【基于平衡记分卡的公共医院绩效管理探究的国内外文献综述11000字】

基于平衡记分卡的公共医院绩效管理研究的国内外文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u20264基于平衡记分卡的公共医院绩效管理研究的国内外文献综述 182441.1国外文献综述 129046（1）关于绩效管理的研究 127248（2）关于平衡计分卡的研究 219318（3）关于公共部门绩效管理的研究 3199601.2国内文献综述 431073（1）关于绩效管理的研究 413126（2）关于绩效管理指标体系的研究 54715（3）关于公立医院绩效管理的研究 619183（4）关于平衡计分卡在公立医院的应用研究 727195（5）关于医改对三级公立医院影响的研究 84543（6）公共组织绩效管理的保障机制研究 9110451.3文献研究述评 93728参考文献 101.1国外文献综述作者通过万方数据库、百度学术、FULLTEXT等网站全面查阅绩效管理英文文献，归结起来主要有以下几方面研究：（1）关于绩效管理的研究绩效管理是公共人力资源管理的重要课题之一，是提升公共组织绩效的重要手段。通过查阅文献可以发现，国外在绩效管理的研究上起步很早，在二十世纪九十年代已基本形成了完整且成熟的绩效管理理论和具体方法。在进入二十一世纪之后，公共部门的绩效管理越来越受到重视，相关的研究文献数量每年都在以几十至几百篇的数量增加。绩效管理理论与实践不断得到创新和拓展，其中公共组织的绩效管理体系构建与绩效考核指标的设计是学者们研究的重点。绩效考核是绩效管理的开端。管理者进行绩效考核，目的是对下属或员工进行有效的筛选和奖惩，以实现管理效益。绩效考核很早就受到了中外管理者和统治者的重视。Robert.Owens最早于19世纪初将绩效考核引入苏格兰，推动了西方工商业领域人力资源管理。美军于“一战”期间创立了绩效评估，以发现表现不佳的士兵，并将其开除或调岗。“二战”后，有六成的美国企业采用这项制度，到了60年代，运用绩效评估的企业已接近90%。虽然当时企业已有工会组织，绩效考核并不影响员工们升职加薪，但对于管理者，员工较高的考核评分意味着较好的发展潜能。在最初的绩效考核中，目的主要是为了评价和筛选目标，绩效提升只是一项附带考虑。关于绩效（Performance）和绩效管理体系（PerformanceManagementsystem）的内涵，直观地看，英文“performance”意即“表现”，也就是部门或员工在工作中各方面的表现，绩效管理体系即组织进行绩效管理的体系化制度。学者们从不同观察角度给出绩效更深刻的定义。首先是“行为论”，(Murphy，1990)认为：“绩效是个人为其所在组织或组织单元的，与发展总目标相关的所有工作行为”。其次是“结果论”，“绩效是行为产生的结果，因为这些结果直接关系着组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的产出”（Bernardin，1995）。最后是“综合论”，绩效既是行为也是结果。实施绩效管理后如何取得实效关键就在于绩效考核指标的设计，这一步对员工绩效具有导向作用。绩效是一个多维结构，测量的因素不同，其结果也会不同（Bates和Holton，1995）。随着实践经验不断累积，“绩效”这一概念本身的内涵也一直在不断丰富和拓展，应用的领域也在不断延伸，绩效管理的概念随之提出。(MichealJLebas,1995)指出绩效管理营造了绩效环境和衡量标准，绩效是管理体系和管理者共同打造的，员工的绩效被认为是未来成功实现组织目标的保证。全面绩效管理优于单纯的绩效评价，并赋予考核评价以意义。（DavidOtley，1999)分析了绩效管理系统运行的框架。提出了一个围绕五个中心问题分析组织绩效管理控制系统运行的框架。这些问题涉及目标、实现目标的战略和计划、目标设定、激励和奖励结构以及信息反馈循环。（Pamenter，2000）指出应把传统绩效评估的目的转移到提高员工的能力上来，传统的绩效评估存在严重不足，出于筛选的目的，使评价带有浓重的主观色彩。一些管理者对员工评价表里不一，导致了评估流于形式，对组织和员工的意义都不大。（2）关于平衡计分卡的研究平衡计分卡是由哈佛大学罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）教授和诺朗顿研究院的大卫•诺顿（DavidP.Norton）于1992年提出的。平衡计分卡作为绩效管理工具就是使组织的战略有效转化为个人的行动。区别于其他的绩效管理方法，平衡计分卡的绩效衡量不局限于对财务数据的考核，而关注对组织的绩效目标有着深远影响的要素，因而设计者应尽可能使指标达到“超前与滞后”的平衡。平衡计分卡绩效评价体系运用财务、客户、内部运营和学习成长四个维度中动态性、前瞻性指标来反映组织的全面发展状况：它不仅有记录过去的财务指标，还有涉及长远发展的非财务指标；不仅有短期指标，还有中长远指标。其优点在于指标设计不仅在于衡量过去的成绩，而是能够评估组织未来的发展潜力。平衡计分卡设计的初衷是使绩效管理与企业的绩效目标/战略有效链接。1987年，AnalogDevice公司在规划战略时纳入了多项以计分卡测算的非财务因素，当时的Kaplan教授在接触了解到此方法后，敏锐地意识到了该计分卡具有重要价值，成为了后来研究平衡计分卡的雏形。1990年，Kaplan与DavidNorton合作正式开始了平衡计分卡理论的研究。研究小组在对全美多家大型公司的绩效考核仔细研究的基础上，构建了以财务、顾客、内部运营和学习发展四个评价维度组成的平衡计分卡。随后Kaplan和Norton首次将该项研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》上——《平衡计分卡——驱动绩效的度量》，指出“衡量了什么就会得到什么”，标志着平衡计分卡理论的问世。文中详细总结了案例公司在绩效管理实践中应用了平衡计分卡所带来的成效。1996年《平衡计分卡：化战略为行动》，标志着平衡计分卡理论的成熟。2001年《战略中心型组织》将平衡计分卡的应用拓展至战略执行和流程管理层面。2004年《战略地图》通过丰富的案例展现如何绘制组织的战略图，并通过战略地图描述战略，促使组织目标达成。2006年《协同组织》介绍了如何使组织中不同业务单元互相协同，以保证组织战略落实到位。随着平衡计分卡的影响扩大，更多的学者加入了研究。按时间线来看，有研究介绍平衡计分卡如何诊断公司绩效的案例，及平衡计分卡在有效实施绩效管理中发挥的功能，加深了学界对平衡计分卡的认识理解(PaulR.Niven，2002)。有研究分析平衡计分卡在不同组织中的应用，在原有基础上进行了延伸，探索其在组织协调、人力资源管理、人员薪酬调整、企业文化发展等方面应用的可行性(IrvBeiman，2004)。有研究实地调查芬兰多家实施了平衡计分卡的公司，论证了平衡计分卡在绩效管理中的重要作用，除去对员工考核绩效，优化组织内部秩序，最关键是可以帮助组织贯彻战略(Malmi，2011)。此外通过平衡计分卡四维度的基本框架，研究者创新地使用决策与试验评价构建了DEA模型，并将新模型应用于不同类型组织的绩效评价，取得有益成果(Shafiee，2014)。（3）关于公共部门绩效管理的研究绩效管理被认为是组织“十大管理问题之首”，公共组织实行绩效管理的积极意义早已毋庸置疑。国外公共组织绩效管理领域学者最新的研究成果为公共组织内外环境的不同因素对于绩效管理成效的影响。例如在受哪些外部和内部因素的影响后，意大利地方政府官员会实际利用绩效数据进行决策，并发现公众参与度与绩效管理之间的相互关系。论证了实行绩效管理必须重视基本的绩效测量和外部利益相关者的参与

(Rivenbark,W.C.Fasiello,R.&Adamo,S.2019)。有学者根据澳大利亚公共服务部门过去四年实施绩效管理的经验，总结出成功实施绩效管理的部门都是把它当作战略工具，关注高绩效表现而不是局限于改进不良绩效，并把组织战略与绩效集合起来，以解决员工绩效认识与实际行动脱节的问题。此外，对管理者本身绩效（督导、检查、反馈作用）的评估也很重要。实现应用绩效管理的根本目的——帮助组织实现战略意图（DamianWest,DeborahBlackman，2015）。有学者通过对三百多名医院管理者的调研数据分析了变量如何影响组织绩效，通过管理信息的感知效用和横向管理控制系统的中介变量，提出临床经验对手术和财务组织绩效的影响是间接的，为制定和实施卫生部门战略提供了有益经验（RogérioJoaoLunkes，2018）。1.2国内文献综述作者以中国知网为检索源，范围选择“中文文献”，检索项选择“主题”，检索内容选择“绩效管理”，显示相关文献检索结果70353条。通过检索结果计量可视化分析可以看出(详见图1-1所示)，我国关于绩效管理主题的研究文献在2001年后开始高速增长，2004年之后年均发表量都在1000篇以上，并且持续加快。说明绩效管理在进入二十一世纪之后受到国内学者的广泛重视，绩效管理理念得到推广，绩效管理在企业、政府部门、事业单位等各公共组织中被广泛尝试应用，相关理论和实践研究也在大量发表，“主要主题”分组浏览显示：全部检索结果关于绩效管理研究1.59万篇；关于平衡计分卡2568篇；关于公立医院945篇；关于医院绩效管理829篇。图1-1“绩效管理”检索结果计量可视化分析图来源:中国知网作者选择下载引用数较多和发表时间最新的文献进行了研究，归纳起来主要有以下几方面。（1）关于绩效管理的研究明确绩效的概念是研究实践绩效管理的第一步。首先，有国内学者把绩效看作“胜任力”特征；学者牛成喆的观点具有一定代表性，他在广泛研究基础上得出把绩效看作胜任力特征的结论，这与当今一些管理者提出的绩效标准应“向前看”的理念不谋而合。通过测评胜任力来评定个人绩效是科学的，因为具备这些胜任力的员工拥有更大获得成功的可能性。在各组织越来越看重可持续发展的今天，对员工胜任力的考察逐渐收获更多认同(牛成喆，李秀芬,2005)。其次，认为绩效是“过程与结果”的综合；有研究者指出“绩效”是特定的时间内岗位任职者的工作过程（行为）与工作结果，这些过程与结果都是绩效的组成部分（罗双平，2010）。关于绩效管理的概念，中国人民大学付亚和教授在《绩效管理》一书进行了详尽的阐释，该书认为绩效管理是一个循环的动态系统。绩效管理系统所包括的四个环节承上启下、环环相扣。绩效管理的全部过程形成一个完整的闭环：第一步，制定绩效目标和计划；这里主要是将部门和员工的工作计划、目标与组织的战略目标相关联。确定员工在工作中应追求的具体标准和行为，为绩效考核提供依据。同时获得员工对绩效的承诺。第二，持续的绩效沟通；这是员工执行目标任务的过程。组织在这个过程中应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第三步，实施考核；定期组织对员工的考核评价，这本身也是一个动态的持续的过程。绩效考核的起点是双方之前制定的绩效合约或称绩效协议。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地评价员工的绩效，同时又尽可能使其获得成就感和激励。第四步，绩效考核结果反馈和绩效改进。这绝不仅仅是一种奖罚手段，更重要的是它能为组织提供一个促进工作改进和业绩提高的信号（付亚和，许玉林，2003）。同时，“组织”这个词，本身就有合力的意思。公共部门能否成长最终取决于组织能否呈现出来合力。管理者有责任激发出组织的这份合力，并让更多个体有成长的机会（刘祯，2019）。这也是进行绩效管理的意义所在，“不看资历看能力，不看苦劳看产出”，以客观的绩效考评带动员工积极性提高。绩效考评是为了实现组织的绩效目标落实，采用定性与定量结合的方法，对组织整体及组织内个人的工作表现、业绩以及能力素质的全面监督、评价与反馈，目的是帮助个人改进，激发其责任感和积极性，推动组织整体绩效水平提高，实现组织的目标。绩效管理是一个完整的体系，通过制定绩效计划、经常性绩效指导、定期绩效考评和绩效结果反馈四个环节，实现绩效水平提升，为有效激励员工和改进下一阶段计划提供依据。绩效管理的流程是有机统一的，相比传统单纯的绩效考核，绩效管理通过绩效指导和绩效计划修正，强调管理者与被管理者加强沟通与共同管理，对于发挥主观能动性和整体绩效提升具有很大作用。绩效管理被普遍认为是一种注重结果的管理，将个人绩效和组织绩效相统一，使得组织全体成员高积极性、高工作质量形成组织整体高效益（董克用，2015）。公共组织的绩效管理，就是在市场经济环境和公共财政压力增大的背景下，公共组织学习借鉴私营组织绩效管理的经验和做法，引入市场竞争机制，强调公众需求导向，追求公共服务的效益。公立医院的绩效管理，就是对医院内部的人员实行绩效管理，采用绩效计划、绩效沟通，引入定量和定性相结合的绩效考评机制和优胜劣汰的激励机制，以提高公立医院科学化管理水平和发展效益。要提升医院经济效益和资源利用效率必须依靠高质量的绩效管理，聘用和培养高素质医疗人才。把医院绩效管理和成本控制统一起来方可促进社会效益和经济效益两方面的提升（伏晓春，2020）。同时，绩效管理不能一蹴而就，要明确组织的战略目标，结合组织自身情况与组织的内外环境相协调，才能将绩效管理的作用发挥到最大，绩效管理是实现组织的战略目标的过程集合（马骏，2020）。（2）关于绩效管理指标体系的研究绩效管理成功的关键在于设计出科学的绩效指标。科学的绩效指标是用发展的眼光看待绩效。此外，领导与下级共同商量，是确定绩效指标的基础（罗双平，2010）。指标的科学性也体现在运用数据。公立医院统计数据的作用在于为绩效管理和人力资源管理提供依据，诸如满足KPI考核对员工工作量化要求，准确反映绩效管理状况，为医院管理决策、优化人力资源配置提供有效帮助（张慧，2019）。绩效指标要依据“多维度”、“动态性”设计。“多维度”指的是绩效指标具有多层次性，即从机关到基层，再到各个部门，最后分解到各个员工；“动态”一方面的含义是指各层级的绩效指标要根据部门的发展阶段而改变，另一含义是指组织的管理层要定期召开目标进度与绩效监控会议商讨修正绩效指标（张玉缺等，2018）。在指标制定的过程中，如果只关注了财务层面的指标将会具有很大的局限性，需要在这个过程中尽量考虑组织总体发展战略（李朝晖，2015）。同时，绩效考评指标设计要因地制宜，保证其能够符合本单位实际的发展情况，切不可照搬。特别是管理者应对员工阶段性的绩效表现起伏因素着重分析，从而为后续的绩效考评提供坚实的数据基础。因地制宜是指标设计科学化的另一重要体现。组织的战略目标不同，所应制定的绩效计划和采用的考核方法、指标设计也不同（吴波，朱峰2018）。公立医院绩效管理指标必须细化，如病床周转率指标，科室费用支出分析，平均出院费用、耗材占比等经济指标和非经济指标纳入绩效考核，可以实现成本控制和管理效益提升（叶倩，2020）。我国公共组织绩效管理体系应用中存在普遍性问题诸如：战略目标制定的不合理，关键绩效指标提炼不科学，考核结果运用不合理，绩效面谈和过程辅导未有效落实等问题，通过分析原因，提出了重新提炼KPI，使其更适应组织的实际情况；改进考核体系，变部门相互比较为自己跟自己比；改进目标设定（GS）和打分方式，通过这样的不断实践与改进，绩效管理体系才能够日趋完善，取得良好的效果（马俊，2019）。另外，我国学者也对公立医院成本控制进行了相关研究，在绩效管理中必须不断强化成本控制意识，将其作为一项指标纳入绩效考核指标体系，有效降低成本，合理规划薪酬，才能激发员工积极性，同时实现医院经济效益和社会效益最大化（陈君珠，2019）。基于RBRVS框架可以科学的建立公立医院内部绩效管理指标体系，并实现绩效考核与公立医院改革“成本核算、定价机制、支付方式、补偿机制、薪酬制度”五联动的对接机制（张培林等，2019）。要提高公立医院在医疗市场中的竞争力，务必重视成本控制，把财务指标纳入绩效管理体系，推动医院可持续发展（张丽，2017）。基于目标管理的公立医院绩效指标设计和考核体系也极具借鉴意义（金萍妹，2019）。（3）关于公立医院绩效管理的研究为提高医疗服务效率，突出公立性质，落实国家对于加强绩效管理的要求，公立医院需要解决当前的绩效管理制度中存在的问题，这方面有很多具有代表性的研究。例如将医疗大数据作为医院绩效管理的核心基础，在医院整体、科室和个人层面绩效考核中运用，可以提升考核结论的全面性和真实性，进而极大提升医院绩效管理效率和水平（张桂英，2019）。将绩效管理和成本控制二者相统一，可以有效解决公立医院现行管理存在的问题，做好成本估算和预算，通过提高人力资源效率、控制成本实现医院发展（王丹，2019）。公立医院在深化医改及实行药品零差率和取消耗材加成的情况下，医护人员绩效核算应采用RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）的工作量统计模式，以更加灵活精准地反映出实际工作量；同时实行绩效管理要尽可能实现信息化（张翠云，2020）。此外，目前公立医院在绩效管理实践过程中，存在缺乏战略性、管理的完整性，以及重视经济效益有余而保持公益性不足等问题，对公立医院全面可持续发展不利。绩效管理要旨在培养人才，提升工作质量和效益，灵活地设置考核指标提高考核评价针对性，以促进组织绩效改进（赵静，2020）。通过运用绩效管理的PDCA循环法能够使医院内部凝心聚力，明确目标，让公立医院绩效管理工作变得更加高效，同时可进一步激发医务人员的工作积极性（李冬梅，2019）。当前公立医院绩效管理存在PDCA四个环节不完整，顶层目标不明确，绩效管理意识差等问题。优化绩效管理应当招聘相关专业背景的高素质管理人员，增强绩效评价指标设计的客观性，并通过制定管理目标和定期召开管理会议来增强绩效管理的实效性（周金辉，2020）。另一方面，将员工发展规划纳入绩效管理目标中，可以实现员工与医院的健康发展（刘敏，2020）。在公立医院绩效管理中运用DRG（按疾病相关分组）可以转变医院过去笼统地考核业务量模式，将考核业务量、技术含量、能耗情况、风险系数等各方面相结合，这种绩效考核工具可以为医院和科室实施精细化管理提供有力支撑（徐喜卿，段聪哲，2020）。公立医院收支结余考核的方式存在严重弊端，而通过工作量考核确定绩效工资，区分不同岗位进行精细化管理，可以切实体现医务人员价值，提高运行效率、优化资源配置（王丹，2020）。医疗成本核算可作为绩效管理的重要依据。在公立医院绩效管理中加入成本核算指标，其好处是能够提升医院综合实力并激发员工积极性(赖黎、邓勇，2019)。通过国家发布的公立医院绩效考核意见结合自身，设计公立医院考核方案与采用的指标，完善绩效工资考核方案，并建立信息化的绩效管理系统，证明了科学的绩效管理将推动医院健康可持续发展(袁静,李春晓，2019)。此外，公立医院绩效管理存在部门间权责不清，片面运用绩效考核，以及绩效考核设计和实施不科学等问题，为实现医院更好发展应根据客观的原则运用绩效管理工具设计完善的绩效管理体系（黄鑫，2020）。有学者探讨了优化医院绩效管理体系的必要性，分析了公立医院绩效管理体系薪酬制度、成本核算、考核机制等存在的问题，提出相应对策（卫敏，2020）。有学者认为信息化的发展使得医院数据统计工作有了质的飞跃，为医院绩效管理水平提升提供了基础保障，论证了数据统计在绩效管理中的核心作用（沈卿诚等，2020）。公立医院存在对绩效管理的认识不到位，落实不到位等问题，可以运用360度考核法，加强医院内部审计，按实际贡献科学分配绩效薪酬方案，让绩效管理起到立竿见影的管理效果（席白露，2020）。有学者总结实践案例分析了医改背景下公立医院绩效管理存在的普遍性问题和成因，为医院改进绩效管理体系理清了头绪（兰芳，2020）。应用RBRVS和DRGs两种绩效考核方法构建公立医院绩效管理体系，并通过对比医院实施绩效管理前后的数据，证实了其绩效管理体系的有效性（董雪等，2019）。（4）关于平衡计分卡在公立医院的应用研究我国学者通过理论研究和经验总结，证明平衡计分卡这一绩效管理工具在公立医院的适用性和有效性，同时认为平衡计分卡指标维度需要因地制宜地设计。医护人员平衡计分卡绩效考核指标应包含成本、患者、内部运行和学习成长四个维度，通过平衡计分卡绩效考核结果中扣分情况反馈，可以有效反映医护人员在工作中出现的各类问题，有利于管理者提高管理效率，也有利于个人及时自我改进，进而提升组织整体绩效（张晓，2020）。当前公立医院各科室绩效管理中存在一些问题，运用平衡计分卡的四个维度来细化绩效管理评价指标，并通过完善奖惩制度，改革绩效工资、优化配套措施，可以有效激发医务人员工作积极性，实现医院长远发展（李艳丽，2019）。有学者研究探讨了关键绩效指标、平衡计分卡、360度考核法等常用绩效方法建立公立医院绩效管理体系（张骁，2020），提出绩效指标须在突出公立医院公益性和可持续发展之间寻求平衡点。（汤晓盼，2020）探讨了公立医院平衡计分卡四个维度下的二级指标的设计，并提出医院要确立适合自身发展的目标、确定有针对性的指标与合理权重、依靠信息化系统实施以及培育整体的绩效管理文化等作为配套措施。（高艳丽，2020）根据平衡计分卡四个维度挑选了公立医院的可量化绩效指标，并分解出二三级指标，且提出加强宣传引导和畅通信息系统才能保障平衡计分卡的有效运转。（闫新燕，2020）提出了医院应用平衡计分卡可使财务与非财务指标平衡，四方面指标形成一个闭环，通过四个维度中涉及的“领先指标”，促使公立医院管理层更关注过程，有利于医院的管理质量提高和全面发展。（吕亚璟,付小丽，2020）运用平衡计分卡方法，从患者、财务、内部运营和学习成长维度建立了临床医师个人绩效考核模型和二三级指标体系，并分析了考核体系的有效性。（范阳，2020）运用平衡计分卡构建三级公立医院整体的绩效考核指标体系，通过运用德尔菲法、变异系数法并依据李科特量表进行两轮专家打分，确定了某公立医院考核的量化指标体系。（赵浴光，2020）基于平衡计分卡的改造从服务技术、服务态度、医疗费用、环境管理四个维度，利用德尔菲法筛选和确定绩效评价二三级指标，构建了患者满意度评价体系。通过考核结果和患者调查，论证了该绩效评价方法可以有效提高患者满意度，提升医院服务质量。（陈瑶，2007）运用文献分析法确定了某区属医院的绩效评估指标，并运用层次分析法确定了二三级指标的权重，最后分析了有关专家所给出的指标权重意见所揭示的问题。（5）关于医改对三级公立医院影响的研究公立医院需要适应医疗体制改革发展的新形势，把握政策导向，进一步减轻患者负担，摈弃传统以经济效益为核心的评价导向，做到经济效益和社会效益双收并举。同时，还要做好开源节流，保障医院建设发展稳步推进。国家取消药品加成，这对医院的成本控制提出了更高要求，若通过岗位价值核定，设置关键指标和建立医院内部财务核算和科室成本核算体系，就能更好地推动医院发展（童毅，2019）。为适应医改新形势，医院应以患者为核心建立绩效考核体系，加强信息化建设并采纳基层医务人员对绩效考核的意见（孙丽，2019）。（6）公共组织绩效管理的保障机制研究法制是保障管理体系规范化运行的根本。法制如有缺失，各项工作活动就容易走样。公立医院内部法规是其绩效管理有效运行的制度基础，是规范性和权威性的体现，而且法制越完善，管理过程中执行的阻力也就越小。实施绩效管理必须完善法制，首先，通过法制化的形式将绩效管理的理念和方法融入到组织的管理体系中，形成追求绩效（产出/结果）的新型管理方式，法制化保障了绩效管理实践的制度化和规范化。其次，使绩效管理规范化的关键途径是通过绩效立法将绩效管理和财政预算系统、责任系统相关联。有研究指出，政府绩效管理系统显现实效，不仅在于构建绩效管理体系，还在于与其他系统关联。因此，法制化涉及如何将政府绩效管理系统与其他政府系统相互关联，特别是财政预算系统、人力资源管理系统。最后，法制化有助于提升组织整体的绩效（冉敏，2016）。政府管理制度和管理文化是政府绩效管理产生实效的关键因素，而不是部门间关系。因此，加强法规制度建设和保持文化的凝聚力和激励性才是保障绩效管理成效的重要手段（宋雅琴等，2012）。1.3文献研究述评通过研究外文文献可以发现，绩效管理起源于西方，并且早已形成了完善的理论体系，取得了丰富的实践成果。绩效、绩效管理和绩效管理体系的概念均已成熟全面。平衡计分卡作为绩效管理具体方法之一，从理论的提出，到实践总结，再到丰富理论，形成了十分完善的战略执行工具。国外对于公共组织的绩效管理研究已发展到分析公共组织的内外部因素对于绩效管理最终效果的具体影响。以上为本研究理解、界定绩效管理及平衡计分卡的概念提供可靠依据，并且确定本研究相关方法的运用是正确的、紧跟理论发展的。相对国外的研究，国内的绩效管理研究起步晚，研究水平与国外相比还有差距。通过阅读中文文献发现，关于绩效管理和平衡计分卡的基本概念阐释，国内学者在基于国外研究的基础上并有所发展。在实践探索中，绩效指标体系研究是学者关注的重点，并且国内总结出公立医院的绩效管理研究和平衡计分卡实践运用的诸多有益经验。公立医院的绩效管理同时就医改政策和公立医院业已存在的管理问题一并纳入研究，总结出了更加客观全面的理论成果。此外，文献包含了实行绩效管理需要配套的一系列保障措施，学者们从法制、文化、人才机制等方面均提出对策。这些参考文献为本研究运用平衡计分卡优化公立医院绩效管理体系提供了扎实的理论基础和经验借鉴。虽然中外公共组织绩效管理情况不尽相同，但是通过比较分析可以发现其中的共性：第一，树立正确的绩效管理观念。绩效管理是一个完整的闭环体系，绩效考核只是其中一环，并不等同于绩效管理，绩效计划、绩效辅导和绩效反馈缺一不可。完善的绩效管理体系，首先要构思发展战略并科学地设置组织目标、个人目标，其次要定期组织绩效沟通辅导，再次是科学制定考核指标和考核方案，最后是结果反馈与绩效改进。第二，要完善绩效管理法规制度。绩效管理应立法规范和树立权威，管理的过程要有法可依，使绩效管理的流程规范化运行。第三，营造适宜绩效管理的组织内外环境。普及绩效管理的基本知识，营造认同绩效管理的文化氛围，聘用相关专业背景的管理人才，构建适应组织情况的绩效管理体系。第四，重视完善绩效反馈和绩效结果运用。绩效考核并不是终点，为了考核而考核是很多组织常犯的错误，且绩效考核的目的早已由筛选员工转变为培养员工，绩效管理的最终目的是绩效改进。参考文献【1】张翠云.医改背景下公立医院绩效管理体系的构建[J].经济师,2020(05):79+81.【2】张晓.平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用效果[J].黑龙江医学,2020,44(04):560-562.【3】赵静,龚燕冰,张允岭.医改形势下三甲公立医院绩效管理思维的“5个转变”[J].中国医院,2018,2