1,质量管理培训之质量理念与品质手法

推行品管，始于教育，终于教育．11/3/20241编写：胡勇质量管理之质量理念与品质手法第一讲，加工制造业的品质理念第二讲，品质七手法（旧）第三讲，品质七手法（新）第四讲，品质事故及处理11/3/20242编写：胡勇第一讲加工制造业品质理念11/3/20243编写：胡勇第一讲目录第一节，什么是质量第二节，四种质量管理等级第三节，全球性长期研究得出的结论第四节，加工制造企业的核心流程第五节．通向优质企业的途径11/3/20244编写：胡勇质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意这就是质量！一、什么是“质量”？11/3/20245编写：胡勇质量——永无止境的追求一份研究报告显示：质量优异排名前20％的企业的获利比一般公司高出30％，更是质量差的企业获利率的两倍左右。美国哈佛大学的研究结论是：高质量有助于市场扩张及成本降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更为突出。市场经济冲击着每个企业，谁具有竞争的优势？——决心以产品质量和服务质量取胜的企业。11/3/20246编写：胡勇A、零缺陷战略理想的价值创造过程KLKLKLKLKL实际的价值创造过程创造的价值100%创造的价值<100%损失K=供应商/提供者L=用户/接受者11/3/20247编写：胡勇KLKLKLKLKL000000++++++最终不合格的比例K=供应商/提供者L=用户/接受者A、零缺陷战略11/3/20248编写：胡勇+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥较少的事前投入极少的过程预防投入废品损失抱怨的成倍损失改进的费用事前准备投入过程预防中的投入极低的废品损失极低的抱怨损失>控制预防预防会不会成本提高？B、预防观念11/3/20249编写：胡勇生产过程中积累的经验非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。。。投机取巧缺陷源质量实践与理论论证制作规范掌握并普遍使用￥与质量不发生矛盾财富经验往往是缺陷源，也可能转化成财富C、标准化观念11/3/202410编写：胡勇波卡－约基方法（Poka-Yoke)戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查”目的是：防止人为差错使用Poka-yoke方法人为缺陷整改措施：如何让人们不需要担心会出差错呢？1、增加自动检测装置2、增加各类传感器3、增加挡块4、……Poka-yoke方法C、标准化观念11/3/202411编写：胡勇Poka-Yoke方法＝防止人为差错的重要手段你必须如此…如此做我怎么做起来有问题要求100%执行执行了60%以Poka-yoke的思想制作标准化指导书执行了100%原来操作有这么多细节啊！我一定做！11/3/202412编写：胡勇用户满意度产品质量缺陷我们的目标质量目标不等于质量指标D、用户满意11/3/202413编写：胡勇质量目标不等于质量指标指标=评价近期质量工作的定量数据指标不是推动质量工作的动力，不是质量工作的方法阶段目标=不断改进的目标=推动质量工作的动力阶段目标为质量生产者带来了压力，也给于希望目标我们的目标是零缺陷的质量过程控制=用户满意度=100%D、用户满意11/3/202414编写：胡勇不断改进和不断发掘发现缺陷后的不断改进有止境的改进过程缺陷预防缺陷临时解决彻底杜绝此缺陷不断发掘潜因的不断改进引起质量缺陷的潜因是无止境的潜因潜因潜因潜因E、持续改进观念11/3/202415编写：胡勇PCDAPCDAAPCD纠正措施预防措施FMEA8D报告QC小组排列图5W1H方法鱼刺图Poka-YokeKVP2改进方法分析工具运作形式不断改进的方法、分析工具、运作形式E、持续改进观念11/3/202416编写：胡勇不断改进提供服务信息反馈一有问题，立即反馈，想想看是不是有其他什么问题服务过程是个环F、用户观念11/3/202417编写：胡勇一级“检查”占1/4二级“控制”占36%四级“完美”其余三级“预防”占1/4从“控制”向“预防”发展二、企业质量的四个等级11/3/202418编写：胡勇第一级：质量检查——通过检查保证质量——几乎没有质量意识及专门知识质量保证的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量。工艺/服务和设计质量甚至都未经检测，研究开发工作同生产几乎完全脱节。次品率4800PPM，废品率超过5％，返工率超过3％。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷在接受调查的企业中约有1/4处于次品出现后再剔除11/3/202419编写：胡勇第二级：质量保证——提高工艺稳定性——工人开始参与质量目标主要通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化实现。开始检测工艺过程的稳定性，但Cpk通常小于1.33，低于质量要求的最低限度。服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。次品率900PPM，废品率3.1％，返工率2.7％。处于这一质量级别的比例最高（为36％）11/3/202420编写：胡勇产品设计和生产工艺相互影响，产品出现面向客户的特征。竞争力强劲的产品比例很高，超过25％。

Cpk通常大于1.67以上，极为稳定。产品实现零次品率也是司空见惯的事。与供应商密切合作。次品率300PPM，废品率1.5％，返工率1.7％。大约有1/4的企业处于这一层次第三级：预防次品——开发阶段工艺能力以及可否生产——供应商一体化11/3/202421编写：胡勇第四级：完美无缺——面向直接客户，产品质量优越——企业文化重组每一员工都在寻求提高质量的途径。始终如一地面向客户并最大限度地优化从供应商到客户这一流程中所有重要程序。产品的35％都优于竞争要求。次品率低于100ppm，废品率返工率都低于0.8％。生产过程极为稳定，Cpk通常为2。只有约13％的企业处于这一层次11/3/202422编写：胡勇四个等级的特点我们的目标是从“控制”向“预防”发展，将来达到“完美”11/3/202423编写：胡勇三、全球性长期研究得出的结论

3、质量可以学到2、质量无所不在1、质量可以测定11/3/202424编写：胡勇结论一：质量是可以测定的提高质量是值得的根据长期研究的结果显示，优质企业与低质企业相比，次品低于后者的20倍。根据一项加权质量标准，三至四级优质企业在全部公司中约占前40％的比例，且与其位于质量等级最下方的竞争者相比，销售利润和增长率都大大超过后者。优质企业和欠佳企业都显示，质量直接关系到利润和销售额的增长。质量上乘是公司获得成功的最佳途径11/3/202425编写：胡勇Example：1、质量上乘的公司也是最为成功的公司研究表明：在四个质量等级中达到的等级与经济上的成功有直接的关系。处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这些企业如不大大提高质量，将很快破产。而处于顶层的四级企业年均销售利润率最高，平均销售增长率最快。11/3/202426编写：胡勇2、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额当质量达到二级时：销售利润剧增/接近平均水平。由二级向三级过渡时：利润增长率提高一倍处于第一级的企业平均利润率最低且市场份额正在降低。这些企业如不大大提高质量，将很快破产。过程稳定的企业较不稳定的，成本要降低6％～8％。成本降低，质量成本是其直接原因。那些过程能力优越的企业（三级），有优越的成本结构和预防性质量方针。销售利润率和增长率受质量管理方式的影响提高销售利润率可通过价格增长，尤其是通过有竞争力的成本结构来实现.11/3/202427编写：胡勇2、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额过程控制在稳定生产过程实现零缺陷方面可起到重要作用过程质量销售利润率％过程能力Cpk≥1.67Ppm＜400废品及返工率＜4.5％过程质量提高利润11.48.47.4小型样品（10家参加单位）11/3/202428编写：胡勇2、生产过程稳定带来利润给客户以价值就能增加销售额通过各种途径和技术确保面向客户方略在产品设计中得到体现销售额的巨大增长源于更好地了解客户需求和世界上最强竞争对手的情况——体现于高超的产品特征和卓越的服务。重点放在外部，质量好、竞争力强的产品占有高比例（4级）。始终不懈地追求这一目标——部分是通过使用诸如质量功能展开（QFD）的相关方法而实现的——的企业年增长率为13％－15％。11/3/202429编写：胡勇结论一：质量是可以测定的提高质量是值得的小结处于第二级的企业在提高质量方面着力于稳定生产工艺，结果次品率大为降低。利润提高了4％。这些企业的质量水平和经济收益居于平均水平。处于第三级的企业施行预防性质量保证战略。与竞争者的主要区别在于具有优越的成本结构和预防性质量控制。处于第四级的企业着重点放在外部，按照市场进行设计，成了真正的赢家。这些企业的增长速度比市场增长率快了一倍，市场份额大，利润至少两倍于平均水平。11/3/202430编写：胡勇结论二：质量无所不在工艺越复杂的类别（如系统、复杂部件），质量要求越高，失败的风险越大。一家生产螺钉的供应商成功取决于自身质量和成本。若供应商独立开发生产复杂的模件或系统，会发现什么？——竞争优势取决于如何有效地降低汽车原设备制造商价值链中的成本或如何有效地提高给予最终客户的价值不同市场类别对质量的需求有很大差异11/3/202431编写：胡勇业绩结论二：质量无所不在供应商的战略地位：供应商对组装/研究开发的贡献由供应商掌握的开发量改变产品的特征/规格的机会供应商的产品/过程开发诀窍零部件/原材料组件模件7开发商品8系统组件9模件/系统4有差别潜力的商品5组件6组件生产/模件组装1实际商品2只生产设计图组装3组装模件低中高低中高来自组装的贡献（组装前的数量/每件产品中零部件数量）来自开发的贡献（产品/工艺过程）11/3/202432编写：胡勇日益增长的要求结论二：质量无所不在随着向模件/系统区递进新的成功因素逐渐增加由供应商掌握的开发量改变产品的特征/规格的机会供应商的产品/过程开发诀窍零部件/原材料组件模件低中高低中高来自组装的贡献来自开发的贡献（产品/工艺）为汽车制造商利益而设计特定供应商的管理通过专门解决问题的机构实现“零缺陷”工艺稳定性为最终客户利益而设计供应商管理11/3/202433编写：胡勇结论三：质量可以学到无论是系统供应商还是零部件供应商无论是日本、欧洲还是美国优质企业他们对自己质量管理最关键的特征看法是一致的获得高质量不仅仅是某个职能的任务，而是整个企业的共同责任。质量的种子——不管是好是坏,早在开发阶段就已经撒下了开发研究和生产是汽车行业的核心程序，对质量有着决定性影响。——面对市场、可投入生产的设计过程——零缺陷生产过程明显的特征11/3/202434编写：胡勇结论三：质量可以学到质量领先的企业无一例外的都具有删繁就简的特征103649877360220610优质企业低质企业每亿美元销售客户数每百万美元购买额涉及的供应商数量主要产品组合销售额所占比例％每亿美元销售额中变通产品数量11/3/202435编写：胡勇四、加工制造企业的核心流程

核心流程的定义——构成产业核心的各种任务，这些任务对于产业的成功至关重要。对于零部件供应商而言，这些任务指什么？两个极端的例子——按照零部件制造商或设计公司的设计图制造零部件，从而充当零部件制造商的工作台的延伸。——拥有自己的开发能力，从而可以提供解决问题的全面技术，可以开发组件或系统。11/3/202436编写：胡勇研究开发流程生产流程加工制造企业的核心流程保证制造出产品，为客户提供利益——从而产生对这种特定产品的市场需求保证以尽可能低的成本——达到所要达到的质量水平11/3/202437编写：胡勇加工制造企业的核心流程即使是最先进最注重工艺程序的体制也离不开协调过程80％的基层生产成本都已由研究开发过程确定优质企业一开始便让生产工艺专家介入每一个新的开发项目有效的结合部管理方法——员工轮换制度日本：产品开发工程师到生产部门，了解生产过程，不会违犯“可生产性”方面的规律，并会寻求便于生产的设计方案。只有在产品设计和生产之间进行很好的协调才能做到试制阶段就能达到卓越的质量水平11/3/202438编写：胡勇加工制造企业的核心流程两个核心流程的责任处于四级的优质企业都让各个小组承担有趣的是，优质企业独立的质量责任似乎失去了其核心作用。如果最高管理层在很大程度上参与质量目标和战略的制订（优质企业通常都这样做），同时检查工作和质量责任转由业务人员负责，那么传统的质保部门功能就会缩减。质保部门正成为一名循循善诱的导师，积极地倡导注重质量之风，负责创造质量保证方法、应用培训及咨询，仅剩的独立任务是检查工厂和分部质量表现。质保部门正逐渐转变为一个苗条的管理部门11/3/202439编写：胡勇五、通向优质企业的不同途径迈向一个优质企业的途径——对整个组织不断进行变革不应将提高质量方案限制在如结构体系的硬件上——必须着眼于有永久影响的一些软件上——员工技能、人际关系、企业的作风，共同的价值观等发展的议程基于在“1级”到“4级”间的实际起点，按照何种程序，应当做些什么。11/3/202440编写：胡勇通向优质企业的不同途径充分利用每一个提高质量的机遇示例1：一家公司最初生产过程稳定性差，员工质量意识不强，产品无竞争优势，……4年内销售利润由3％提高到10％，次品量从1500ppm下降到不足100Ppm，成功的基础是一种质量攻势：以超常的质量目标为引导，将整个业务系统重组为核心流程。

一步研究问题症结，将精力集中在核心业务上。精简体制并外购所有模件或子系统。与供应商和客户共同实施联合项目。建立新的观念，工人参加自我检验小组，对生产线负责。11/3/202441编写：胡勇示例2：一家日本供应商是这样做的：营销部门：弄清客户需求，以进行质量功能展开（QFD）分析。产品开发人员：稳定将用于生产他们设计的产品的生产过程；目标实现数据由生产检测等人员确认。采购部门：购得的产品次品量下降。客户部门：12小时内处理投诉并提供满意的解决办法。销售部门：检测客户的满意程度，及早收集汽车原设备制造商开发计划的信息。通向优质企业的不同途径为整个业务系统制订了质量目标在不同的层次还有特定的目标如：生产小组次品率／返工率／废品率下降一半11/3/202442编写：胡勇通向优质企业的不同途径成为一个优质企业需要一种新的公司文化集中←组织结构→分散职能←组织程序→核心流程复杂←业务系统→简单专职←形式→合作内部←定位→外部弹性←学习愿望→自我教育第三方责←价值体系→自我表现任决定责任决定文化跃进从文化入手检验质量保证预防完美结构文化11/3/202443编写：胡勇通向优质企业的不同途径理想的道路由公司文化开始有一件事比任何其他事情更重要——“文化”技能的开发文化渗入到价值体系、生产能力中去文化渗入到员工个人行为——企业发展过程中的长期持久的动力运用文化攻势，一家企业可以取得至少在短期内别家无法仿效的持续的竞争优势这一优势要通过一个大规模的、系统化的、动员力强的方案才能建立或达到11/3/202444编写：胡勇仅仅有质量战略方面的决心是毫无用途的，应具备适当的公司组织结构，并将决心付诸实施。档案记录的应是客户手中产品及整个价值链中质量提高了多少。（而不光是成立了几个QC小组／开了几次会／收集了几条建议）正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提优质企业的经验告诉我们：*要有效地达到质量管理的目标必须由最高管理层做起*产品质量和服务质量是过程的结果同时也是企业领导行为方式的结果11/3/202445编写：胡勇质量战略只有最高管理层制定并明确地对其加以支持才能得以实现质量战略经由从供应商到客户的整个增值链的各个环节来实施。对于质量战略来说，只有两个目标：*达到世界级的标准*满足最挑剔的客户的要求正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提11/3/202446编写：胡勇起决定作用的八条规则在质量改进的长河中下面八条规则将起决定作用质量文化的确立，只有在高层管理者主动参与并实践才会成功企业的目光应瞄准“世界级”成功的质量方案始于制定明确的质量、成本和时耗等目标，并转化为产出指标对形式作出无偏见的评估，发现质量差距11/3/202447编写：胡勇企业需要有一个以“零缺陷生产”和“优质开发”为核心程序而建立的面向生产的组织结构若没有各层次各职能部门间例行的、开放式的信息交流，就不会有连续发展的进程正规的培训及激励机制，必须伴随发展从“指挥控制管理式管理”转向“个人负责式”整条价值链须超出企业本身的范围而一直延伸到包括供应商和客户起决定作用的八条规则11/3/202448编写：胡勇第二讲品管七手法（旧）11/3/202449编写：胡勇品管七大手法

11/3/202450编写：胡勇QC七工具11/3/202451编写：胡勇

第二讲：品质七手法（旧）第一节，數據與圖表第二节，查檢表第三节，层别法第四节，柏拉图法第五节，特性要因图法第六节，散布图第七节，直方图第八节，管制图11/3/202452编写：胡勇

原因现象

例一：有人经过塑胶部摔倒，主管立即感到现场，发现地上有油请这属于什么？

例二：部门主管向你反应，近期工作忙？希望能够增加人手，请问你会如何回答？为什么有人会摔倒？11/3/202453编写：胡勇品管七大手法概述

------品管七大手法，也叫品管七工具，是目前全世界应用比较广泛的品质管理工具，它具有简单实用的特性。是一种品质管理用的工具，学习它就需要掌握他们的主要精神和思考模式。它们分别是：查检表、层别法、柏拉图、鱼骨图、

散布图、直方图、管制图11/3/202454编写：胡勇查检表定义以简单的数据用容易了解的方式，作成图形或表格，只要記上检查记号，並加以统计計整理，作为进一步分析或核对检查用。种类

1.记录检查表/用於不良主因和不良项目的记录用

检查表。

2.点检用查检表/主要功能是确认实施作业和机械整备的情形。11/3/202455编写：胡勇制作方法

1.决定所要蒐集的数据及希望把握的项目。

2.决定查检表的格式；如枞栏列入决定分类项目，橫栏记入期间或作业者。

3.决定记录形式；常用棒形記号「」，一般用的「正」字记号，以及

图形记号「○、、、」等。

4.决定蒐集数据的方法；由何人蒐集、期间多久及检查方式。期间数目查检项目2月3月4月合計画面电波沒有画面沒有彩色天线老旧天线方向沒有专音其他合計221230301125423256130<电视故障诉愿狀況查检表>11/3/202456编写：胡勇柏拉图定义根据收集的数据，以不良原因、不良狀況、不良发生位置或客戶抱怨的种类、安全事故等项目別分类，计算出各分类项目所佔之排列，再加上累积值的图形。制作方法

1.决定不良的分类项目；可先从结果分类着手，以找出问题所在，然后进行原因別分类。分类项目不超过6项。2.决定数据蒐集期间，並且按照分类项目蒐集数据；以一天、一个月、一季、一年为期间。

3.按分类项目別统计数据。11/3/202457编写：胡勇

4.记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形；从轴直线来代表金额，橫轴直线代表决定面目。然后將6种项目按照比率大小，由左侧依次画柱形。

计算累計比率公式

： 累计比率=＊1005.点上累计值并用线连結。

6.记入柏拉图的主题及相关资料。使用

1.掌握问题点；支出最高的三项为问题的核心，应以这三项

为改善目标。

2.发現原因；为什么伙食费太高，以特性要因圖样(手法3)加以分析。

3.效果确认；应找到原因並且提出对策加以实施；实施后的效果可用柏拉图來比较对策前与对策后的改善效益。各項累計數總數11/3/202458编写：胡勇(元)30000伙食費零用錢瓦斯教育費交際費其他水電費<三月份家庭支出柏拉图(结果分析)>100(%)760累計比率250002000015000100005000011/3/202459编写：胡勇特性要因图定义一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时，將这些要因加以整理，成為有相互关系而有条理的图形，這图形称为特性要因图又称做

鱼骨图。制作方法

1.决定问题或品质的特性；特性可以用零件規格、账款回收率、产品不良率等與品质有关，或者以和成本有关的材料费、人事费用等加以分类。应避免抽象或含混不清的主题。

2.决定大要因；可利用4M來分为：MAN(作业人員)、MACHINE(机械)、

MATERIAL(材料)、METHOD(作业方法)。

3.决定中小要因；中小要因約3~5個较為恰当。

4.决定影响问题的主要原因；將影响較大的要因圈上紅圈以便下对策。

5.填制作目的、日期及制作者等资料。11/3/202460编写：胡勇使用

1.问题的整理；使大家對问题与要因有一致性的看法。

2.追查真正的原因；张贴在工作现场附近，如果发

现新的问题，可就这些要因再一次检查。

3.寻找对策；利用柏拉图找出影响度最大的几個项

目，或在特性要因图上加上不同影响

程度的记号。在各主要因都能掌握后，制作追求对策型特性要因图。

4.教育训练；透过讨论而学习他人的经验和技术。11/3/202461编写：胡勇制造人金额为何交货延迟物品交货生产条件不好没有试样沒有生產计划配合欠缺交货意识订货情报

掌握不确实运送成本高利润低库存安全量低方法不正确存放位置不足单方面的决定交货期短沒有交货计划数量少<特性要因图>11/3/202462编写：胡勇散布图定义

把互相有关边的对应数据，在方格纸上以纵轴表现示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态來判断对应数据之

间的相互关系。

制作步骤

1.蒐集相對应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。

2.找出数据之中的最大值和最小值。

3.画出纵轴與橫轴刻度，计算组距；一般以橫轴代表原因，纵轴代表结

果。距组的计算应以数据中的最大值减少最小值，原因与結果兩个数据

都必须计算出來，將组距除以轴长即得每一刻度的数值。

4.將各线对应数据标示在座标上。

5.记入必要事项；把蒐集数据的目的、数据数量、产品名称或工作名称、绘制者、日期等都记载清楚，將图形所得心得记入图形旁空白处。11/3/202463编写：胡勇800810820830840850860870880890565452504846444240熔燒溫度硬度n=30钢之熔烧溫度与硬度散布图11/3/202464编写：胡勇管制图定义

管制图纵橫代表产品品质特性，以制程变化数据为分度；橫轴代表产

品的号码、制造日期，依照时间顺序將点画在图上，再與管制界限比较以判別产品品质是否安定的一种图形。种类

1.计量值管制图；用來测量长度、重量、面积、溫度、时间。如X－R管制图、X－R管制图、X－Rm管制图。

2计数值管制图；计算不良数、缺点數，一般常使用的有

P管制图、

C管制图(如图)、U管制图、Pn管制图。研判

1.点子超出上下管制界限外时，应马上采取洞查发生原因的行动。

2.点子虽然在上下管制界限内，呈现特殊排列现象，也要采取行动。例如：周期性变动幅度突然变大或变小。～11/3/202465编写：胡勇日期3/13/53/103/153/203/253/304/44/94/144/194/244/295/45/9下管制界限LCL=5上管制界限UCL=23中心线CL=14品质特性252015105<C管制图

>11/3/202466编写：胡勇直方图定义

將所蒐集的数据、特性质或結果值，用一定的范围在橫轴上加以区分成几个相等的区间，將各区间内的测定值所出现的次數累积起來的面积，用柱形画出的图形。可用來了解产品在规格标准之下分布的形态、制程的中心值与差异的大小等情形。步骤

1.蒐集数据並且记录在紙上；抽样分布应就全部均勻的加以抽查。

2.找出数据中的最大值与最小值；最小值用圆圈框出，最大值則用四方形

标示，然后记录在每行底列，再根据底列的数据找出全体的最大值与最小值。

3.計算全距；算出最大值与最小值之差。

11/3/202467编写：胡勇

4.決定組數和組距；組數就是直方图柱形數量，根据數据量的多寡来决

定。組數(k)=1+3.231logn

組距=全距/組數組距通常是2、5或10的倍數。

5.決定各組的上組界或下組界。最小一組的下組界=全部数据的最小值－测量值最小位數(一般是1)＊0.5

最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距最小二組的下組界=最小一組的上組界

6.決定組的中心點

(上組界+下組界)/2=組的中心點

7.制作次數分配表；依照數值的大小記入各組的組界內，然后計算各組界的次數。

8.制作直方图；橫轴表示测量值的变化，纵轴表示次數，將各組的組界分別标示在横轴上；各組次數的多少則用柱形画在各組距上。

9.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期。11/3/202468编写：胡勇395405415425435445455302010次数<蛋糕重量统計图>11/3/202469编写：胡勇层別法定义是针对部门別、人別、工作方法別、原材料、零件別、设图示、地点等分別蒐集数据以找出其間之差异、而针对差异加以改善的方法。对象和项目

1.有关人的层別；班別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康条

件別、资历別等。

2.机械设备的层別；年代別、治工具別、生产速度別、新旧型別。

3.作业方法、条件的层別；手续別、順序別、作业方法別、人工机械別、溫度別、湿度別、压力別、浓度別。

4.时间的层別；小时別、日期別、周期別、月別、上下中旬別、季別、年別。

11/3/202470编写：胡勇

5.原材料零件別；产地別、材质別、等級別、大小別、重量別、制造工厂別、成分別、安全使用期限別。

6.測量檢查的层別；仪器別、测量人員別、测量方法別、检查场所別。

7.环境天候的层別；气溫別、照明度別。

8.制品的层別；新旧品別、标准品別和特殊品、包裝別、良品和不良品別11/3/202471编写：胡勇常用图表的种类與主要用途图有种类

图形主要用途条形图主要用來比較大小，用柱(直条)的长度表示數或量，一看就能判断其大小、多少。在解决问题的步骤上，常用於「现狀把握」、「要因分析」、「效果确认」。推移图主要用來观察变化。橫轴取年、月、日時間等，纵轴取数或量，数量的推移時間上的变化可一目了然。在解決问題的步骤上，常用於「现狀把握」、「目标设定」、「要因分析」、「效果确认」、「维持管理」。ABCDE6543210604020

0時間11/3/202472编写：胡勇常用图表的种类与主要用途图表种类

图形主要用途甘特图主要用來比較計划与实际。橫轴取时间的流程，纵轴取活动项目，表示計划与实际之关系。在解决问题的步骤上，常用於「活动计划之拟定」，以及是否按照計划进行之查核。ABCDE圆形图主要用來比較比例。依圆的构成项目數区分為扇形，各扇形面积分別表示该构成项目之數量所点的比例，一眼即可看出各項目的比例关系。在解決問題的步驟上，常用於「现狀把握」、「要因分析」、「效果确认」。項目日程

1234567預定實施ABCDE其他11/3/202473编写：胡勇常用图表的种类与主要用途图表种类

圆形主要用途雷达图主要用來观察某些项目间的平衡。以离开同心圆的中心的距离做为尺度，表示构成项目的数量，按照构成项目數將圆等间隔的分割，再將數量点在分割线上直线连接。。在解决问题的步骤上，常用於「现狀把握」、「效果确认」。11/3/202474编写：胡勇QC手法之有效运用手法系工具而非目的选择最适合目的之手法手法之学习組合运用分析的基本是「层別」使用现场的实例实施QC手法教育一個问题可多試用几种手法与固有技术結合，效率更高11/3/202475编写：胡勇品管七大手法应用关系品质管理的主要工作简单地说，就是通过对各来料、生产、出货等环节检验产品及物料，以及找出各种出现或潜在出现的问题及原因，甚至解决问题，使产品品质问题尽量在内部解决，达到在合理成本的基础上使客户满意，品管七大手法就是在这此环节中用来处理各问题及原因。查检表：用来在现场收集数据，尽量让现场作业简单而有效，它是其它六大手法的起点柏拉图：用来对多种问题或原因进地分析，找出最大问题或原因，以利用工具积效的提升，实现花较少成本做好更多的事情。鱼骨图：用来对一个现象或结果进行原因深入细致的分析，通常用来找原因及因素，最好同层别法结合起来使用。11/3/202476编写：胡勇品管七大手法应用关系直方图：用来对品质现状了解，找出比较深入的问题。层别法：用来对收集的数据进行分类，以利于统计分析，找出细部问题，通常需要查检表设定相应栏位，也是其它手法的一个基础。散布图：用来对收集来两个或两个以上的问题或特性的数据，找出之间可能的相关性。管制图：用来了解品质在过程中的变化状态和预测品质下一步可能性之状况，有助于提前发现问题，是实现第一次就把事情做好的基本步骤之一。11/3/202477编写：胡勇品管七大手法现场查检表汇总数据管制图监控预测直方图细部状况散布图找出相关鱼骨图找出原因解决问题层别法柏拉图找出主要原因11/3/202478编写：胡勇七大手法口決魚骨追原因查檢集數据柏拉抓重點直方顯分布散佈看相關管制找異常層別作解析11/3/202479编写：胡勇第一节數據與圖表11/3/202480编写：胡勇一.何謂數據?

就是根據測量所得到的數值和資料等事實.因此形成數據最重要的基本觀念就是:數據=事實

二.運用數據應注意的重點:

1.收集正確的數據

2.避免主觀的判斷

3.要把握事實真相11/3/202481编写：胡勇三.數據的種類

A.定量數據:長度.時間.重量等測量所得數據,也稱計量值;(特點連續不間斷)以缺點數,不良品數來作為計算標準的數值稱為計數值.(特點離散性數據)

B.定性數據:以人的感覺判斷出來的數據,例如:水果的甜度或衣服的美感.

四.整理數據應注意的事項

1.問題發生要採取對策之前,一定要有數據作為依據．

2.要清楚使用的目的．

3.數據的整理,改善前與改善后所具備條件要一致．

4.數據收集完成之后,一定要馬上使用.11/3/202482编写：胡勇第二节查檢表11/3/202483编写：胡勇品管七大手法之查檢表

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為了便于收集數据，使用簡單易于了解的標准化表格或圖形，填入規定之檢驗記號，再加以統計汇总，以提供進一步分析或比對檢查之表格或圖形。11/3/202484编写：胡勇一.何謂查檢表?

為了便於收集數据,使用簡單記號填記并予統計整理,以作進一步分析或作為核對、檢查之用而設計的一種表格或圖表。(用來檢查有關項目的表格)

二.查檢表的種類

查檢表以工作的種類或目的可分為記錄用查檢表、種點檢用查檢表兩種。11/3/202485编写：胡勇

三、分類:記錄用、點檢用

(1)記錄用(或改善用)查檢表

主要功用在於根據收集之數據以調查不良項目、不良原因、工程分佈、缺點位置等情形.

其中有:(a)原因別、機械別、人員別、缺點別、不良項目別

(b)位置別

(2)點檢用查檢表主要功用是為要確認作業實施、機械整備的實施情形,或為預防發生不良事故、確保安全時使用

如:機械定期保養點檢表、登山裝備點檢表、不安全處所點檢表11/3/202486编写：胡勇

查檢表的種類(1)點檢用查檢表

主要功用：防止不小心的失誤。

制作方法：

1、逐條列舉須檢查的項目，并各绘出記入记號的空橍。

2、如有順序要求時，應注明序號依序排列。

3、所謂須檢查項目是"非做不可的工作"、"非做不可的事項"4、須檢查項目，盡可能以流程、机械、人員加以層别。

查检表11/3/202487编写：胡勇

查檢表的種類

(2)記錄用查檢表：

主要功用：根据收集之數据以調整不良原因。制作方法：

1、決定所要收集的數据（計量、計數值）及所希望把握的項目

（不良原因、缺陷）。

2、決定所要設計的表格形式。

3、決定記錄的形式：選擇記錄的符號〔

、正等〕。

4

、決定收集的方法：由誰收集、收集的周期（全檢、抽檢）’

查檢

時間、方法等均應決定。查检表11/3/202488编写：胡勇四、查檢表的作法

(1)明確目的---將來要能提出改善對策數據,因之必需把握現狀解析,與使用目的相配合

(2)解決查檢項目---從特性要因圖圈選的4~6項決定之

(3)決定抽檢方式---全檢、抽檢

(4)決定查檢方式---查檢基準、查檢數量、查檢時間與期間、查檢對象之決定、並決定收集者、記錄符號

(5)設計表格實施查檢

11/3/202489编写：胡勇

查檢表的設計要領

查檢表並無一定的標准格式，只要根据使用的目的，以及為求方便使用，利於作統計分析，而去設計適合自己所需的查檢表：1、應能迅速、正確、簡易地收集到數据，記錄時只要在必要項目上加注記號。2、記錄時要考慮到層別，善用特性要因圖層別再分析的結果，按人員、机台、原料、時間等分別調查。3、數据履歷要清楚：由誰查檢、查檢時間、查檢期間、查檢方法、查檢班別、查檢机台,均應載明清楚，其他測定或檢查條件也要正確地記錄下來。4、盡可能以符號、數字記入〔、正等〕，避免使用文字。查检表11/3/202490编写：胡勇

查檢表的設計要領

5、查檢項目不宜太多，以4---6項為原則（針對影響大的要因收集數据即可），其他可能發生的要因并為〔其他〕項。6、最好能一次記錄下來，就能表示出圖表狀況來。7、如能使用寫實圖形，更可一目瞭然。8、查檢表配合目的，必要時檢討修正；不同的目的收集數据方式會不一樣，因此，收集數据的目的要明確。9、預留空位，以供在實際查檢中可再增列事先未考慮到而發生次數很多的項目。查检表11/3/202491编写：胡勇五.查檢表的使用

數據收集完成應馬上使用,首先觀察整體數據是否代表某些事實?數據是否集中在某些項目或各項目之間有否差異?是否因時間的經過而產生變化?另外也要特別注意週期性變化的特殊情況.

查檢表 統計完成即可利用QC七大手法中的柏拉圖加工整理,以便掌握問題的重心.11/3/202492编写：胡勇查檢表操作者不良種類月日月日A尺寸缺點材料其他B尺寸缺點材料其他11/3/202493编写：胡勇问题讨论制作查检表常见的问题有那些?点检用查检表和记数(记录)用查检表的主要区别?11/3/202494编写：胡勇第三节，層別法11/3/202495编写：胡勇品管七大手法之层别法

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將得到的數据資料或調查對象，利用分類的方法解析，并找出其間差異，進而有效掌握變異原因加以改善的方法。

其主要功用：在透過各種分層，依各層收集數据以尋找不良所在或最佳條件，為改善品質的有效方法。11/3/202496编写：胡勇一.何謂層別法?

層別法就是針對部門別.人別.工作方法別.設備.地點等所收集的數據,按照它們共同的特徵加以分類.統計的一種分析方法.也就是為了區別各種不同原因對結果的影響,而以個別原因為主,分別統計分析的一種方法.11/3/202497编写：胡勇二、層別的對象與項目

2.1時間的層別

小時別、日期別、週別、月別、季節別…..等.

例:製程中溫度的管理就常以每小時來層別.

2.2作業員的層別班別、操作法別、熟練度別、年齡別、性別、教育程度別…..等.

例:A班及B班的完成品品質層別.

2.3機械、設備的層別場所別、機型別、年代別、工具別、編號別、速度別…..等.

例:不同機型生產相同產品以機型別來分析其不良率.2.4作業條件的層別

溫度別、濕度別、壓力別、天氣別、作業時間別、作業方法別、測定器別…..等.

例:對溫度敏感的作業現場所應記錄其溫濕度,以便溫濕度變化時能層別比較.11/3/202498编写：胡勇二、層別的對象與項目

2.5原材料的層別

供應者別、群體批別、製造廠別、產地別、材質別、大小类別、貯藏期間別、成分別…..等.

例:同一廠商供應的原材料也應做好批號別,領用時均能加以層別,以便了解各批原料的品質,甚至不良發生時更能迅速採取應急措施,使損失達最小的程度.

2.6測定的層別

測定器別、測定者別、測定方法別…..等.

2.7檢查的層別

檢查員別、檢查場所別、檢查方法…..等.

2.8其他

良品與不良品別、包裝別、搬運方法別…..等.11/3/202499编写：胡勇

層別的方法分層法1、以時間層別：小時別、日期別、周別、月別、旬別、上下午別、日夜別、季別、……等。2、以作業員層別：班別、場所別、操作法別、熟練法別、年齡別、性別、教育程度別、健康條件別、新舊別、……等。3、以机械、設備層別：台別、場所別、机型別、年代別、机種別、工具別、新舊別、編號別、速度別、…….等。4、以作業條件層別：溫度別、濕度別、壓力別、天氣別、時間別、作業方法別、順序別、人工与机器別、人工与自動別、測定器別…..

等(例):對溫濕度敏感的作業場所應記錄其溫濕度，以便溫濕度變化時能層別比較。11/3/2024100编写：胡勇

5、以原材料層別：供應者別、批別、制造廠別、產地別、材質別、大小別、貯藏期間別、成分別……等。6、以測定層別：測定器別、測定者別、測定方法別…..等。7、以檢查層別：檢查員別、檢查場所別、檢查方法別….等。8、以環境、天候層別：氣溫別、濕度別、風、晴或雨別、潮濕与干燥別、照明別…..等。9、以地區層別：海岸与內陸別、國內与國外別、南區与北區別、東區与西區別…..等。10、以制品層別：新舊品別、標准品或特殊品別、制造別…..等。11、其他：以良品与不良品別、包裝別、運搬方法別….等。

層別的方法分層法11/3/2024101编写：胡勇三.層別法的使用

活用層別法時必須記住三個重點:

1.在收集數據之前就應使用層別法

在解決日常問題時,經常會發現對於收集來的數據必須浪費相當多的精神來分類,並作再一次的統計工作.在得到不適合的數據,如此又得重新收集,費時又費力.所以在收集數據之前應該考慮數據的條件背景以后,先把它層別化,再開始收集數據.(在做查檢時,考慮適當分類)11/3/2024102编写：胡勇2.QC手法的運用應該特別注意層別法的使用.

QC七大手法中的柏拉圖.查檢表.散佈圖.直方圖和管制圖都必須以發現的問題或原因來作層別法.

例如製作柏拉圖時,如果設定太多項目或設定項目中其他欄所估的比例過高,就不知道問題的重心,這就是層別不良的原因.別外直方圖的雙峰型或高原型都有層別的問題.

11/3/2024103编写：胡勇三.管理工作上也應該活用層別法

這是一張營業計劃與實際比較圖,可以知道營業成績來達成目標,如果在管理工作上就用層別法的概念先作分類的工作,以商品別作業績比較表,可查出那種商品出了問題.如再以營業單位別銷售落后業績產品的層別化再比較即可發現各單位對這種產品的銷售狀況.如對業績不理想的單位,以營業人員別化即可發現各營業人員的狀況,如此問題將更加以明確化.

以上的說明中可以發現管理者為了探究問題的真正原因,分別使用了商品別,單位別.人別等層別手法,使得間題更清楚,這就是層別法的觀點.

11/3/2024104编写：胡勇问题讨论层别法是否可以单独用来分析问题?层别的方法主要有那八个方面?11/3/2024105编写：胡勇第四节，柏拉图法11/3/2024106编写：胡勇品管七大手法之柏拉圖

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當我們要解決問題時，總會發現問題的要因很多，不知從何著手，因此最好找出其影響度較大的几個要因，再按优先順序，一一謀求改善對策，才能以有限的人力和時間，有效地解決問題。柏拉圖就是這樣一种供你找出重要要因的一種統計工具。故又稱ABC圖，重點分析圖。11/3/2024107编写：胡勇一.何謂柏拉图法?

柏拉图法就是从一个问题的众多因素中找出其影響度較大的几個要因，再按优先順序，一一謀求改善對策，做到以有限的人力和時間，有效地解決問題的一種統計工具。故又稱ABC圖，重點分析圖。11/3/2024108编写：胡勇二.柏拉圖的製作方法

1.決定不良的分類項目

2.決定數據收集期間,並且按照分類項目收集數據.

3.記入圖表紙並且依數據大小排列書出柱形.

4.點上累計值並用線連結.

5.記入柏拉圖的主題及相關資料.

11/3/2024109编写：胡勇

柏拉圖的作法一、決定調查事項，收集數据：1.決定項目的分類原因的分類：材料別、机器別、作業者別、作業方法別等。結果的分類：不良項目別、場所別、工程別、時間別等。

2.決定收集期間、方法：考慮發生問題的狀況,決定一周、一個月或一季。二、整理數据，計算累積數及比率作統計表三、繪柱狀圖表

1.橫軸：項目名稱；

2.縱軸：不良數或金額(盡可能以金額表示)；

3.依數据大小項目左右排列，「其他」項排在最后。柏拉圖11/3/2024110编写：胡勇

柏拉圖的作法四、繪累積曲線

1.各項目累積數据打點；

2.用折線連接；

3.繪累積比率線(右縱軸)；五、記入必要事項：目的、期間、數据合計、工程名稱、作成者柏拉圖11/3/2024111编写：胡勇

柏拉圖的作法<例一>※

統計表：柏拉圖總檢查數：15011/3/2024112编写：胡勇※※柏拉圖：柏拉圖11/3/2024113编写：胡勇例二>改善前後比較柏拉圖改善前改善後分析11/3/2024114编写：胡勇

制作柏拉圖之注意事項1、橫軸是按項目別，依大小順序由高而低排列下來，[其他]項排在最未數。2、次數少的項目太多時，可考慮將后几項歸納成[其他]項，所謂[其他]項並非一定分配最少者。有時，改變層別和分類的方法，也可使項目減少。

3、縱軸之左側盡量以金額表示，如此就降低成本、追求利潤之企業目標而言，更具意義。通常用於表示發生不良之次數、缺點數、發生次數不良率、單位缺點數…….等。

柏拉圖11/3/2024115编写：胡勇

制作柏拉圖之注意事項4、柏拉圖之柱形圖橫軸距離要相同。縱軸与橫軸比例３：２。6、改善前后之比較：

(1)改善前后橫軸項目別依然出現大小順序由高而低排列。

(2)前后比較基准一致，刻度應相同。

(3)各項目以色別來區分更易比較。

7、柏拉圖中、連縱各項目与結軸對應點之線虽各为[柏樣曲線]，但因各項目數据分配非屬連續分配，故為折線而非曲線。柏拉圖11/3/2024116编写：胡勇

8、縱軸与橫軸可以表示下列項目

a)縱軸：(1)金額-----損失金額、販賣金額、人性費、諸經費。

(2)品質-----不良件數、缺點數、退貨數。

(3)時間-----作業時間、運轉時間、故障時間。

(4)安全-----事故件數、災害件數、故障件數。

(5)其他-----出動率、缺席率、參加率、提案件數。

b)橫軸：(1)現象-----不良項目別、缺點內容許、位置別。

(2)机械設備-----机械別、設備別、計器別、治具別。

(3)作業者-----人別、年齡別、男女別。

(4)作業方法-----大小別、壓力、速度等之條件別。

(5)原料-----批別、成分別、供應商別。

(6)時間-----月別、周別、季節別、時間別。

9、每個不良項目所引起的金額損失如果不同時，縱軸應以損失金額來表示柏拉圖

制作柏拉圖之注意事項11/3/2024117编写：胡勇

三.柏拉圖的使用

1.掌握問題點

2.發現原因

3.效果確認

四.製作對策前.對策后的效果確認時應注意以下三項

1.柏拉圖收集數據的期間和對象必須一樣

2.對季節性的變化應列入考慮

3.對於對策以外的要因也必須加以注意,避免在解決主要原因時影響了其他要因的突然增加

11/3/2024118编写：胡勇问题讨论累计不良率/影响度/累计影响度三者之间的区别?柏拉图的精神可以在管理上应用吗?11/3/2024119编写：胡勇第五节特性要因圖11/3/2024120编写：胡勇品管七大手法之特性要因圖

------將特性(結果)以及可能對其造成影響的要因(原因)之關系，用狀似魚骨的圖形有系統地匯集而成的圖形。此圖為日本石川馨博士所發明，又叫石川圖；因其形狀似魚骨，又稱魚骨圖；其在闡明原因与結果之關系；亦稱因果圖。11/3/2024121编写：胡勇一.何謂特性要因圖?

一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理,成為有相互關系而且有條理的圖形,這個圖形稱為特性要因圖.由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫做魚骨圖.

11/3/2024122编写：胡勇二.用發散整理法製作特性要因圖

1.決定問題或品質的特征

2.盡可能找出所有可能會影響結果的因素

3.找出各種原因之的關系,在魚骨圖中用箭頭聯接

4.根據對結果影響的重要程度,標出重要因素

5.在魚骨圖中標出必要信息

此方法包括兩項活動:一找原因;二系統整理出這些原因

注意事項:

1.嚴禁批評他人的構想和意見.

2.意見愈多愈好.

3.歡迎自由奔放的構想.

4.順著他人的創意或意見發展自已的創意.11/3/2024123编写：胡勇三.用邏輯推理法製作特性要因圖

1.確定品質的特征

2.將品質特性寫在紙的右側,從左至右畫一箭頭(主骨),將結果用方框框上.

3.列出影響大骨(主要原因)的原因,也就是第二層次原因作為中骨,接著列出第三層次原因

4.根據對結果影響的重要程度,標出重要因素

5.在魚骨圖中標出必要信息

注意事項:

利用5個為什麼進行追踪原因

11/3/2024124编写：胡勇四.特性要因圖的使用

1.問題的整理

2.追查真正的原因

3.尋找對策

4.教育訓練

五.繪製特性要因圖應該注意的事項:

1.繪製特性要因圖要把握腦力激激盪法的原則,讓所有的成員表達心聲

2.列出的要因應給予層別化

3.繪製特性要因圖時,重點應放在為什麼會有這樣的原因,並且依照5W1H的方法11/3/2024125编写：胡勇

WHY:

為什麼必要;

WHAT:目的何在;

WHERE:在何處做;

WHEN:何時做;

WHO:誰來做;

HOW:如何做.

所謂51就是WH11/3/2024126编写：胡勇特性要因圖的思考原則

一、腦力激蕩法

四原則:1.自由奔放2.意見越多越好

3.嚴禁批評他人4.搭便車

二、5W1H法(WHATＷHEREWHENWHOWHY

HOW)

三、5M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、

MEASUREMENT)

四、系統圖法

11/3/2024127编写：胡勇特性要因圖畫法

一、決定問題的特性

二、畫一粗箭頭,表示制程

為什麼飯菜不好吃？11/3/2024128编写：胡勇特性要因圖之畫法三、原因分類成几個大類,且以圈起來---中骨四、加上箭頭的大分枝,約60°插到母線--子枝

材料方法鍋子人為什麼飯菜不好吃？11/3/2024129编写：胡勇特性要因圖之畫法

五、尋求中、小原因,并圈出重點

時間材料人方法鍋子為什麼飯不好吃

？不熟練11/3/2024130编写：胡勇為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高庫存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃找原因特性要因圖11/3/2024131编写：胡勇

特性要因圖的划法特性要因圖特性要因要因要因要因要因11/3/2024132编写：胡勇

特性要因圖的划法特性要因圖1、決定問題的特性。2、准備適當的紙張，划制特性要因圖的骨架，將特性寫在右端。3、將可能影響特性的要因分類，填入要因大骨，大骨通常以5M法進行分類(附件一)。4、針對某一個大骨的要因作集体思考(腦力激蕩法附件二)追究為什么填入要因的中骨，然后從中骨再分成孩骨，孫骨，同樣以箭頭表示，最未端必須是可以采取行動的要因。11/3/2024133编写：胡勇

特性要因圖的划法特性要因圖5、檢核是否遺漏要因。6、找出重要影響度的要因及順序：由大家討論或調查數据資料，決定出對結果（特性）影響較大的重要要因，用圓圈圈起來，以４－８個為宜。

7、調查現場實情，驗証所選出的重要要因是否真正的要因，并采取相應的矯正行動。11/3/2024134编写：胡勇

特性要因圖的作用特性要因圖1、繪製特性要因圖就是一种教育：

[變異的原因是什么?]，[這種原因對品質有什么影響?]讓大家一起來討論，使用特性要因圖將每一個人的經驗及技朮內容整理出來，這樣參加繪圖的人員都可以获得新知識，增進剖析能力。

2、特性要因圖是討論問題的捷徑：所有原因寫完后，依最末端小枝的原因，調查現場實情，並与操作標准的內容作比較，以決定是否修訂標准、改善及檢討。而且有共同的目標一起檢討，討論時不會離題，對著共同的目標可提出建設性的意見，共同討論，效果很大。11/3/2024135编写：胡勇

特性要因圖的作用特性要因圖

3.特性要因圖可以表示出水準：特性要因圖若畫得很好，可以說對製程的內容已有充分的把握，技朮水準愈高，表示對於製程的變異有充分把握，則在制定或修改操作標准時，可充分就其原因或對策確實標准。4.展現現場問題的因果關系、工作層次：特性要因圖需挂在工作場所附近，便於發生問題時，就近集合全員討論，尋找過去未注意的原因追加上去，有不同意見或看法時，可進一步搜集數据統計分析之。使現場人員将品質掌握在自己的手里面，增加參與品質改善的成就感。

11/3/2024136编写：胡勇

特性要因圖種類及范例特性要因圖

追求對策型(魚骨圖反轉