第15章 化解渠道冲突课件

第15章化解渠道冲突第15章化解渠道冲突创业21年以来，国美从来没有停止过扩张，今天，国美已成为中国家电零售业的老大，掌控着国内家电三成以上的分销市场。根据中国连锁经营协会2007年3月公布的数据，国美电器在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2005年增加了63%；2006年的销售额为238.8亿元，再次蝉联中国家电零售行业第一，比2005年增加了34%，这已是相当快的增长速度。同年基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设。截止2007年12月底，国美电器曲线托管大中电器后，其门店数量已由原来的1009家激增到1100家。总体规模PK:国美VS苏宁苏宁电器经过15年的发展，也成为长为拥有100多家连锁店、超过120亿元销售规模的中国最大的家电连锁零售商之一。苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2002年平均40天开一家店，2003年平均20天开一家店，2004年平均7天开一家店，2005年平均5天就开一家新店，2006年苏宁连锁发展全面进入“批量生产”阶段。2007年12月29日，苏宁电器终止特许加盟模式，用近3亿元收编了苏宁120家加盟连锁店。使苏宁的门店数量由原来的600多家激增到700多家。KP国美苏宁第15章化解渠道冲突产业快递：昆明国美苏宁发生打砸冲突2008年9月19日发于昆明，北京路的国美旗舰店和苏宁旗舰店爆发了激烈的冲突。网友说事情的原委是：“国美挑起的，把苏宁开业的横幅蒙了，苏宁去把国美事业部砸了，然后现在国美在颐高门口拉条幅示威。”9月19日下午4点，记者第一时间到达事发地点北京路延长线高登麦数码广场，看到现场已经集合了十余台警车，许多警察正在现场维持秩序，现场有大量路人围观关注此事。事件发生过程中，记者赶到了物业所有者高登麦数码广场办公室，并电话采访了卖场相关负责人罗女士，该负责人表示高登麦正在密切关注此事，同时称目前不方便发布任何看法，最后罗女士告诉记者：“国美到底想搞什么，是不是要把高登麦给拆了”说完该负责人就挂断了电话。恰巧挂电话的同时，记者和这位高登麦数码广场相关负责人罗女士碰面，当即提出高登麦方面对于“国美苏宁9.19事件”有什么看法时，罗女士依然保持沉默，表示目前不发表任何看法。第15章化解渠道冲突国美未撤，苏宁进驻第15章化解渠道冲突国美员工讨说法第15章化解渠道冲突在某网站站对该事件的采访中，昆明国美电器某相关负责人向该网站透露：“9月18日晚上9点左右，位于颐高二期三楼的国美总部办公区被撬锁，并遭到打砸破坏，目前警方已经在调查取证，而国美方面近百员工拉横幅静坐正是为了讨个说法，如果事情可以得到合理的解决，那么国美方面自然不会继续下去；如果事情僵持下去，国美方面不会就此罢休。”该负责人表示国美是受害者，不过并没有透露更多信息。从对昆明国美广宣部负责人采访中，该负责人给该网站透露，9月19日国美员工集体在苏宁店前拉横幅静坐事件，它只是一个开始，如果国美办公区被砸一事没有得到解决，拉横幅静坐事件将会每天持续下去。就在9.19国美苏宁冲突事件过去近4天之后，本站网友给我们提供了一则更加震惊的消息：国美上周召集经销商开会，国美相关人员让经销商写保证书不进位于北京路苏宁新店。由于苏宁新店9月26日就要进入试营业，所以近期苏宁新店正在紧张装修中，但一些经销商迫于国美压力不敢进店，导致至9月18日装修进度没有进一步推进。第15章化解渠道冲突在昆明苏宁了解国美方面做法以后，则向苏宁经销商放话：“你们不来装修可以，苏宁帮你们装修，到时候收你1万一尺装修费，还有从我苏宁所有店里滚出去。”这样一些小经销商受不了压力，陆续进场。而国美方面认为经销商写了保证书又出尔反尔，派人去苏宁店中找经销商，告诉他们只要进苏宁就从国美滚出去。在苏宁方面进一步得到国美态度之后，苏宁相关负责人认为国美这样给经销商施压，已经非常明显是对9月29日新店开业设置障碍。之后，9月18日晚上21点，国美三楼办公区被一伙人打砸……第15章化解渠道冲突家电行业渠道冲突问题综述

家电营销渠道是一个复杂的系统。渠道由不同利益主体构成,由于渠道主体利益和目标的差异性,冲突是渠道运作的常态,是组成营销渠道各主体之间的一种敌对或不和谐状态。渠道主体之间合作不利,生产企业的渠道策略就不能得到有效的实施,渠道价值链的价值也就不能高效的实现。但无论渠道构建的多么精良,管理的如何优秀,渠道主体之间的冲突是无法避免的。窜货是渠道冲突的极端表现,以家电行业为例,家电产品在不同区域、同区域窜货现象极为严重。(窜货是商业行为，其目的是赢利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售就是窜货。窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。)第15章化解渠道冲突家电行业渠道冲突问题综述

国家电行业已由成长期转化为成熟期,供需条件发生变化,行业利润率不断下降。激烈竞争使得行业已重新洗牌,成为少数大企业的天下。作为我国市场化程度最高的行业之一,家电制造行业已经进入了微利时代。我国家电业的分销渠道管理存在诸多问题,导致渠道成员关系恶化,渠道冲突此起彼伏。同一地区的多家代理商基于客户和库存的压力,进行价格恶性竞争;经销商蓄意向辖区以外的市场倾销产品,以获得非正常的利润,在我国市场上窜货已演变成为恶性窜货;渠道商的地位提高,双赢观念的缺乏,凭借渠道资源优势向家电企业讨价还价;上游企业对渠道成员的信任度和渠道成员对上游企业的忠诚度都在下降。第15章化解渠道冲突家电行业渠道冲突问题综述

行业的不同发展时期对于营销渠道有着深刻的影响。竞争环境的变化,促使企业要对产品的价格、营销渠道、促销手段进行调整和整合以适应环境的变化。而企业表现在营销渠道上就是,拥有更好的渠道管理技术和更高的服务来拉拢消费者,提高销售。成熟期的家电行业必须对营销渠道做出重新整合。基于家电行业渠道发展的趋势,如何构建高效的营销网络是家电企业面临的重大问题。无论企业建立怎样的渠道模式,高效、畅通是渠道的最终目的。第15章化解渠道冲突第一节渠道冲突的含义和表现形式第15章化解渠道冲突渠道冲突的一般原因1、不同的目标和利益2、不明确的目标和权与利3、不同的认识与预期4、不协同的竞争与合作第15章化解渠道冲突渠道冲突的认识不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。冲突会有多种变现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络。第15章化解渠道冲突

专题：

窜货是什么?第15章化解渠道冲突窜货：倒货、窜货、冲货，是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。

窜货并没有一个明确的定义，一般认为串货是指那些违反行业规则、对市场正常经营秩序造成严重影响的行为，比如跨区销售、跨行业销售等。第15章化解渠道冲突窜货的基本类型

恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为。良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场第15章化解渠道冲突窜货的表现：公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺份额。

第15章化解渠道冲突窜货的危害：一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家不信任，对经销其产品失去信心，直至拒售。供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。竞争品牌会乘虚而入，取而代之。

第15章化解渠道冲突恶意窜货所引发的市场危机

一次药品窜货事件的处理始末

Ｘ省制药公司是一家较有实力的医药企业，2001年春节刚过，公司决定上马Ｙ项目。经过长期筹备，公司形成如下共识：Ｙ项目目标市场容量巨大，且无全国性的强势品牌；产品疗效确切，又是传统的民族老药，便于市场宣传和操作；产品价位具有强大的竞争力；同时公司在本行业代理商中具有一定的感召力，有望成功地迅速建立分销网络。2002年3月份，公司制订了全套营销策划方案，并于同期展开招商工作。公司先后召开了全国营销会议，参加了全国性药品招商会，招商条件如下：1、销售政策是底价包税，按照代理商前期现存提货，且备好相同数量的底货；2、市场保证金：地级市场2万元，省级市场5万元，前期一次交清，用以规范经营，保护代理商的区域独家代理权。经过一番最大限度的努力，合作代理商累计覆盖全国21个省，上下齐心，可谓全国形势一片大好。第15章化解渠道冲突但是，2002年8月，公司来了两位年轻人，要求代理山东市场，前期要求现金提货250件。遇到这样的大客户，公司十分高兴，但对方声称由于资金所限，5万元的市场保证金只能交3万元。经过简单的审查，公司结合行业惯例，同意了对方的要求。双方当即签署协议，现金交货，一切进行得非常顺利。公司也按照销售政策的承诺，为对方备好底货250件，总共500件货一起发往山东市场。接下来，公司所有的人都在期待市场热销的捷报。可时隔不久，接到河北急电，发现区域识别代码清晰地窜货。经查，三层识别码共同指向一个结果：正是发往山东的货号。这个结果让企业大吃一惊。于是企业立即联系山东代理商，结果所有的电话均无法接通。那两个人所留身份证经查也是伪造的。最担心的事发生了：这是一次有预谋、有组织、数量巨大的恶性窜货，无疑公司此刻面临着一场巨大的危机。第15章化解渠道冲突为此，公司一方面派人前往山东和河北蹲点守候，一方面寻求紧急应对方案。由于窜货数量巨大，且对方经过精心准备，使公司的处理工作困难重重。在目前市场经济发展尚不完善的情况下，依靠我国现行相关法律难以对窜货分子形成严厉地打击。作为正规企业，公司又必须在法律许可的范围内处理这次事件。经过反复分析和论证，当一种又一种思路被否定之后，能采取的方案只剩下用现金赎货了。当然，公司也完全可以因为眼前利益而置之不理，不履行对被窜货代理商做出的区域市场保护承诺。但是，这样做的结果势必更为不难设想：那不仅意味着被窜货的代理商的市场混乱，利益受损，更严重的会导致更大范围的窜货，对运作中的其它市场造成更大的冲击，最终结果就是：整个市场的全线崩溃和企业声誉的一败涂地，而这正是企业最不愿意看到的全盘失败的结局。第15章化解渠道冲突就在此时，河北传来消息，窜货的代理商终于找到了，企业做了大量的工作，经过反复接洽，对方要求退还其市场保证金和进货款之外，还提出5万元的额外补偿。尽管既不合情又不合理，但均在意料之中，经过权衡，公司最终同意了对方的要求，公司总经理等携几十万元现金远赴河北完成交接。这家企业运作初期急于求成，制订的开放型销售政策为日后的窜货埋下了危机的伏笔。这就要求企业在制订销售政策时应充分考虑经营风险，力求将铺货量控制在监管能力的范围之内，以避免政策性窜货的利润空间，使不良代理商无利可图。其次，企业应该正确处理市场拓展的速度与效率、质量与数量关系。只有加强对代理商的严格审查，确保代理商的质量，确保市场资源掌握在优秀的代理商手中，市场拓展才能有真正的高速度与高效率，因为20％实力强的代理商完成了80％的销量；也只有防患于未然，才能保证企业经营理念与销售政策的贯彻与实施，市场才能在平稳中运行发展。另外，企业应加强对市场运作流程的监控，掌握每一位代理商的销货能力与进货频率，避免恶意囤货现象的发生。最后，产品区域识别码应力求做到保密，不易被改动，不易被非专职人员识别等，以利于对窜货行为的严厉打击。第15章化解渠道冲突窜货的原因分析第15章化解渠道冲突窜货原因之一：价差

生产企业价格体系控制问题－－价差太大：主要存在以下价格差别，从而导致以下操作空间：•地区价差太大。•季节价差太大，导致一些代理商乘淡季屯货。•调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！•大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。促销政策导致的价差，有些企业看似公平，但对不同市场促销返利太大，导致实际上的价差，使得代理商有价格操作空间。第15章化解渠道冲突窜货原因之二：销售管理政策失误•年销售目标任务过高，经销商和企业自己的区域销售经理和业务员都感到完不成任务，只有一起窜货。甚至贴现窜货。•年终为完成销售任务，为了个人业绩，区域经理要求经销商压货，并以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈窜货。•商业单位奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而窜货。•或者年终返利太高，使商业单位为了年终的高额返利而铤而走险，大肆窜货。•奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，如果想套现，必然低价窜货。

第15章化解渠道冲突案例：某药企的返利政策

1、经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利1%。

2、经销商超额完成规定销售量，返利1%。

3、经销商没有跨区域销售，返利1%

4、经销商较好执行市场推广与促销计第15章化解渠道冲突窜货原因之三：

代理商、经销商和业务员缺乏诚信，想不劳而获，抢夺他人的利益•商业单位和业务员不讲信誉、缺乏诚信，缺乏职业道德，为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。•当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。•换货：代理商把其经销的几种产品组成套装换取另外一个地区的另一个套装。尤其是把广告多、走货量大的品种当成带货品种，因此不要把我们的产品搞成带货带货产品。•经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价窜货乱市。第15章化解渠道冲突

案例某药企的过程奖

1、铺货陈列奖在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。具体设定几个量化陈列指标予以定期与不定期考核。

2、终端渠道维护奖为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。设定客情关系、定期拜访、POP传播等几个定量指标，予以定期不定期考核。

3、分销流向上报奖：按时上报每月分销流向。

4、价格信誉奖为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，要求遵守价格规定出货。作为对经销商的管控。

5、合理库存奖厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

6、经销商协作奖为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。

第15章化解渠道冲突防止窜货的技术方法第15章化解渠道冲突控制串货方法之一：弄清货物流向

•彻底弄清自己企业的产品的月分销量（注意非回款量）

•彻底弄清自己企业产品的季节、促销等销量变化情况

•彻底弄清自己企业的货物流向。这是们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。

•计算自己产品的安全库存量、建议在采购时按照建议量采购，但同时注意季节变动情况。

•弄清自己企业产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。

•控制好自己企业产品的价格体系。

第15章化解渠道冲突如何弄清货物流向：

1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解

2、通过经销商的可观人员来了解，或者亲自到仓库去查。

3、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。

4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！拿奖品时登记单位名称。

5、手段：物流流向费用、准确上报物流及时发货、送给经销商最新的货物进销存管理设备和软件。

第15章化解渠道冲突一、产品商标颜色差异化区分同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不变的前提下，采用不同的颜色加以区分；比如销往山东的外包装采用红色，销往河北的外包装采用蓝色。这种方式的防窜货技术高，窜货成本很高，不宜破坏，能够较好的器防窜货作用。但随着这也带来了一些问题，首先产品外包装的生产有个规模化问题，如果产品规模不大，或者销售区域划分过细的情况下，会使包装成本增大。另外，产品的外包装和产品性质、定位有很大关系，如果销售区域划分细，会破坏产品的定位和品味，也会给消费者留下不良印象，对于提升品牌美誉度产生不良影响，得不偿失。第15章化解渠道冲突二、产品包装、规格颜色差异化区分同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不变的前提下，采用不同的规格加以区分；比如销往山东的外包装采用盒装，销往河北的外包装采用单位装。或者比如销往山东的采用20*10*5（单位CM）规格，内装20袋。或者比如销往河北的采用30*12*8（单位CM）规格，内装36袋。这种方式从防窜货的技术高，窜货代价大，也能够较好的器防窜货作用。但随着这也带来了一些问题，除了包装成本增加、扰乱定位外，还给产品的特性有关，比如药品，可能吃40小袋是一个疗程，如果买销往山东的产品两盒刚好一个疗程，买销往山东的1盒不够，2盒太多，买与不买，都让消费者为难。还比如，一袋食品，包装太多，吃不完，包装太少，左右为难，消费者可能就选择了竞争对手的产品。第15章化解渠道冲突三、产品编码差异化区分即同种产品的商标在不同的地区，在保持其它标识不变的前提下，利用文字、图形、字母、邮编、数字或这些图形文字的组合等标明销售区域。

第15章化解渠道冲突四、文字、字母、图形区分一）使用文字、字母、图形区分标明销售区域。通过文字标示，即在每种产品的外包装上印刷“专供某某地区销售”的字样，或者标示代理商的名字，或者印上“豫”销往河南，“冀”销往河北；“A”代表安徽，“B”代表北京；“苹果”图案代表山东，“香蕉”代表广东等，当然图案可能有多种等。1.图形、字母、邮编、数字和其它文字组合利用或综合利用区分有的企业为防止窜货商对图案、字母进行破坏，多种形式综合利用。比如在盒里标注图案，盒外又标注数码。2.数字区分企业数字销售区域。虽然很多企业利用数字，但数字的形式不同，有的数字是有规律的比如有顺序的阿拉伯数字、邮政编码、电话区号、生产批号，有的数字没有规律。3.没规律的数字区分采用随机数码，给每个产品编号，形成产品身份码，可以给这些编码加载、修改区域或经销商信息。第15章化解渠道冲突二）数字、文字、图案等标注途径：1.粘贴带有文字的标签（不干胶）2.橡皮章盖码、钢印打码3.打码打印、喷码设备喷印、激光打码等4.贴标签。三）数码标注范围：1.部位不一样：盒里、盒外封口处、正面、侧面等。2.区分的程度不一样：外箱、中包、小盒（小瓶）等最小营销单位、胶囊箔片，有的企业现在已经想在每个胶囊上做标记了。五，其他方式：比如在包装箱上刺针孔。第15章化解渠道冲突

防止窜货的顺口溜年终会议，政策宣导。观点统一，至关重要。杀猴骇鸡，一箭双雕。利益驱动，合理策划。包装加印，产品喷号。科学分析，完备资料。货畅其流，协助分销。大单出货，小心为妙。年度推广，注重广告。业务管理，清晰明了。走动管理，立此存照。萝卜大棒，目标套牢。

第15章化解渠道冲突窜货的基本认识“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售”并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制在发展初期，市场占有率不高，竞争主导平拍控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。第15章化解渠道冲突A药业集团的窜货管理案例

2010年7月22日早晨，A药业集团在涪陵举办某减肥产品（以下简称A产品）经销权拍卖会，120家经销商手拿竞标牌号陆续就座，通过2个小时的拍卖，43个区域总经销权花落各家，收到保证金达3800万元，2000年8-12月销售任务2亿元也全部敲定。会后，A药企与获得经销权的商家签订区域总经销协议，明确双方权利和义务，协议规定了经销范围、价格秩序维护及他们销给二级分销商的价格、要求各级经销商提供销售流向等条款。对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费。据悉，销售业绩好且无违远见操作行为的经销商每年可得到上百万的返利。

第15章化解渠道冲突各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二级分销商协助总经销商来完善Ａ产品的分销工作；各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理货以及派送赠品大搞促销,对终端工作常抓不懈，以确保产品销售顺畅。每次发往每一个总经销商的产品控制一定的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。

A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应经销商。通过分析以上案例材料，笔者发现A药企可谓是我国医药企业目前以常规办法来进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要归结为以下几种：

第15章化解渠道冲突一、保证金下的经销代理制

对于Ａ产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销资格，如“九州通”在2010年的Ａ产品经销权拍卖会上就是以近200万的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企一副总称这种销售方式为“联销代理制”：“经销商打款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销在没有窜货的前提下完成销售任务的80%，保证金会全额返还给经销商”。保证金制度大大激发经销商的区域维护责任感，这对防止窜货具有重要意义。点评：这一办法只限于厂家投入较大的品牌品种或大品种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大的一种强势高端产品。对于普药品种而言，不适合，因为普药产品同类品种数量众多很容易找到替代品，厂家不具备谈判筹码；经销商也不会为所经营的成千上万个普药品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以，收保证金的做法对以普药为主的厂家意义不大。

第15章化解渠道冲突二、对经销商严格的选择和管理

为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合作对象，宁缺不滥。经销权拍卖会召开之前就筛掉了那些缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。

点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商特别是跨区域经营的大型经销商的既有分销能力，不能让经销商的网络辐射能力充分为我所用。经销商有如笼中之鸟，不得展翅高飞。第15章化解渠道冲突三、区域差别化的产品包装

在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同颜色包装（如医院装和药店装）是常用的防窜货措施。A药企发往每一个总经销商的产品都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，发往湖北经销商“九州通”的Ａ产品上就用激光打印了“限027地区销售”的字样。

点评：这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种做法，一方面得添加生产线，增加了生产工艺难度；另一方面也不利于产品品牌统一传播和产品形象的统一建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。第15章化解渠道冲突四、供货数量限制和产品流向控制

限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销总每次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对下级分销商的发货量，一般不超过3件/次；有意识地让经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没有货卖了，哪还有货窜到外地去呢？此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，每次发货都将对应编号暗自写在包装盒内侧，做到区号、编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使得二三级分销商也在A药企的监督视线之内。

点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章：因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。第15章化解渠道冲突五、严明的奖罚制度

很多企业认为窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，认为经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。案例材料证明，A药企有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。对越区销售行为，严惩不怠：年底时，对于没有遵守协议的销售商，扣除保证金用以支付违约损失；返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费用，象“九州通”这样一年大约要拿到上100万元返利的经销商，在保证金的约束和严厉的处罚制度下，或许不会轻举妄动去窜货。

点评：厂商的关系应该是平等合作互利关系，不是谁管理谁谁监督谁的上下级关系。严管重罚更能造成假象：经销商表面唯唯诺诺，暗则阳奉阴违；甚至产生逆反心理勾结厂家业务员共同破坏市场。久而久之，厂商关系越闹越僵。

第15章化解渠道冲突六、专门的反窜机构

A药企专门成立了一个反窜货机构：监