2023级工商管理作业题

管理学院函授2023级工商管理第三学期

（统计学高教其次版）作业题

学生请依据自己选用的教材版本确定做哪些作业题!

第1章绪论（略）

第2章统计数据的描述

课后练习题的第9、13题（教材第62~63页）

第3章概率与概率分布（不在考试范围）

第4章抽样与抽样分布（略）

第5章参数估计

课后练习题的第4、5、题

第6章假设检验

课后练习题的第6、7、题

第7章方差分析与试验设计

课后练习题的第2、3题

第8章相关与回来分析

课后练习题的第5、6、7题

第9章时间序列分析

课后练习题的第6题

第10章统计指数

课后练习题的第4、5、题

第n章统计决策（不在考试范围）

第12章国民经济统计基础学问（不在考试范围）

作业题（统计学高教第三版）

第1章数据与统计学（略）

第2章统计数据的描述

课后练习题的第9、13题（教材第55~56页）

第3章概率、概率分布与抽样分布（略）

第4章参数估计

课后练习题的第4、5、6、7题

第5章假设检验

课后练习题的第6、7、8题

第6章方差分析与试验设计

课后练习题的第2、3题

第7章相关与回来分析

课后练习题的第3、7题

第8章时间序列分析与预料

课后练习题的第6题

第9章统计指数

课后练习题的第4、5题

第10章国民经济统计基础学问（不在考试范围）

管理学作业

第一章

1.管理的职能有哪些？这些职能如何与企业经营实践活动联系起来？

四大管理职能

⑴支配职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.

⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.

⑶领导职能是指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.

⑷限制职能是指管理者为保证明际工作与目标一样而进行的活动.

兄弟，这个问题可是有点问题，这个先后依次是不是搞反了。管理职能是依据经

营活动的需求产生的。比如须要卖产品才有了销售代表，有了销售代表才有了对

销售代表的管理，对销售代表的管理目的就是达到销售目标。如何达到销售目标

就是销售管理的职能了。比如销售培训，谈判培训，绩效管理等又比如研发管理。

须要新产品满足客户才须要有研发队伍，有了研发队伍就须要有这个队伍的管

理。管理目的就是适时保质开发出新产品。如何达到这个目标就是研发管理的职

能比如任务策划，任务的跟踪，任务的质量等

第二章

1.泰罗在管理的实践和理论方面所做的主要贡献。

①在历史上第一次使管理从阅历上升为科学。泰勒科学管理的最大贡献在于泰

勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。泰勒科学管理的精

髓是用精确的调查探讨和科学学问来代替个人的推断、看法和阅历。

泰勒在进行科学管理的探讨时以及在推行他的科学管理的过程中遇到了巨

大的阻力，有来自工人阶层的，也有来自于雇主们的。但泰勒没有屈服，坚忍不

拔，百折不挠，为科学管理献出了自己的毕生精力。

②讲求效率的优化思想和调查探讨的科学方法。泰勒理论的核心是寻求最

佳工作方法，追求最高生产效率。泰勒和他的同事创建和发展了一系列有助于提

高生产效率的技术和方法。如时间与动作探讨技术和差别计件工资制等。这些技

术和方法不仅是过去，而且也是近代合理组织生产的基础。

科学管理与传统管理相比，一个靠科学地制定操作规程和改进管理，别一个

靠拼体力和时间；一个靠金钱刺激，另一个靠饥饿政策。从这几点看，科学管理

有了很大的进步。

2.霍桑试验得出了什么结论并产生怎样的影响？

1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质须要外，还有社会心理方面的需求，因此

不能忽视社会和心理因素对工人工作主动性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是

刺激工人主动性的唯一动力的说法

2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必定产生共同的感情、

看法和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着

成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响

3,生产率主要取决于工人的工作看法以及他和四周人的关系。梅奥认为提高生产率的主要

途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。假如满足度高，工

作的主动性、主动性和协作精神就高，生产率就高

霍桑试验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事务，它推翻了从泰勒以来人们把人

看成经济人的假设，为管理学开拓了一个新领域，即起先重视人、探讨人的行为。霍桑试

验使人际关系的探讨逐步著名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从今进入了行为科

学的新时代。

3.什么是“管理理论丛林”？当代各种管理理论学派的主要观点是什么？

管理理论丛林是一种学说观点，实质是指管理者对管理理论的相识的局限

性。

哈罗德•孔茨(HoroldKoontz)在1961年12月的《管理学会杂志》

指出，管理理论已出现一种众说纷纭，莫衷一是的乱局，管理理论还处在

一个不成熟的青春期。管理理论一些早期的萌芽，如弗莱德里克•泰罗对

车间一级管理所进行的有条理的分析和亨利•法约尔从一般管理理论观点

动身对阅历进行的深刻总结等，现在已经过于滋蔓，成了一片各种管理理

论流派盘根错节的丛林。孔茨把各种管理理论分成六个主要学派(管理过

程学派，阅历或案例学派，人类行为学派，社会系统学派决策理论学派，

数学学派)他认为应当走出这个丛林。这就是管理理论丛林理论的提出。

但是至今仍有很多专家学者对是否存在管理理论丛林的现象持不一样看

法。并有人提出，假如存在，是否有必要走出这个丛林的疑问。

第三章

1.系统管理的基本要求是什么？

2.什么是系统管理的整分合原则和封闭原则？

3.什么是管理的人本性原理？

4.什么是管理的相关性原则、弹性原则和权变原则？

现代管理活动必需从系统原理动身，把任何管理对象、问题，视为一个困难的社

会目的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分桥系统的整体性质、功能,

确定出总体目标；然后围围着总目标，进行多方面的合理分解、分工，以构成系

统的结构与体系；在分工之后，要对各要素、环节、部分及其活动进行系统综合,

协调管理，形成合理的系统流通构成，以实现总目标。这种对系统的“整体把握、

科学分解、组织综合”的要求，就是整分合原则。

概括地说，整分合原则，是指为了实现高效率管理，必需在整体规划下明确分

工，在分工基础上进行有效的综合。在这个原则中，整体是前提，分工是关键，

综合是保证。因为，没有整体目标的指导，分工就会盲目而混乱，使整体受到"五

马分尸’之苦；离开分工，整体目标就难以高效实现。假如只有分工，而无综合

或协作，那么也就无法避开和解决分工带来的分工各环节的脱节及横向协作的困

难，不能形成“凝合力”等众多问题。管理必需有分有合，先分后合，这是整分合

原则的基本要求。

由于系统的层次性，从整体上看，整分合也是相对的。现代管理活动形成总体

上的整分合，就详细某一方面，局部管理活动，也同样体现出很多小的、局部的

整分合。

5.管理效益最优化的基本要求是什么？

第四章

1.企业环境分析的主要内容是什么？管理与环境之间的关系如何？

11企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、

经济环境、技术环境、社会文化环境。企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境

企业资源分析企业文化分析企业实力分析.这些因素对企业及其微观环境的影响力较

大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、

竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其

它社会利益集团等多种因素，这些因素会干脆影响企业的生产经营活动。

2.企业的利益相关者有哪些？企业应当担当哪些社会责任？

A、顾客B、员工C、全部者D、社会公众群体与机构企业在创建利润、对股东利益

负责的同时，还要担当对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产平安、

职业健康、爱护劳动者的合法权益、节约资源等

3.结合三鹿及奶制品德业的三聚鼠胺问题，分析企业社会责任和商业道德问题；

假如你是相关公司的负责人，出现这种状况实行哪些措施补救？

1三鹿奶粉引发“三聚鼠胺奶粉事务”，导致中国奶制品企业集体丢失社会责任2企业社会

责任建设的基础与根本1企业社会责任内涵及建设内容2企业道德是企业社会责任建设的

基础，无道德的企业不会真正履行社会责任3产品质量是企业社会责任建设之本，社会慈

善捐助是末，不能舍本逐末3企业社会责任建设的基本要求

1企业必需端正发展理念，“以人为本、服务社会”为主，追求利润最大化为次企业必需

主动主动担当社会责任，不能歪曲公关理念——用钱“封杀”媒体和政府3企业社会责任建

设重在落实全部环节，丝毫片刻都不能疏漏、放松

企业是产品质量平安的责任主体，必需严格自律，加强责随意识和监管力度，把企业社会责

任建设融入到产品生产的每一个环节中，在选购、检测、加工、生产、贮存、运输、销售

等全部环节都要把责任和质量平安落实到位，环环相扣，层层深化，不留空档，没有一丝一

毫疏漏，

1.何为满足决策？

在现实的消费生活中，人们通常在购买决策时，达到相对满足已经是比较志向的选择，在现

实条件下求得相对满足的购买结果的决策就是满足决策。

2.举例说明在确定、不确定和风险条件下进行决策的过程，并简述环境对决策

的影响？

3.群体决策有效果吗？有效率吗？

第五章

1.什么是支配？简述各种类型的支配？

在管理学中，支配具有两重含义，其一是支配工作，是指依据对组织外部环境与

内部条件的分析，提出在将来肯定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案

途径。其二是支配形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同

部门和不同成员，在将来肯定时期内关于行动方向、内容和方式支配的管理事务。

1.按支配的时间划分长期支配中期支配短期支配2.按支配的规模划分战略性支配战术性支

配3.按支配的内容划分可分为综合支配和专项支配。4.按支配的表现形式划分目的或任务目

标策略政策规程规则规划预算

2.试述支配工作的程序？

(1)确立支配目标(2)考察支配的前提(3)拟定可行的方案(4)评估备选方案(5)优选方案(6)拟

定政策和支持支配(7)实施和改进支配

3.几种常用的支配方法各相宜于解决什么问题？

4.何为预料？预料的技术方法分类如何？

预料是指在驾驭现有信息的基础上，依照肯定的方法与规律对将来的事情进行测算，以预先

了解事情发展的结果

按预料范围宏观预料微观预料按预料时间长中短期预料按方法定性定量预料

第六章

1.何为目标管理？其实质是什么？

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现

代管理方法实质是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其才智

和创建力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体

2.目标管理的过程如何？结合实际评价目标管理。

第七章

1.什么是组织？

从广义上说，组织是指由诸多要素依据肯定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就

是指人们为着实现肯定的目标，相互协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、

企业、军事组织等等。狭义的组织特地指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活

中.

2.组织的构成要素是什么？

组织目标规章制度组织成员权威，也即一种合法化的权力

3.如何相识正式组织和非正式组织？

第一，领导者要有理智的头脑，正视正式组织内非正式组织存在的必定性：非正式组织

共生于正式组织之中，它是一种客观存在，不以人的意志为转移。其次，领导者要运用

敏捷的工作方法，处理好与非正式组织核心人物的关系。在深化了解非正式组织的基础

上，应增加与非正式组织核心人物的接触，以增进相互间的沟通和沟通。第三，领导者

要具有豁达的胸襟，能容忍非正式组织的行为方式。第四，领导者要有一双睿智的眼睛，

对非正式组织进行甄别，合理分类，区分对待。

4.如何理解组织管理职能的？

（一）管理五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不行。二）

在管理过程中，前四个职能，即支配、组织、领导和限制是呈现出一个循环的状态，每一项

管理活动都是从支配起先，经组织贯彻，领导沟通协调绽开，最终对偏差及其成果进行限制

结束的。（三）支配是整个管理活动的第一环节，因此也是管理的前提。整个组织全部活动

的开展都是以支配为前提的，管理活动也不例外。

5.如何相识明茨伯格的组织理论？

第八章

1.如何理解组织结构的真正内涵？

2.组织结构设计的依据是什么？

3.常用的组织结构形式有哪些，各有何优缺点？

1,因事设职和因人设职相结合的原则，2,权责对等的原则，3,吩咐统一的原则

4.权利的五种来源是什么？

5.如何理解集权与分权的相对性？衡量集权何分权程度的标记是什么？

集权是指决策权在组织系统中较高层次的肯定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在

组织系统中较低管理层次的肯定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。肯定的集权意

味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的全部决策的均由主管作出，主管干

脆面对全部的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会

经济组织中明显是不行能的。而肯定的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分

散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位明显是多余的，一个统

一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权

的成分多一点。我们须要探讨的，不是应当集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权

力宜分散，在什么样的状况下集权的成分应多一点，何时又须要较多的分权。

决策的数量范围重要性审核

6.如何正确地授权？

第九章

1.职务分析的作用、程序何方法是什么？

1111（1）组织结构的设计

职务分析对职务的性质、要求以及职务间关系的确定，有助于将企业中的每项工

作合理地安排到企业结构中的各个层次，并提出详细的职责范围，从而避开职责

的重迭与缺漏。（2）人力资源规划的制定职务分析中的对职务的说明，以及对

比人员素养要求的办定，有助于确定企业所需人员的数目及其素养，为人事支配

的制定供应依据。（3）人员的选拔与运用通过职务分析，管理者可充分了解与

各项职务达到内容与要求有关的信息，以便合理选拔和运用人才，使人尽其才，

才尽其用。（4）培训支配的制定明确的职务说明与规范，有利于新员工尽快地

了解其所应担当的工作，指出其发展方向。同时也有助于管理者科学确定员工的

培训课程，使企业的培训工作能够有的放矢。（5）绩效评估通过职务分析技术,

以职务分析中的标准加以衡量，可削减绩效考评中的主观因素。（6）职务评价

职务级别的确定是企业中奖酬安排的基础。为使安排公正合理，必需对每一职务

在企业中的相对价值、贡献和地位，进行客观、精确、数量化的评估并加以排序。

2222（1）与工作有关的内容。包括职务的名称及所属部门；工作中须要完成的

详细活动；须要的方法与步骤；工作材料及最终产品等。（2）仪器、设备、工

具及其协助手段。3）与员工有关的内容。包括工作中的留意事项：工作中身体

各部分的协调程序、劳动强度等。（4）工作绩效。指经过测评的员工的工作表

现。为此要先制定衡量工作水平的标准。（5）职务背景。包括工作支配、工作

条件、企业及社会背景等。（6）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的

实力、特性、学历与工作经验等

2如何理解管理中的“彼得原理”？

3结合实际分析组织内部聘请和外部聘请各有哪些利弊？

4结合实际分析各种考评方法的优缺点。

5对比分析几种培训方法的优点何局限性。

第十章

1.何为组织变革？引起组织变革的动因有哪些？

2.组织变革中会遇到哪些阻力？面对这些阻力应实行何种措施？

第十一章

1.什么是领导？领导工作的特点有哪些？

2.描述几种领导权变理论的主要内容？

第十二章

1.什么是须要、动机与行为？

2.简述须要层次理论的主要内容。

3.什么是激励？描述激励的过程。

4.分析比较几种内容型激励理论。

5.描述各种激励论的主要内容。

第十三章

1.什么是沟通？描述沟通的过程。

2.什么是管理沟通？分析管理沟通的作用。

3.什么是人际沟通？分析人际沟通的特点。

4.什么是团队沟通？

5.如何提高组织内部沟通效果？

第十四章

1.简述管理限制的基本过程。

2.简述限制的反馈原理。

3.支配和限制的关系是什么？

4.比较三种限制方式的差异。

第十五章

1.什么是预算限制？

2.简述全面质量管理的特点？

3.JIT限制模式的基本思想是什么？

第十六章

1.何为ERP系统？

所谓ERP是英文EnterpriseResourcePanning（企业资源支配）的简写。它是从

MRP（物料资源支配）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的

功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化

企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、

提高企业核心竞争力的作用是自不待言的。

第十七章

1.何为管理创新？

管理创新则是指组织形成一创建性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。

也即，富有创建力的组织能够不断地将创建性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要

将组织变革成更富有创建性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

2.管理创新的动因有哪些？

管理创新作为一种创建新的更有效的资源整合范式的活动，其动力来源可以划分为外在动因和内

在动因两大类.

3.试述现代企业治理结构。

现代公司是个法人实体，是广阔的股东拿出钱来投资到一起，依据事先约定的公

司章程来独立运作的盈利性组织。对于公司法人而言，股东是出资人，但他们中

间的绝大多数人不干脆参与经营，只是依法享有企业经营成果的收益权、剩余财

产索取权和重大经营活动知情权。公司的经营活动由职业经理班子来组织进行，

并且关于经营活动的细微环节，经营班子没有向大股东事前征求看法的必要。

经理班子有其自己的利益，他们的利益与公司法人的利益（事实上就是股东的

利益）是不一样的。股东希望的是：通过经营班子的工作，企业法人可以长期存

续经营，并实现企业价值的最大化。经济学家证明，企业价值的最大化与我们平

常所讲的利润最大化是一样的。但是，经理们的利益却不是这样，企业价值最大

化并不肯定是经理们想要的。经理们须要的是他们个人收益的最大化，是他们在

职支配资源满足个人须要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自

我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。经理们假如在这些最大

化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或干脆、或间接地要

为自己服务。而且，经理们的活动是没有方法监督的，他们的行动是隐藏行动。

当他们大肆花费公司的钱财进行某种活动时，你经常很难说的清他是为自己的利

益服务，还是为公司的利益效劳。这就叫做信息不对称。

明显，假如经理们的上述行为不能得到限制，现代股份公司制度就不行能存在

了。股东们不是傻子，决不会白白拿出钱来，交给经理们挥霍。于是，股东们就

想出各种各样的限制方法来激励和约束职业经理，这些机制的总称就叫做"公司

治理”，英文原文为Corporategovernance0依据美国大经济学家威廉姆森用学

术性的语言进行的权威定义，”公司治理就是限制针对事后产生的准租金安排的

种种约束方式的总和，包括:全部权的配置、企业的资本结构、对管理者的激励

机制，公司接管，董事会制度，来自机构投资者的压力，产品市场的竞争，劳动

力市场的竞争，组织结构等等“。1997年，哈佛高校的经济学家石雷佛(Shleifer)

和魏施尼(Vishny)进一步把公司治理定义为〃是要探讨如何保证公司的出资人可

以获得他们投资所带来的收益，探讨出资人怎样可以使经理将资本收益的一部分

作为红利返还给他们，探讨怎样可以保证经理不吞掉他们所供应的资金、不将资

金投资于坏项目。一句话，公司治理就是要解决出资者应当怎样限制经理、以使

他们为自己的利益服务

第十八章

1.何为组织文化？

文化与组织联系在一起的时候，指的是组织中的成员所共有的价值观念、行为方式、

信仰及道德规范。它往往是该组织所特有的，在较长的一段时间里处于比较稳定的状

态，它确定了该组织的风气和人们的行为准则，也影响到支配、组织、用人、领导和

限制等各个管理职能的实施方式

2组织文化有哪些功能？

组织文化一旦形成，就会成为约束组织成员行为的非正式限制规则，而使组织成

员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织

成员取用相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的

各种冲突得到缓解，组织文化表现出凝合、规范和激励等作用。1•导向功能。

组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起

的引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能详细表现在两个

方面，一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向

和行为起导向作用。企业文化所建立起的自身系统的价值和规范标准引导员工的

行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作

为自己追求的目标。2•约束功能。组织文化的约束功能是指组织文化对每个组

织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化对组织成员的约束

是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。团队

意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为

从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我限制。3.凝

合功能。当一种价值观被组织成员共同认可后，组织文化成为组织成员的粘合剂,

从各个方面把组织成员团结在一起，从而产生巨大的向心力和凝合力，产生深刻

的认同感，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出

贡献。4•激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种昂扬心情和奋勉

进取精神的效应。以人为中心的企业文化可以满足组织成员对敬重等高层需求的

追求，从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神；同时，企

业文化通过软约束调整组织成员的不合理须要，形成主动向上的整体力气，使员

工自我激励，产生长久的驱动力。5•辐射功能。良好的组织文化不仅对内部成

员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播。一方面，可以树立组织在公

众中的良好形象；另一方面，优秀的组织文化也可以在肯定程度上推动社会文化

的良性发展，起到以点带面的辐射作用。

第十九章

I.学习型组织有哪些特征？

1.组织成员拥有一个共同的愿景2.组织由多个创建性个体组成3.擅长不断学习4.“地

方为主”的扁平式结构5.自主管理6.组织的边界将被重新界定7.员工家庭与事业的平衡

8.领导者的新角色

2.创建学习型组织的途径有哪些？

学习型组织(LearningOrganization),美国学者彼得•圣吉(PeterM.Senge)

在《第五项修炼》(TheF设hDiscipline)一书中提出此管理观念，企业应建立

学习型组织，其涵义为面临变遭猛烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹

性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种看法或

理念，是用一种新的思维方式对组织的思索。在学习型组织中，每个人都要参与

识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的实力。学习型组

织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习

型组织内，雇员参与问题的识别，这意味着要懂得顾客的须要。雇员还要解决问

题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的须要。组织

因此通过确定新的须要并满足这些须要来提高其价值。它经常是通过新的观念和

信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织的特点可以用下图来表

zKo

学习型组织应包括五项要素

1、建立共同愿景(BuildingSharedVision)：愿景可以凝合公司上下的意志

力，透过组织共识，大家努力的方向一样，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习(TeamLearning)：团队才智应大于个人才智的平均值，以做

出正确的组织决策，透过集体思索和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、变更心智模式(ImproveMentalModels)：组织的障碍，多来自于个人的

旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能变

更心智模式，有所创新。

4、自我超越(PersonalMastery)：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的

专业，个人与愿景之间有种「创建性的张力」，正是自我超越的来源。

5、系统思索(SystemThinking)：应透过资讯搜集，驾驭事务的全貌，以避

开见树不见林，培育综观全局的思索实力，看清晰问题的本质，有助于清晰了解

因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业假如能够顺当导入学习型组织，不只能够达致更

高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

学习型组织的领导

学习型组织是从组织领导人的头脑中起先的。学习型组织须要有头脑的领导，

他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得胜利。学习型组织的领导具有三

个明显的作用。

1、设计社会建筑

社会建筑是组织中看不见的行为和看法。组织设计的第一个任务就是培育组织

目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定

目标和核心价值观的基础。其次个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和

结构，并进行支配。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的

学习程序。创建学习程序并且保证它们得到改进