Chp11第十一章-企业的持续发展

第十一章企业的持续发展1主要内容新企业的持续发展公司内创业2第一节新企业的持续发展企业成长存在一般性的规律吗？如何保持企业的持续成长？创业者应该如何培养接班人？3一、企业成长的一般规律企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业；企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长期；企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业；成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业。4爱迪思的企业成长模型

5时期特点孕育期企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图婴儿期行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。学步期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。青春期企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。盛年期企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。稳定期企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。贵族期大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象。官僚化早期强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。官僚期制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。企业生命周期中各时期的特点

6爱迪思的企业成长模型P-执行Perform（提供劳务或产品的生产技术能力；）A-行政Administration（计划、组织和控制集团活动的管理技能）E-创业精神Entrepreneurship（适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质）I-整合Integration（调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能）字母大写标示发挥的作用强，小写标示弱孕育期（paEi）婴儿期（Paei）学步期（PaEi）青春期（pAEi）盛年期（PAEi）稳定期（PAeI）贵族期（pAeI）官僚化早期（pA-i）官僚期（-A--）死亡期（----）7葛雷纳的企业成长模型哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳提出的五阶段模型认为，企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一个阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键。对于企业成长过程中的变革阶段，企业是通过对那些与企业生死攸关因素的变革，而使企业获得再次发展的新生的。这种成长阶段通过演进和变革相互作用的历程是模型的主要特征之一。8葛雷纳的企业成长模型

9二、企业持续成长的保障

优秀企业与落后企业的差异：成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探索新的成功之路。成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中发现新的创意。成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点。成功企业的管理者有强烈的绩效意识。成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中。10企业持续成长的管理要点

审视并进一步明确企业的使命和愿景提升复杂环境下的战略规划能力注重整合外部资源，追求外部成长管理好保持企业持续成长的人力资本学习并提升技能从过分追求速度转到突出企业的价值增加11三、企业传承传承的形式“在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的信用体系还没有十分完善的情况下，可能在相当长的一段时间里都应该大胆地交给儿子”。因此，家族企业将事业传承给子女显得更可靠。12高层管理人员和员工继承当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买这家企业合适买主。员工持股计划13接班人的培养

培养子女成为接班人有意愿有能力内部培养接班人严格的选拔制度和程序外部选聘接班人空降兵（职业经理人）14第二节公司创业公司创业含义海尔的创业之路15引例：美国3M公司的创新美国3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其一百多年历史中开发了6万多种高品质产品。一百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。163M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一，并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华企业”之一。3M公司的企业价值观是持续发展，为股东提供可观的回报，以卓越的品质、价值和服务满足客户的需求，尊重社会和自然环境，成为让员工引以为荣的企业。企业使命是成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。17在企业经营管理领域，创新——这种企业家精神的原动力，几乎成了3M公司的代名词，享誉全世界。在3M公司中国网站上这样写道，“3M，创新精神为本——我们始终致力于不断创新、开发新技术和新产品，随时满足客户所需”。管理学之父彼得•德鲁克备加赞赏3M：“我现在已经明白了，无论什么事情，只要带着对于一项使命的偏执狂热去干，就准能完成，而3M公司正是提倡‘献身精神是搞好产品开发的绝对和必要条件’”。汤姆•彼德斯在《追求卓越》一书中，最为推崇3M公司：“在我所了解的10亿美元的大公司中，3M是最富有进取精神，也许可以说，比大多数规模只有它1/10的公司更富于进取精神。”183M对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。1902年，3M公司主打产品从矿砂变为砂纸后，扩大销售成了问题。发明家奥克想，为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们，还能避免锋利刀刃划伤的风险？这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。结果，奥克顺着这个思路研制出耐水砂纸，被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。19一百多年来，3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。据统计，公司年度销售额的30％左右来自近5年内开发出的新产品。203M公司始终将创新作为发展的前提，这种创新正是所谓的企业创业，通过提倡一种创新文化，将创新固化到员工的日常工作中去，有了创新作保障，3M公司在市场的竞争中始终保持前进，不断为公司带来活力。3M公司的产品创新是企业创业的一种方式，通过产品的更新换代和开发出新的产品而赢得市场的需求，使企业获得持续发展。3M公司被称为世界上最具创业精神的企业之一，拥有独特的创业文化，它的创业行为是企业中所有成员共同努力的结果，是企业整体的行为而非个人创业，这样“公司创业”就作为企业创业现象被提出。21一、公司创业的含义公司创业又叫公司内创业，是指在原有企业的基础上通过局部变革使企业向更高的层次发展，公司再创业就是要建立一个新的企业，新企业与原有的企业有一定的关系，但是不完全按照原企业的模式发展。公司创业是为了适应外部环境以及公司的发展规模需要，通过开发新产品或改变生产经营方式，以获得更高的市场份额，或者追求更多的利润空间、开发更多的顾客群。22公司的创业实践柯达公司的新业务开发部门充当创业孵化器的角色，支持有成功希望但与主营业务不符的创新建议；富士通公司举行内部创业计划大赛，鼓励员工申请内部创业基金；施乐公司在公司内部创立了施乐技术创业公司（XeroxTechnologyVentures)，其目的在于将公司内部那些具有市场前景的技术加以开发，以增加公司利润。23新创企业和企业内创业的主要区别新创企业

创业者承担风险

创业者的潜在回报是无限的关注不确定程度高，但投资需求少的机会在创新等方面具有较强弹性决策的高速度严重的资源限制

企业内创业

企业承担风险，除了与职业相关的风险创业者可能得到的回报有明显的限制关注少量的、经过认真评估、有丰厚利润的机会程序、制度已累计官僚主义的限制更长的批准期可以借助公司强大的基础与平台24二、海尔的创业之路

海尔集团的成功可以看作是创新实践的成功，海尔的发展史就是不断创新的发展史。海尔集团自1984年开始创业，30年来，在张瑞敏的带领下，海尔从一个名不见经传的小厂子一路发展成为世界知名的品牌。25创业之初，海尔只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段——通过专心致志生产冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；多元化战略发展阶段——通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，注重质量管理流程的建立；国际化战略阶段——以创国际名牌为导向的国际化战略，实施质量体系国际化。26在海尔的每一个发展阶段，都有与之对应的管理创新理念，通过对质量的不懈追求，通过新的管理理念的不断出台，海尔形成了独特的创新管理模式，一步一步走向名牌，走向国际。2013年，海尔集团全球营业额1803亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。271.以质量起家，打造中国名牌在海尔的管理日志中，最经典的就是对质量的管理，海尔也一直在实践着自己的承诺，从创建之初，质量就注入了每一个海尔人的血液中，零缺陷成为每一个海尔员工对自己的基本要求。1986年，在一次投产的1000台电冰箱中检查出有76台不合格品，当员工要求把这些不合格的产品便宜卖给员工时，张瑞敏毅然决定“拿铁锤，砸冰箱，谁生产的谁砸”，于是一场轰轰烈烈地砸冰箱事件就这样成为了一个不可磨灭的历史。“砸冰箱”砸出了海尔的质量，砸醒了员工的质量意识，砸出了国际名牌。28正是张瑞敏的“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，对产品“零缺陷”要求，造就了高质量的产品，造就了高顾客忠诚度，那把铁锤，是追求零缺陷质量意识的见证。海尔有自己的“零缺陷”管理机制。在每一个生产线的终端，都有一个“特殊工人”，这位特殊工人的任务就是把上一道工序产生的缺陷维修好，其工作和激励挂钩。正是通过这样的零缺陷的质量管理，使海尔的起步就高于其他企业，海尔形成了自己特有的质量管理哲学和质量文化，在这样的基础上海尔迅速发展，为以后的成功打下了坚实的基础。292.发展品牌，争创世界之最

在名牌战略阶段，海尔只生产一种产品，并且将产品的质量做到零缺陷。海尔在工作过程中总结出了斜坡球体理论，为了使放在斜坡上的球体不下滑，必须给它一个动力，即企业的管理。因而海尔开始推行全面质量管理，全员的、全过程的、全面的控制。全面质量管理（TQM）是指从用户需要出发，全员参与，实行从调研设计到售后服务的全过程管理，形成一套保证和提高质量的管理工作体系。“全”表现在以下4个方面：全过程的质量管理，全面质量的管理，全员参与的质量管理，全面地综合运用多种质量控制方法进行管理。30为此海尔创造了日清管理法，又称“OEC管理法”（Overalleverycontrolandclear），主要内容就是对每一个人每天做的事进行控制和清理，今天的工作今天完成，今天必须比昨天有所提高，明天的目标必须比今天高，“日事日毕，日清日高”。海尔的员工都有一张“三E卡”，即每天everyday每事everything每人everyone。通过全面质量管理，海尔将每一个人每一件产品都进行了全面的控制，对产品的质量进行了精细化的管理，对产品生产的每一个程序都严格控制，打造了高质量的冰箱，实现了名牌战略。313.持续创新，成就世界美誉

海尔集团不同的发展阶段采用不同的竞争战略，通过不断的创新使企业得到快速发展。名牌战略阶段（1984-1991）：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。32多元化战略阶段（1992-1998）：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。33国际化战略阶段（1998-2005）：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier

品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。34全球化品牌战略阶段（2005-至今）：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战