全面质量管理-TQM

怎样做好全面质量管理（TQM）一、前言：品质是无言的营销家（一）顾客满意（CS）就由质量开始。（二）再好人际关系也构筑不了瑕疵品充斥的商机（赔了夫人又折兵）.二、回归原点再认识：

（一）质量是什么？！①「品」有三个口，必须众人都说好，才算好。②「质」有两个斤摆在钱贝上，所以客户会斤斤计较，很正常。③「质量」是符合客户要求，并能让客户在当下满意的一种感觉。④质量是包含「人」的品质，「事」的质量与「物」的质量等总体的体现和感觉（且造人＞造物）。

(二)质量管理（QualityManagement）是什么？①QM是能以经济有效方式，生产或表现满足顾客需要（Needs）的产品与服务的一套方法。②QM是为确保产品与服务质量经济可靠以赢得客户的满意所推动的系统化P-D-C-A管理改善动作。（三）左右企业生存的三大要素：①硬件②软件③人（四）企业经营的三宝：①Q（Quality）：品质②C（Cost）：成本③D（Delivery）：交期

（五）质量管理发展重要步骤：（1）无知期

觉醒期

启蒙期

懂事期

成熟期三、质量的改善——从影响质量的五个M下手：建立查核系统表（CheckingList）一）MAN（人员——Operator）：人的品质

项次

查核项目

查核结果

1

他真的遵照作业标准或规范（S、O、P）工作吗？！

□是□不是

2

他的工作效率达到要求了吗？！

□是□不是

3

他有问题及问题的改善意识吗？！

□是□不是

4

他负责任吗？！

□是□不是

5

他的能力达到专业水平的要求吗？！

□是□不是

6

他的工作经验足够吗？！

□是□不是

7

他现在的工作适合他的能力条件吗？！

□是□不是

8

他有改善工作的意愿吗？！

□是□不是

9

他对同事及主管间的人际关系好吗？

□是□不是

10

他的健康状况好吗？！会不会影响上班？！

□是□不是

（二）机器治具、模具设备（MachineandTool）：设备的质量

项次

查核项目

查核结果

1

所生?出来的?品符合规格吗？！

□是□不是

2

?能能达到要求吗？！

□是□不是

3

有适当的润滑保养吗？！

□是□不是

4

有适当的调整和检验吗？！

□是□不是

5

机件经常故障而影响生?作业吗？！

□是□不是

6

精密度符合要求吗？！

□是□不是

7

有无发出不正常的声音？！

□是□不是

8

机器的配置是否适当？！

□是□不是

9

机器设备足够吗？！

□是□不是

10

人机配置与生产流程顺畅吗？！

□是□不是

（三）（材料、零组组件）Material

项次

查核项目

查核结果

1

数量对吗？！

□是□不是

2

品级对吗？！

□是□不是

3

品牌对吗？！

□是□不是

4

夹杂质吗？！

□是□不是

5

存货水平是否适当？！

□是□不是

6

有浪费情形吗？！

□是□不是

7

搬运方式及作业方法是否适当？！

□是□不是

8

是否能够没有半成品或在制品？！

□是□不是

9

存放的方式是否适当？！

□是□不是

10

质量的标准是否适当？！

□是□不是

（四）OperationMethod(作业方法)：方法、技术的质量

项次

查核项目

查核结果

1

S、O、P作业标准恰当吗？！

□是□不是

2

S、O、P标准是否不断改进？！

□是□不是

3

作业方法安全吗？！

□是□不是

4

能否确保?品质量不受伤害？！

□是□不是

5

目前的作业方法有效率吗？！

□是□不是

6

工作的准备过程适当吗？！

□是□不是

7

温度与湿度适当吗？！

□是□不是

8

照明及通风情况是否良好？！

□是□不是

9

工作的顺序是否适当？！

□是□不是

10

前后制程之间的协调是否良好？！

□是□不是

（五）Measurement(评量工具、仪器)

项次

查核项目

查核结果

1

量规量具有无定期检验及校正？！

□是□不是

2

检验仪器有无依照频率及时间送专人校验！

□是□不是

3

（以下部份请自行填列）

4

5

6

7

8

四、质量的成本：从品质四大成本下手，掌握成本优势：（一）预防成本：投入规范设计+员工教育的总成本（二）鉴定成本：投入检验仪器+品管人员的成本（三）内部失败成本：在厂内流程中产生之不良品的总损失成本（四）外部失败成本：在厂外发生不良时的商誉扫地+品牌瓦解+客户索赔之总损失成本。五、源流管理：一切慎之于始

（一）品质三不运动的开展和竞赛①不接不良②不做不良③不放不良（二）以目视管理向员工解释TQC的哲学（以日本百点公司的标语产例）（1）营销导向、顾客第一强调：①下一制程的人是顾客。②如果你只顾把产品推出去，而不重视质量，公司的名字不久就会在市场上消失。（2）永远要有问题意识强调：没有问题就没有改善。（3）管理始于规划，计划必须与结果

比较：

强调：让我们推动PDCA转轮，改进我们的工作方法。（4）入得宝山，不该空手而回

强调：久病成良医，不断发现问题就会不断进步。（5）透过结果来管理过程

强调：一再修改工作是缺乏管理的表现。

（6）注意工厂的一举一动，根据事实来管理

强调：根据资料作判断，不可只凭灵感或直觉行事。（7）留意所有不正常的情况强调：先改正偏差，维持一定水平，再设法进一步提升水平。

（8）改善应从本身的工作做起

强调：养成区分本身工作与他人工作的习惯，而从本身的工作改善做起。（9）先分类再观察：

强调：分类有助于我们了解事情。

（10）根除基本原因，防止问题的第二次发生

强调：不要将病症与病因混淆不清。（11）在制程中确保质量

强调：质量是设计与制造出来的，不是检验出来的。（12）不要忘了把作业标准化

强调：公司需要保存好的知识经验和作业方法。（13）将经验传递分享给其他部门

强调：要将个人的经验变成公司全体的经验。

（14）质量是良好习惯的养成强调：从做人质量到做事质量到造物质量的系统化工程，缺一皆不可。（15）TQC需要全员的参与强调：活跃的品管圈，IS9000国际认证有助于相互启发与成长，而创造出愉快而有意义的工作环境。

六、不流泪的品管：

主管的管理最高境界

（一）主管人员的使命感与责任感：推展3—Mind运动（1）创造快乐明朗的工作场所。（2）增进员工的健康和情趣。

（3）杜绝浪费、降低成本，向不可能挑战。（4）寻求突破，终结现有问题，迎接新课题。

（二）主管人员的质量管理三步曲：（1）决心：要做好就坚持到底，永不妥协。（2）教育：由不知而知；由不愿而愿；由不能而能；由不行而行。（3）执行：不做则已，要做就要照规范彻底去做！

七、结语：

（1）品质是人性尊严的反射“干不好就该下台”（2）千万记住思科（CISCO）总裁兼执行长钱伯斯（Mr.J.Chambers）的那一句话：“在这个所有事物都在转变的时代，不是大的公司打败小的；而是动作快的打败动作慢的。TQM成功实例三、如何推行TQM

高阶领导者的承诺形成见解与理念成立质量指导委员会拟订TQM策略进行训练需求分析决定所需资源设订衡量标准建立TQM制度9.选择一个能接受新观念的单位作重点辅导10.检讨与评审结果11.表扬与奖励12.调整TQM过程13.持续改进全录公司1948年推出第一部商用全录复印机，再经十余年研究发展，成功地于1959年推出914型机器，1961年公司改为「全录」(Xerox)销售收入从3200万美元升至6100万美元。1968年时更高达11亿2,500万美元，利润亦达1亿3,800万美元，开启了全录时代。1970年末，日本复印机群雄并起，以蚕食鲸吞的方式入侵世界市场，1976年到1982年全录在全美复印机市场的比例,由百分之八十骤降至百分之十三，全录的霸主地位开始动摇。落后之例间接工与直接工比率－2×生产供货商数－9×装配线剔退数（PPM）－10×产品前置时间－2×每百部机器疵病数－7×推动质量挂帅1982年12月经高阶主管会议确定「质量挂帅」定义内容：包括质量原则、管理任务、及工具三类经营策略员工参与及问题解决竞争标竿：产品特性、服务、可靠度、备便性（就排程而言）、价格、信誉质量改进：质量，生产力与降低成本

重要的质量规定全公司要运用基本的质量改进程序，以符合内部与外部顾客的需求，质量改进程序包括质量规划，品管组织及质量监督三方面为主，应用竞争标竿以拟定符合顾客需求的标准，应用质量成本以提高对经营成果所造成冲击的警觉，重要措施

为推行「质量挂帅」计划，全录公司采取下列几项措施：聘请外部顾问由三角洲顾问公司全力致力辅导工作。由高阶主管组成质量团队领导推行并商讨对公司质量计划书内容，包括：全面质量策略正名，是否同意实施全员训练，如何发展质量成本，精确度为何？及何时推行…等五项，

制订质量政策：提出质量政策声明：全录是一个质量的公司；质量为全录公司经营之基本原则；质量是提供能完全满足外部与内部顾客之革新产品与服务；质量改善是全录公司每位员工的工作建立竞争标竿：将全录内部的绩效与世界级的标准比较，包括配销、库存、采购、收款、付款、运输、生产、质量…等系统，与各行业中最佳者比较；他们向AT&T学习R/D，向美国快递学习收款，向密立根公司学习员工提案制度…。参考最佳者的操作系统，建立自己的功能目标，整合策略，使自己成为最佳者.全面实施教育训练：首先由最高管理者开始，克恩斯最先带领二十五位一级主官，花一周的时间专心研习全面质量管理相关课程，研讨日本富士全录的质量角色模式。建立了「质量为重」（QualityFocus）的共识，发展出落垂式（Cascade）家庭小组（FamilyGroup）训练方式；由一级主官接受训练后，亲自教导二级主管学习后，要「应用」在工作

业务处理上，并接受一级主管的「检查」，再由二级主管「训练」三级主管。如此层层下达，结合学习--应用--训练--检查，成为一个完整的体系，训练计划包括半天的质量认识，五天半的质量学习与问题解析总计训练需四十八小时，由于每一管理者都参加二次，故一共是九十六小时，成立许多质量改进小组并在每年一度的「团队工作日」透过全国性电视网络，分享成功与创新经验，全录员工逾十万人，每一员工至少接受四十八小时的训练课程。这种大量训练方式，使公司上下有共同的语言与价值观，以及解决问题的技巧，对产生新的质量文化，产生了决定性影响的效果，员工参与：经过大量训练之后，员工能自行发掘问题，公司亦扩大支持员工，自行解决问题，估计约有七十五%的员工参与「质量改进小组」，每年一度的「团队工作日」(TeamworkDay)使员工们能透过闭路电视网络，与散布在全国各地的员工，分享创新与成功的经验，一九九○年的数据显示：当年在五千余质量改进小组的努力下，为公司缔造了节省二亿五千万美元的佳绩，

充份了解高阶管理者意图：从说明书、幻灯片介绍中观察其「真正信徒」、「中间份子」，「反对者」并采管理者「自我评价」与「员工评价」调查以了解管理者对推行质量的态度，管理者身体力行：公司规定经理级人员必须言行一致，并以身作则，要以顾问与教练的态度激发员工的创造力，协助他们把工作做得更好，

分年执行计划：第一年活动发起年第二年认识与了解第三年过渡与成形第四年重要收获年第五年成熟年，使质量改进成为一种生活方式制订人员晋升标准为：角色典范、能力卓越、及遵行质量改进计划与成效，辉煌的成果

具体成就如次：装配在线零件剔退率从百万分之10,000降至百万分之300，并持续以百万分之150为目标，95％的供应零件无需作进料检验，1989年有三十家美国供货商达到全年「零缺点」的境地，供货商家数从五千家降到五百家，采购零件成本下降45％，

三个月的库存量降至约二十天，6/7的检验员转任其他工作，制造成本仍然下降20％，产品发展时间下降60％，整体产品质量改进达93％，顾客满意度指标，则上升38％，非计划性的