须善于发动全体员工,充足调动他们的积

极性；

④搞好公司的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。

3、《王义堂现象说明了什么？》

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有公司，却在一个农

民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损

123万元，到年终，王义堂却使该厂赚钱70万元。次年实现利税525万元。第三

年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂数年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！

王义堂堂？这建议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有公司

的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本领，他和人合作开办的个公司，个个赚钱。

县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，公司亏损，抵押

金没收；公司赚钱，退还抵押金本息,还可按30%的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管

理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事

干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪,20个月吃

掉30多万元。

上任后，王义堂把本来的9个正.副厂长所有免掉，但对本来的规章制度，没

有改变，只是不让本来的制度成为挂在墙上的空标语。他规定，职工犯错误只允

许三次，第四次就开除。但是，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光棍汉

积极调走了，由于实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。

于是，公司每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟

就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案一

厂长.经理个人的道德境界在相称限度上决定着整个公司的生死兴衰。这不是纯

经济学所能研究和解决的问题，在目前公司存在亏损的情况下，关注并研究王义

堂现象有着特殊的意义。

问题：

1.王义堂现象说明了什么？

2.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

提醒：

1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是公司成败的关键

2.当前,研究王义堂现象对于搞好公司生产经营活动,提高公司经济效益有

现实指导意义。

4、建造“大家庭”

公司家们经常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”，试图以此来增长公司

的凝聚力，为公司发明更好的效益。但真正能让职工感到公司是自己的“家”，

却没有那么容易。这规定公司家真正在公司营造出“大家庭”的环境。

香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数

亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年赚钱额达数千万元，冯景禧的

个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王

“新鸿基”之所以能发明出世界证券业少有的佳绩，重要得益于冯景禧的“大

家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌握

下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的发明性。在

这里工作，成就肯定比别的机构大。”

实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不仅使本国职

工感到和谐，并且也使外籍职工感到''大家庭"的温暖。这样，一种奇妙的力量

就自然形成。这种力量之大是难以形容的。

为了实行“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强

调发挥人的发明性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实

行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识.有能力.有胆

量.善于运用大好时机.敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用

人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现

代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。

在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。

他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，特别是重视反面意见，然后

加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心合力。他在实行公司的决策时俨

然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。假如有哪个

职工向他辞职，他一方面会询问是否有亏待过他的地方?如有，就诚恳道歉、改正，

并全力挽留。由于他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，

他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情快乐，他还刻意发明一种“大家庭

式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇欣赏海景，亲自参与员工

们的“国语”学习，等等。

许多公司的职工“吃里扒外”，对公司不负责任，“大家庭式”的管理，不失

为医治这种病症的良方。

问题：

1.冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？

2.您从该案例得到了什么启示？

提醒：

1.重要从以下几方面分析：

①在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的发明性；

②在管理哲学和用人艺术上,强调东西方结合；

③管理原则上，强调团结和广开言路；

④在管理作风上，注重以作则和平易近人。

2.建造“大家庭”的关键在于领导者。从如何做一个好的领导者来分析。

♦案例分析题5、大连三洋制冷公司的公司文化建设

主管大连三洋制冷公司公司文化建设的王东经理曾告诉我们：公司管理对公

司来讲是一个永恒的主题，在公司管理的过程中，如何做好公司的文化建设，是

一个公司可连续发展的一个重要基本建设。对于公司文化建设而言，在公司的发

展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为公司

的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把公司文化的建设作为公司发展中的一

个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的,

有的是应届大中专毕业生；尚有的是国有公司派来的技术和管理骨干。他们每个

人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使

我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有公司中被实践证明了的一些有

效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来,

做好员工的思想工作，就是说做好公司文化建设。

一方面，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严

格管理、减少成本、提高质量、创世界一流公司的方针和目的。通过我们的严格

管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们

共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把奉献人类和地球，优

化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和

公司的发展，要和社会环境共存，以及公司要和顾客利益共存，公司要和劳动者共

存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公

司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去,使我们员工的价值观念达成

一致。

如何把我们国有公司的思想政治工作方法在合资公司中得到实行呢？这就

离不开我们的公司文化建设。公司文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我

们公司管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足

于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有

效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD

小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为公司文化的一个重要组成部分加

以实行和推广；把公司员工立足自我改善作为公司发展的一个重要动力，在我们

生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查

员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运营。员工的高质量意识和我们公司文

化的运营，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生

产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过公司文化建设，也建立了使

我们的质量管理体系得到有效运营。在整个生产过程中，员工通过公司文化建设

得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了公司实行以人为本的公司文

化的人本管理有效循环。通过我们公司的文化建设，进而可以带动起我们公司生

产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，公司的高效益，进而我们还要回归到

员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充足体现。通过几年来的运营，特

别是通过公司文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的公司，它

都离不开公司的文化。三洋公司近几年的发展充足证明了这样一个道理。

问题:结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

提醒：

1这个案例告诉我们:做好组织文化的建设工作，是一个组织可连续

发展的一个重要保障。组织文化建设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵

魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，

立足于岗位的自我改善,有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有

效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目的有机地结合起来。

2组织文化,重要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体

成员遵循的共批准识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在公司中

通常称它为公司文化。

3大连三洋制冷公司的公司文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，

把公司的价值观念、组织信念、组织目的、规章制度、职业道德、组织情感等要

素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资公司文化,并使其具有导向功能、

规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过公司文化建设,

使质量管理体系得到有效运营。在整个生产过程中，员工通过公司文化建设得到

了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了公司实行以人为本的公司文化的

人本管理有效循环。

4大连三洋制冷公司成功的公司文化建设例子告诉我们,要搞好公司文化

建设必须做到以下几点：

①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把公司文化的建设

视为公司发展中的一个重要基础建设来抓。

②领导者对重大事件和公司危机的反映。

③领导者进行具体的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我

改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。

④合理制定与实行分派报酬和提高的标准。

⑤科学合理地制定招聘、挑选、提高、退休和解聘职工的标准。大连三

洋制冷公司在刚成立时，就注意到了公司挑选新成员是内化和渗透文

化最核心的一个方面,并且也是最有效的方法。

公司规模扩大以后,管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗

精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的公司新形势。就激励的形式而言，

公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的规定。为改变这种状况，公

司必须采用灵活多样的激励方式。

案例分析6、杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，但是人们早就知道他有一种祖传

绝招一烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他自称是这绝技的第五

代传人，早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，并且代代在本村开

有一家专卖此种八宝坂的小保馆。他的父亲在解放初期还开着这祖传小版馆，那

时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。后来合作化，跟着又公社

化,他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道

他居然还保存了那种绝技。

80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的

八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他不久发了。开头是到邻村去开分店，

后来竟把分店开到县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给

他提出的主意，他就在本村办起了杨利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装

和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子不久打响，不说本

县，连省里许多市县都很畅销，市场上产品供不应求。杨利平如今已在经管着这家

450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意运用这大好形势去扩大纵深。他似乎并未

想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连

本省也不是处处都有供应。因素是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质

量。小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不

渗入新区。杨利平没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采用任

何措施危及产品质量。他说顾客们期待着高质量，并且他们知道他们所得到的杨

家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的重要部门是质量检查科、生产科、销售科和设备维

修科。当然尚有一个财会科和一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改

变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”

主顾们，彼此都很熟悉。

杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产

品也一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味

道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们惟一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验

丰富，可以尝出与规定的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固

有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，

八十年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化,敢冒险。他一

去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今早已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨

利平,对美食厂的发展称赞一番，还表达想投资入伙。但他指出杨利平的观点太

迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与

产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于

常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展;各职能部门眼光只

局限在本领域内，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他建议杨利平彻底

改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐

失良机。但杨利平对表哥的建议听不进去，反生反感。他说他在基本原则上决不

动摇。两人话不投机，争执不休，语转剧烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、

“死脑筋”、”眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不

想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木

桥！“，汤听吧拂袖而去，不欢而散。

厂里干部和职工对此反映不一，有人赞扬杨厂长有原则性；有人则认为他

认死理，顽固不化。

思考题：

⑴根据钱德勒的组织结构理论，杨利平糯米美食厂采用的是什么类型的组织

结构？它有何优缺陷？适合于什么样的环境？

⑵汤正龙建议的产品型结构是如何的?有何优缺陷？

提醒：

⑴p268根据钱德勒的组织结构理论可以发现,杨利平糯米美食厂采

用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充足发挥各

部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织

和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的规定;缺陷是科室和车间

人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要各部门协同解决,这将会

影响效率和贻误工作，并且也不适于公司大规模生产。这种组织结构比较

适合于公司成立和发展的初期。

⑵P268根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部

环境的变化，需要这个组织有效地运用它的资源时，必须改变过去的发展

策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。汤正龙建

议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。其优点与缺陷见268

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▲7、小白为什么跳槽？

白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负

的学生，认为他此后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司

招为推销员。他很满意这份工作，由于工资高，还是固定的，不用紧张未受过专门

训练的自己比但是别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

刚上班的头两年,小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是

随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了

第三年年终他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计

自己当属推销员中的冠军了。但是这公司的政策，是不公布每人的销售额,也不鼓

励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小

白干得特别杰出。尽管定额比前年提高了25册到了九月初他就完毕了这个销售

额。根据他的观测，同事中间还没有人完毕定额。

十月中旬，日方销售经理召他去报告工作。听完他用日语做的报告后，那

日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公

司要再有几个象你同样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么,但是他

心中思忖，这不就意味着认可他在销售员队伍中出类拔萃了吗。今年，公司又把

他的定额提高了25%,尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要

好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完毕自己的定额。

可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告

诉大家干得好坏，没个反映。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造公司

都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿

坂；并且人家尚有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每

季和年度最佳销售员。

想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的

问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制

是不公平的，一家合资公司怎么也搞大锅饭？应当按劳付酬。

上星期，他积极去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至

少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。

昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

思考题：

⑴小白为什么不批准公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释？

⑵小白能否算一个高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明？

提醒：

1固定工资制还是佣金制这个案例，介绍了白泰铭参与工作后对薪金的态

度变化过程。一开始，小白对固定工资制非常满意，而当他在工作中作出成

绩，特别是他已纯熟地掌握推销业务后，却对固定工资制不满意了，当他建

议上司采用佣金制而被拒绝时,竟辞职而去了。

2这个案例规定大家从有关激励理论中寻找答案，比如，激励需要理论、公

平理论、强化理论等。例如:亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是

否满意，是能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史,看其相对值。即一个

人的奉献与报酬的比率等于另一个人的奉献与报酬的比率时,就感到公平，

否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的奉献越来越多，而

报酬并未增长,这样就在基奉献报酬庇护历史资料上出现了不平等，致使小

白产生了不公平感，因此他不批准公司现有的付酬制度。

3尚有麦克利兰认为一名高成就激励者有以下特点：

第一，可认为解决问题担当起个人的责任；

第二，善于在工作进程中调整取得成就的目的，使他能在切实可以达成

的目的的工作中,不断获取成就需要的满足；

第三，对于那些具有高成就需要的人来说,他希望及时了解自己的工作

情况，和成绩以及上级的评价，据此可以判断小白算一个高成就动机者,由于

他能承担起自己的推销工作，并且做得十分杰出，并在工作中不断满足其高

成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决

定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

▲案例选择题8、贾厂长的困惑

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵

厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀公司”称号，已是颇有

名望的管理干部了。这次是他积极向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来

的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。本来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣

当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。由于干部们发现自己也许来

不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受

罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，

早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，

职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车；尚有人住在浦东，要摆渡上班。碰

上塞车.停渡，特别雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来

工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些,

使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

他终于选中了一条。本来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣

当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。由于干部们发现自己也许来

不及了，便先去局里或公司兜一圈再来广，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受

罚，工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上

还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散

住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；尚有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞

车'停渡，特别雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂

附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟

到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科

请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才干令行严禁嘛。”于

是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小

郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻

悻然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算！"她一边拜别一边喃喃地说:

“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”

贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还

没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。本来这澡堂低

矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中尚有3个不太好使。贾厂长

想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜

班洗完澡，到家该几点了？明早尚有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是

有道理的。看来这条厂规制定期，对这些有关情况欠调查了解了……

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的

厂规，立即又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后尚有啥威信?私下悄悄撤

消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……

贾厂长皱起了眉头。

选择题

1假如贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应当如何对待公布的

迟到早退的处罚规定，才干让员工心服口服?d

2请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于那种类型b

3利克特的领导行为理论被称为c

4案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵一厂的经验来解

决上海液压件三厂的问题,这样作出的决定属于那种个体决策因素?b

思考题：

⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析

贾厂长的领导方式

⑵假如你是贾厂长，你该怎么办？

提醒：

对这个案例，可以用关于人性的假设理论进行分析，贾厂长由于把工人当作是

理性的经济人，所以他过度地强调对工人的奖惩，而不是过细地做思想工作,

导致了案例中出现的问题。当然也可以用其它理论来分析这个案例，该案例

中，贾厂长只是根据惯例主观地采用了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改

革不合理的的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的

规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规

章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象,

就做出了早退罚款的决定。他犯了一个先入为主的错误。他事实上是采用了

利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。鉴于案例

中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实行，贾厂长应当改变本来的领

导方式，可采用管理方式3或管理方式4,在与工人充足讨论协商的情况下,

制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应

当彻底改造女澡堂。这样就扫清了新规定执行的障碍。

9、骨干员工为什么要走?（也可参照作业一的二“研究所里来了老费”）

张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看

重的公司业务骨干要走。重要因素是该员工认为他现在所做的奉献远大于回报，

并且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是由于有公司作后盾，离了

公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。

问题:请你用有关激励理论分析此案例。

提醒：

从某种意义上来说,公司的竞争就是人才的竞争。谁拥有公司发展所必须的

优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分剧烈的今

天，吸引和留住优秀人才，就成为公司领导者们所面临的一个至关重要的问

题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激

励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进

行分析。

10、日本大河精工株式会社---尊重、理解、信任

日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成

为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有2。%的份额，在国内的占有率更

达31%。1962年，大河的总经理松景义男通过讲课的机会结识了东芝公司的质

量管理科长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公

司。于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河，半年后就任总经理。

衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，

就全力以赴，不屈不挠。他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。

山本辰夫把公司的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员

工的素质关键在于领导人的以身作则。因此直到现在他还是坚持天天早上7时

15分到公司，以自己的实际行动作为大家的表率。他主持工作后把本来公司内

部众多的委员会进行精简，仅保存了3个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”，

其目的在于从工作、工资、环境3各方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的

团队，使员工们精神快乐的充足发挥自己的能力。此外它在公司内部的经营方面

也进行一系列富有特色的改善，正是这一切，换来了大河公司今天的辉煌成就。

问题：

I.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？

提醒：

1.尊重人，信任和支持，创新

2.这些价值观对组织发展有什么帮助？

3.提醒:建立良好的工作环境，有助于员工的自我实现，有助于团队和学习型组织的建

♦案例选择题11.北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

北京雪莲关绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代

表.他从学校的校门出来.就进了工厂，那么在公司里他就有一种追求,就是要

用他在学校里面的所学，结合生产的需要，结合由于中国是个羊绒的大国，不仅仅

是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践要发明发明出最

佳的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，激励他在将近6年的时间内，在

研制小组的领导下，发挥了他自己的专长,终于在1995年，取得了突破性的进

展,获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD——95的工艺技术，获得九十年代

国际先进水平的这样一个评价。苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在公司里

想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲，人

一辈子要能干出点奉献:反正我是这么想的，事实上也是这样，由于一个人要想干

成一件事，没有公司领导的支持，没有周边人发明的环境条件，要干成点事也很

难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，由于

我们厂处在低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，由于消耗资金比较大，再一个

是人力、物力的条件都不特别具有。在这种情况下，李总来了（由于他是技术出

身），当他了解到这个情况.又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。

回想这个项目的完毕，对我自己来讲觉得这自身也是做了一件故意义的事情。虽

然不是什么大事，但也算是为公司做了一点奉献，此后的路还很长，我想这还只是

走完了第一步，此后尚有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止

境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。”

苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说:“这就是公司奖励给我的一

套住房，是公司最佳的住房了，对我来说是非常知足的。由于什么呢？在这个项目

搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从本来我住房子的八平方米到16平方米,

后来又给了一套两居室。后来公司认为奉献（与报酬）应当是相相应的，所以就

奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种

踏实、一种充满。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种认

可。你看这里面房子的格局都是好的，不仅是在住房上领导给了奖励，面且在工

作的其他方面，如：晋级、职称，尚有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不

能辜负领导对我的奖励，对自己来说，应当更努力地工作，重要是为公司做出新

的奉献。”

问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

提醒：

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方

法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他发明了高成就的机会，小苗为

公司做出成就的同时，公司关怀及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和

外激励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”

那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑

了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，可以及时地给予物质鼓励。当然,

在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体的分析；

请大家运用已经学过的组织行为学激励理论进行分析,探讨到底如何调动人的积

极性。

★案例分析题12、魏亮如何看待奖金和荣誉

魏亮是中山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学：工作。去年他是全校

的先进教师:他热爱教学,仔细研究教法，但在研究与著述方面业绩平平,没有多

大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些

人的特点是学历高、基础好、知识面广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学：

他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校局限性三月，就在有关专业

杂志上发表了三篇论文：后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的

标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师重

要是教好书可在今年年终评选时，孙强被评为先进教师，并获奖1000元，

而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。

思考题：

(1)魏亮为什么想不通?他应当如何看待奖金和荣誉？用公平理论解释。

(2)依据态度不协调理论，系主任如何帮他想通思想工作？

1.魏亮对先进教师的观念,没有随学校对评先进教师的标准的改变而改变，使他

产生了不公平感。亚当斯的公平理论认为人们的工作动机，不仅受其所得报酬

的绝对值影响,并且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与奉

献的比率同别人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而

心情舒畅努力工作;否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。管理者应能以

敏锐的目光察觉个人结识上也许存在的偏差，适时做好引导工作,保证个人工作

积极性的发挥。

2、态度不协调理论认为:一般说来，人们都力求将认知中各种元素（既各种知识）

协调起来，但要做到这一点，有一定难度，由于认知元素间难免发生矛盾.，呈现不

协调状