领导职能课件

第七章领导职能

■第一节领导的内涵

■第二节领导风格类型

■第三节领导理论

孙子择人而任势

孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于

势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的

意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思

想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己

取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因

此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适

于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局

胜利的主动权。这是孙子对领导艺术所做的一

个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择

人任势力的思想，对今天企业的领导者和企业

家而言，其中蕴含着丰富而深刻的内涵和教益。

一个人往往在某一方面有突出的才干，而最适于某项特

定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长,

用其所短，则成庸才。一个统帅者倘若埋没了一个人最

有价值的长处，就是对人才的催残和毁灭，同时也是对

国家事业的摧残和毁灭，是最大的不仁、不道。由此可

见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者；反

之，他就是一个缺德缺才者。在领导者的实际用人中，

不能量才使用、择人任势者除其品德素质因素之外，则

常常因为在人才的效益思维上存在盲点。由于人的才能

愈大，特长愈突出，其显露的缺点也往往越多、越明显,

领导者常常对引人注目的缺点看得多，听得多，乃至将

其缺点与优势的个数相加减，用他的缺点去H擅长点，

结果得出人才价值的负值。殊不知，一个人的最大的长

处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大

得无可估量。

三国时刘备出于为关羽、张飞之死雪恨，起70万大军伐

吴，吴国的形势岌岌可危。由于孙权力排众议，大胆起

用了一胸怀雄才大略的“书生”陆逊，火烧蜀军连营

700里，使吴国转危为安。美国南北战争时期，林肯曾

选用过三四位将领，标准是无重大过错，结果都被南方

将领击败。他接受这一教训后，决意起用嗜酒贪杯却能

运筹帷幄的格兰特担任总司令，当时有人极力劭阻。林

肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几

桶，让大家共享。”后来的事实证明，正是对格兰特的

任命，使南北战争发生了根本的转折。管理学家德鲁克

有一句名言：“人的长处，才是一种真正的机会。”大

凡高明的领导者无不深明其意：要以人的长处的运用为

机会——善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机

地赢得事业的成功。这正是今天企业的领导者需要学习

汲取的用人之道。

一个有戚就的经理，系是由储次发皮变化

时能及时作出反应的人，而是怩颈见到变化

界因此而采取适咨行劭的人。

——［美］哈罗德•乳灵

粉者，智、信、仁、勇、尹电。

《价3发法》

・管惠学第""

•、领导和管理:

-名词属性——“领导者”（一种类型的管理人员）

-动词属性——“领导者”所从事的活动（作用于被

领导者的一种活动）

■领导——就是对组织内每个成员和全体成员的行

为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于

使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组

织的既定目标而努力。

领导至少应当包括以下四个方面的基本含义：

（一）领导一定要与群体和组织中的其他成员发生联系。

（二）权力在领导和组织其他成员中不平等地分配。

（三）领导者能够对组织成员产生各种影响。

（四）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出

努力，而不是更多的体现个人权威。

领导与管理的联系与区别

共性:

■从行为方式看：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活

动实现组织目标的过程；

■从权力的构成看：都是组织层级的岗位设置的结果。

区另

■管理者的本质：依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合

法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而

服从管理；

-领导者的本质：被领导者的追随和服从，它完全取决于追随

者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

思考：

・领导工作。管理，为什么g-

■领导者=管理者(?)

■领导者必然是管理者(?)

■管理者不一定是领导者(？)

■在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。

但是，领导者和管理者两者相分离的情况也会

存在：

——管理者未必是领导者；

——领导者也未必是管理者。

会导猪鸟管理者的直割

■31---------:------

领导者管理者

•群体一追随者•组织一下属

•依法任命或选任•依法任命

•职权+威信--个人素•职权一管理岗位

质・计划、组织、控制、创新

•指导、协调、激励■鞭策一在群众后面

•带领在群众前面

所有的管理者都应是领导者。就组织中的个人而言，可能既是

领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能

是管理者，而不是真正的领导者。______--------------------_

二、领导的作用

■嗫导者必须具备三个要素:

＞领导者必须有部下或追随者；

＞领导者拥有影响追随者的能力或力量;

＞领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。

■领导具有以下三方面作用：

——指挥作用：要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的

领导者帮助组织成员认清所处和环境和形势，指明活动的目标和达到

目标的路径。

——协调作用：组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成

员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

——激励作用：领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展

三、领导权力的来源

法兰西(JohnFrench)和雷温(BertramRaven):

(一)与组织职位特性相关的权力：

■1、法定性权力:是由个人在组织中的职位决定的。

・2、惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的

能力

■3、奖赏性权力：是指个人控制着对方所重视的资源而对

其施加影响的能力。其效用关键是领导者切实了解下属

的真实需要。

■管惠学第"曹导

（二）与个人特性相关的权力：

■工、感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、

品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而

自愿追随和服从他。如：无私工作、刚正不阿、主持

正义、清正廉洁等。

■2、专长性权力：因在某一领域所特有的专长而影

响他人的权力。

第七章领导职能

■第一节领导的内涵

■第二节领导风格类型

■第三节领导理论

《一、按权力运用方式划分

（一）集权式领导者

■集权——是指领导者把权力进行

集中的行为和过程。

-集权式领导者——就是把管理的

制度权力相对牢固地进行控制的

领导者。二，「二阜二二?二」；,二■：

■优势：通过完全的行政命令，使

管理的组织成本在其他条件不变

的情况下，低于在组织边界以外

的交易成本。

对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的

环境时，是有益处的。但长期来看不利。

学第"胡导

（二）民主式领导者

-特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专

长权和模范权影响下属；

好处：激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会

性或隐性知识，能够充分地积累和进化组

织的能力，员工的能力结构也会得

到长足提高。民主式

能为组织培育21世纪越

来越需要的智力资本。

J二、按创新方式划分

（一）魅力型领导者

■有着鼓励下属超越预期绩效水平的能力：

陈述未来远景、提炼公司价值观系统、信任下属……善于

创造一种变革的氛围、有情感号召力、善于鼓动

（二）变革型领导者

■鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益、关心每一

个下属、帮助下属，改变他们对问题的看法，能够激

励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加

倍的努力。

三、按思维方式划分

7—）事务型领导者一也称维持型领导者

■通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的

目标活动

■工作有条不紊，严格遵守组织的规范和价值观，重视非

人格的绩效内容

（二）战略型领导者

-用战略思维进行决策，全面调动组织的内外资源，实现

组织长远目标；管理人力资本的能力为最重要的技能

-组织的高层管理人员，尤其是CEO以及董事会成员、高层

管理团队和各事业部的总经理一般为战略领导者。

第七章领导职能

■第一节领导的内涵

■第二节领导风格类型

■第三节领导理论

发展阶段时间研究基本出发点主要观点代表理论

20世纪领导者具有与生俱来的生理

好的领导应具备上、心理上的超群素质，并

领导特性论20—30年

怎样的素质？且领导者具有共同的素质和

代

特征

•俄亥俄州立大学

20世纪有效的领导者通过运用特定

的领导方式来使其下属服从的研究

40年代怎样的领导行为

领导行为论他。考察领导者好坏的标准•密歇安大学的研

末一60殍和风格是最好的？

是他的领导行为，而不是他究

代中期

们的内在素质•管理方格论

在a条件下，x领导方式是合•菲德勒权变理论

20世纪在怎样的情况下，适的，而领导方式y则适合于

•路径一目标理论

领导情景论60年代后哪一种领导方式条件b,领导方式z则适合条

•领导生命周期理

期是最好的？件c。到底什么是条件a、b、

c的要素呢？论

•、领导特性论

特纳使人们想到了领导的重要性，正是组织中的领导者使得

各种事件得以发生。那么思考：领导者到底是天生的还是

后天培养出来的？

■传统理论——领导者都具有某些共同的特性，个人特性的差I

异形成了各自不同的领导风格。这种特性是天生具有的!

拿破仑、丘吉尔、甘地、斯大林、毛泽东\

■20世纪90年代领导特性理论——领导者确实具有某些共同的

特性，但并不是先天具有的，而是后天修成的。

■有效领导者的共同特性:

1、努力进取，渴望成功

2、强烈的权力欲望

3、正直诚信，言行一致

4、充满自信

5、追求知识和信息

A每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能均

衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。

■领导特性论的批评和质疑

-任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些

方面的特性。

-各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。

-几乎每一种确证的素质都有很多的例外。

-领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们

与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。

-特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备

窠种特性。

■领导风格受领导者性格心态和领导所处情景，以及追求者状

态等影响。

-研究意义

-为组织提供了一些选拔领导者的依据。

$二、领导行为论

■领导者的哪些行为有助于他们

进行有效的领导。

■行为上既关心工作，又关心下

属的领导才是最有效的。

（一）密执安大学的研究

■由密执安大学的R•李克特（RensisLikert）于1947年

开始进行群体效率与领导行为关系的研究

■将领导行为分为两个维度：

——工作（生产）导向型：

关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办

法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。（下

属是工具、任务是中心）

——员工导向型：

关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的

人文因素，即重视人际关系。

■李克特模式提出了四种管理模式:

专制权威式开明权威式协商式群体参与式

以工作为中心以员工为中心

»结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成

正相关；而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满

意度成正相关。

（二）俄亥俄州立大学的研究

-同一时期，美俄亥俄州立大学的■领导行为四分图

弗莱西（E.A.Fleishman）对领导高人

方式进行研究"

高关怀（关系）；高关怀（关系）

关

■两个维度：怀低定规（工作）!高定规（工作）

维_____________।_____________

度

关怀维度——领导者信任和尊重下低关怀（关系）丁氐关怀（关系）

属的观念程度。低定规（工作）!高定规（工作）

低

A工作

定规维度一一领导者构建任务、明低定规维度高

察群体之间关系和明晰沟通渠道

的倾向。双高型能使下属达到高绩

效和高满意度

(三)管理方格论

■有代表性的领导行为包括5种:

■由美国德克萨斯大学的布莱

克(Blake)和穆顿(Mouton)(1,9)乡村俱乐部型管理

概括了上述项研究后提出的(1,X)贫乏型管理

■把领导者的行为分为“关心(5,5)中庸之道型管理

人”和“关心生产”两个维

度，每个维度又分为9种程度,(9,X)任务型管理

由此形成81种组合方式和81(9,9)团队型管理：最佳，

种具体的领导方式

但不容易采用，需要对领导者

进行培训。

高

1.99.9

6.7

关

心6.67.6

人5.5

1.19.1

低

123456789

低关心生产（或任务）-----------►高

■20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商

界的普遍推崇，后来逐步受到批评，因为：

（1）仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式；

（2）并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导

方式的概念化提供了框架；

（3）也没有实质性证据支持在所有情景下，

（9,9）领导方式都是最有效的方式。

三、领导情景论

■基本思路：领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切

相关，而且与领导所处的环境有关

■情境理论又可称为应变理论或权变理论

■基本观点：没有一种能适应任何情况的领导模式，只能

提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式

S=f(L,F,E)

S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征,

E代表环境，

[.（一）菲德勒权变理论

■弗雷德•菲德勒：美国当代著名心理学家和管理专家，第

一个提出全面的领导模型。他指出：

有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风

格和情境对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。

C⑴职位权力——领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、

晋升和加薪）的影响程度。权力越大，下级越是服从，

■将权变维度分为环境越好，反之越差；

三个方面：⑵任务结构——任务的明确程度和部下对这些任

务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环

境越好，反之越差；

（3）上下级关系——下属乐意追随的程度下级乐于追随，

<环境越好，反之越差。

■最难共事者问卷---LPC(LeastPreferredCo-worker)

请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分:

愉快的——87654321-——不愉快得分

友好的——87654321-不友好得分

拒绝的——12345678-——接受的得分

紧张的——12345678-——放松的得分

疏远的——12345678-——接近的得分

冷漠的——12345678-/m暖的得分

支持的——87654321-——敌对的得分

厌烦的——12345678-——有趣的得分

争论的——12345678-——幽默的得分

忧网的——12345678-——欢乐的得分

开放的——87654321-——防御的得分

不信任——12345678--信任的得分

助人的——87654321-敌忌的得分

粗俗的——12345678-——高尚的得分

合作的——87654321-——不合作得分

虚假的——12345678-——诚实的得分

友善的87654321-——滥葱的得分

低LPC：18-58分一—工作任务型高LPC：64-144分一—人际关系型

菲德勒情境领导模型图

上下级关系好差

任务结构明,确不明确明确不明确

职位权力强弱强弱强弱强弱

情境类型12345678

情境特征有利适中不利

看效的领导方式任务型关系型任务型

以人为王高厂

L1，c

以工作为主低

-讨论：个体的领导风格是稳定不变的，会导致什么结果？

（答案：提高领导者的有效性有两个途径：L替换领导以适应情境；2,改变情境以适应领导者。

案例：国企发展中的领导权力的两极端，导致个人英雄主义。如长虹的倪润锋）

（二）领导生命周期理论

■领导生命周期理论是由科曼首先提出，后

由赫西和布兰查德发展的一种十分流行的

领导行为的情境理论。

■该理论认为，领导行为的有效性，不仅要

考虑领导者的行为风格，而且还要考虑下

属的成熟度。成功的领导是通过对卡属的

意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获

得的。

■成熟度一一个体对自己的直接行为负责任的能力和

音原句柄•

心心［工作成熟度：一个人的知识和技能；

1心理成熟度：一个人做事的意愿和动机。

■采用两个领导维度：任务行为和关系行为，但每个维度有低

有高，从而组合成四种具体的领导风格：

1、指示（高任务一低关系）2、推销（高任务—高关系）

3、参与（低任务一高关系）4、授权（低任务—低关系）

领导方式和下属成熟度之间的关系如下图

高

高关系高任务

低任务高关系

卜）S3

S2

关

系

行

为,S1高任

S4新条

/丐氐关系，关系

低任务

彳氐◄------------任务行为------------►高

成

11不

11

111

高低成

熟1q1

熟

M4；M3M2：Ml

下属的成熟度

■赫塞一布兰查德理论定义了成熟度由低到高的四个阶段：

第一阶段ML这些人对于执行任务既无能力又不情愿。

A适合：S1指导型领导方式（高任务一低关系）

第二阶段M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。

A适合：S2推销型领导方式（高任务一高关系）

第三阶段M3：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。