2023年供应商管理库存技术管理

供应商管理库存技术

记得当初海尔提出“与用户零距离”，许多同行还以为是一

个口号罢了，如今海尔通过贯彻VMK保证销售终端有效补

货，取得了事实在在的好处有目共睹。前一阶段，零售业的

一位老朋友与我聊起大型超市物流配送管理中如何开展VMI,

如何选择合适SKU着手工作，是大米、是针头线脑，还是从

快速消费品中有EDI基础的商流“黄金”品项开始？想到这

里有了主意，就从物流配送和供应链的关键技术一一VMI与

同仁展开交流吧！时下，供应链成为物流江湖上的又一个热

门词汇。其实，除了概念之外，供应链管理更多的是规划和

实施层面的运作技术。举个例子，遵循传统物流配送作业

的游戏规则，供应商只能被动地想办法满足客户的具体要求,

现代物流技术正在改变旧有模式，VMI是个典型。本文结合

连续补货技术（CRP）说明供应商管理库存技术（VMI）的关

键成功因素和实施方法。同时，也探讨下列问题：

供应商管理库存技术对IT系统的功能要求；

供应商管理库存与协同商务软件标准功能的关系；

执行连续补货和供应商管理库存技术的好处与实施障碍。

供应商管理库存技术是ECR/QR/CPFR的起点

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海尔、上海通用，以致于众多世界500强企业的供应链管理

实践证明，连续补货技术是实现有效用户响应战略（ECR）

的优秀方法。该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总

体物流环节。

连续补货技术的实施目标：提高存货周转率/降低库存水平/

减少断货机率/提升客户服务水平/提高仓库运做效率/促进

商务合作伙伴合作

有效用户响应、快速响应、供应商管理库存和其他类似的方

法从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPFR的技术实

现手段。结合国情，供应商管理库存被视为实现协同运做的

必经之路，或者说是实施过程的一部分。其范围没有协同计

划、预测与补货策略那么广，但是，在许多情况下，供应商

管理库存技术本身就是一种控制供应链的有效方法。

需求管理

策略领导小组策略实施顾问

协同计划,他浦利补货方案冷文施指甘

（CTFR）

典电/前务浓略坎施4明伍乐结Ml「公而汛I八泣

图1有效用户响应（ECR）策略实施模型

供应商管理库存技术的本质和目标

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实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。

供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是

由供应方管理买方的库存一一分供方决定什么时间补货和

补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理

技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效

率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而

代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品

库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及

补多少，从而避免断货。

供应商管理库存技术出现在20年前。当时，像沃尔玛这样

的商业企业首先推行供应商管理库存技术。服装行业开始推

广该项技术的时间也比较早。我们知道，制造业的物流差异

性比较大，持批评态度的也是他们。目前，供应商管理库存

技术在汽车和造纸企业应用也比较广。

VMI的目标是：提高商品库存可得性/提高销售额/提升用户

服务水平/增加毛利/从供应链总体角度，降低存货水平/提

高供货商的生产稳定性

还有一个有趣的话题：在供应商管理库存技术实施过程中，

是买方直接参与供方发货，还是货卖完了再与分供方交割？

实际上，这是寄销存货的策略选择问题。从理论角度，寄销

存货的商品所有权转移是通过商品交易实现的一一即商品

卖出去后，供货方才完成销售。从财务角度，寄销商品存货

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不属于商家的资产。

CRP和VMI模型

举一个例子说明供应商管理库存技术模型：假定由供货方管

理存货水平，并负责分销商仓库商品的有效补货。前提是,

分销商向分供方提供需求预测和当前存货水平的信息。

从供货方角度，VMI模型通常需要：

1从分销方获得库存水平信息；2从分销商获得销售预测信

息；3.在合适的时刻生成补货单；

4.将发货信息通知分销商；5.从分销方取得销售报告；6.将

发票派送给分销方。

步骤1：供应商接收最新的库存信息，信息通常以EDI方式

传输。同时，供应商还需要一份近期销售预测报告,

从而确定什么时候补多少货。

步骤2：供应商生成计划补货单。VMI技术的要点之一就是，

供应商（不是分销方）负责补货单。

步骤3：应该补货时供应商向分销商派送补货通知。通常通

知也采用电子数据传输方式，分销商准备收货。

步骤4：接下来，按部就班地实施常规的送货、收货和存货

工作。

供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商

事先达成协议。例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品

结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。此协

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议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行

结算工作，结算并派送发票。除此之外，双方还可以协议其

他结算方法。

当然，合作实施的过程和步骤不是千篇一律的。但是，双方

事前必须清晰地确定运做规则和方法。规则之一便是明确的

结算方法。

CRP和VMI的技术实现手段：

对于广大生产商、供应商、分销商和零售商来讲，EDI已经

成为电子商务的基础技术。伴随互联网技术的突飞猛进，一

些新技术，如XML近期也浮出水面。许多人关心现行的电子

商务标准（如EDI）技术是否很快将被互联网所取代。从技

术角度，互联网应用不可能一夜之间取代成熟的EDI技术,

技术更新应该是渐进的过程。XML的应用已经开始，并向第

二、三层面的供应商系统扩展。但是，XML技术的广泛应用

还有待于更大范围技术标准的统一。在VMI实施技术中，最

广泛的应用是EDI技术。通常，制造厂商每天从分销商或零

售商处，获取商品销售的EDI信息。厂商利用这些信息和其

他可用信息，如销售预测和促销计划，计算并生成计划补货

单，发给分销商。分销商方面，当收到货物（或销售结束）

后结算。结算可以在分销商与厂商之间，通过电子结算方式

完成。VMI运做过程中，一般性的EDI信息包括：

库存报告/销售预测报告/补货单反馈信息/发货通知/销售

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报告/结算单据等。

供应商管理库存技术的好处

传统物流作业中，库存累积沉淀是最另人头痛的。假设供应

链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。不幸的

是，从资金占用和货损角度，存货造成了成本压力，以存货

保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期

和促销的要求（如食品和饮料行业），大量压库根本不是办

法。

以VMI为代表的连续补货技术，其主要目的是将供应链整体

存货水平降到最低限度。VMI使供应商和消费者（包括分销

商和零售商）同样受益，VMI主要的好处在于：

供应商受益：

通过销售点（P0S）数据透明化，简化了配送预测

工作；

结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

减少分销商的定货偏差，减少退货；

需求拉动透明化、提高配送效率一一以有效补货

避免缺货；

有效的预测使生产商能更好地安排生产计划

分销商和消费者受益：

提高了供货速度/减少了缺货/降低了库存/将计

划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用

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在恰当的时间，适量补货一一提升了总体物流绩

效/供应商更专注地提升物流服务水平

共同的利益：

通过计算机互联通讯，减少了数据差错/提高了整

体供应链处理速度

从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服

务。避免缺货，使所有供应链成员受益；

士k*\、，［.占4/"L七小分人/人/,【:伴关系得以确立；

己销运做、更有效的新

的要求

统。从信息系统角度，

寺，模块功能应该包括

拣货和财务管理功能。

图2VMI作业信息系统流程

图2描述了信息系统标准VMI实施模型，模型假定分销商仓

库应用了协同商务软件。当前存货结余，按时地上传分销商

信息系统。该信息接下来用于执行配送需求计划(DRP),从

而确定补货时间。

步骤1,首先从分销商处接收销售预测报告。该信息用于生

成供货方发货计划，供应商以发货计划的形式通知

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分销商；

步骤2,根据送货计划，生成初步分销商要货定单。该定单

信息将转换成实际补货定单，实际发生的补货定单

是结算的依据；

步骤3,DRP运行后，信息系统生成计划配送单，也就是供

应商向分销商的补货单；

步骤4,与此同时，供应商通常应该将信息传送给分销商，

当分销商确认了该补货计划，计划配送单就转换为

计划收货。换一个角度讲，它就是实际的配送单；

步骤5,生成拣货单，供应商按照拣货单从自己仓库中拣货、

包装并运输至分销商仓库。同时，供应商可以将发

货安排通知分销商；

步骤6,当分销商将商品卖出，分销商通常将销售报告传送

给分供方；

步骤7,分销商生成实际销售单；最后的步骤中，信息系统

将销售记录转换为财务记录用于结算。

供应商管理库存技术的实施障碍

VMI技术实施初期，欧美厂商称之为VeryMixedImpact（太

多的麻烦）。当然，万事都有反正，VMI的实施障碍包括：

EDI挑战/员工理解与参与/供应链信任问题。

因为标准不同，EDI有时会成为实施挑战，致使公司间的信

息传输与转化成为障碍。如果制造厂商承担库存保障的任务,

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他们必须与其分销商（或零售商）在统一的平台上，保持实

时的信息通讯。

实施VMI,要求所有参与该技术运做的员工必须完全理解和

接受这一新的工作方法。只有高层管理者接受是不够的，所

有的参与者都应该积极参加。

合作规则的执行偏差也可以导致VMI实施失败。例如，双方

必须就进货过量、陈货和误发货定单处理等特殊情况达成协

议；同时，双方必须理解VMI实施需要一个学习的过程；双

方的信任也同样重要，许多零售商与消费品生产企业不愿意

共享有关信息，担心这些信息流落到竞争对手的手中或者失

控。

许多零售商放弃VMI实施的原因，多半是因为供应链成员的

信任问题。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以

及积极而有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续

改进的方法。

结论：马上着手

关注合作关系改善的商家，将越来越多地投身到VMI策略的

实施。而那些已经实施VMI运做的商家，已经得到了相应的

利益：

消除了重复的采购行为（降低了85%的收货成本）

/缩减了处理投诉的成本（减少了95%）

降低了库存（降低40~50%）/提高了库存周转率（从

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3.1提高到5.5）/巩固了消费者的忠诚度。

通过实施VMI,生产商、零售商和分销商能够关注于同一个

目标一一如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。生产

厂商由原来的，努力将商品推销给分销商，转变为努力地帮

助分销商销售。这一转变，也正是VMI技术之精髓所在。

海尔进向与外向物流VMI的成功实践取得了可喜的成果，另

人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品

季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题;

宝洁公司与沃尔玛合作实施VMI,成为有效用户响应（ECR）

成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导

向，清除供应链多余存货，实现同步物流。众多公司的成功

实践证明：只有改变传统思维、勇于创新、构建新型的商业

伙伴关系才能更好地促进销售、服务和利润增长。

VMI不是什么新概念。事实上，在零售行业，原始的寄销制

已经有20多年的实践历程。当然，随着供应链管理的深化，

VMI的概念也在扩展，供货方管理库存（SMI）和联合管理库

存（JMI）是同一概念下的具体定义。今天，人们的视线，

已经从VMI转到协同计划、预测与补货（CPFR）o通过CPFR

的实施，零售商将信息通过互联网传输给制造厂商，制造商

利用这些信息生成补货预测，并在补货前，与零售商共享补

货计划信息。不同于VMLCPFR技术侧重制造方与零售商共

同决定补货计划。

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想提醒各位读者一句话：无论时下里什么东西炙手可热、一

个又一个的新趋势冒出来。物流配送的本质目标在于：

降低成本/从供应链整体角度，降低存货水平/避免缺货，从

而保证顾客消费忠诚。

那么，VMI真的管用？

实践证明，答案很简单：实施不当，VMI确实很麻烦；实施

得法，VMI是改善物流的好方法

供应商管理库存(VMI)：消灭库存冰山

VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应

商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提

供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售

商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应

管理专家说，库存是万恶之首。库存占用了大量的流动

资金，影响着企业的资金运转效率，掩盖了企业的隐患。一

旦库存水平下降，掩盖的问题开始显露，企业将陷入困境。

究竟什么才是合理的库存，怎样才能在较低库存的情况下保

持企业的正常运作？VMI给我们带来了答案。

供应商管理库存(VenderManagedInventory,VMI)

作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供

应链的形成和发展都产生了影响。VMI帮助供应商等上游企

业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下

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游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。

目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VML并享

受着由它带来的丰盛果实一提高库存周转率，降低库存成本,

消灭库存冰山，实现供应链的整体优化。

消除“牛鞭效应”长期以来，供应链中的库存是各自为

政的。供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都由

各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同，因此

不可避免地产生了需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象,

形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库

存风险。

在由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接

的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，随着需求不稳定

性的增加，预测的准确度也逐渐降低，这是由零售商管理库

存的方式所导致的结果。其中补充订货的决策及相关信息管

理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动地接受信

息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库

存增加。而如果由供应商管理库存，将大大减少信息失真和

库存积压，减少库存使用者的管理负担，降低总成本。

众所周知，库存与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客

服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货

率；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。

早在20世纪80年代末，沃尔玛和宝洁就开始实施VML但

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当时并未引起学术界和企业界的重视。随着产品寿命周期缩

短，需求不确定性的加大，顾客对服务水平要求的不断提高,

库存与服务水平的矛盾更加突出。同时，随着信息技术的发

展，信息共享能力增强，信息成本下降，VMI优越性也逐步

显现。

关于VMI的定义，国外有学者认为：VMI是一种在用户

和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本

优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商

管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生

一种连续改进的环境。

目前VMI主要应用于制造商与其分销商或代理商之间。

制造商为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入

自己的管理范围，通过库存信息间接地了解需求信息。在VMI

中，由制造商确定产品的销售价格，并根据库存信息决定分

销商的订货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己

的生产活动。

逼近零库存

VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由

供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售

商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替

零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速

反应。

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VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，较早

得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应

链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来

的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制

造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们

的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的

最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少

量的库存，甚至逼近零库存。

而供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存

量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以

有计划、快速的反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要

可分成两个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需

求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、

运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送。

规避风险

通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办

法。VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助

上游企业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业

库存大幅度减小。但VMI也表现出了一些局限性。

首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限；其次

是VMI对于企业间的信任要求较高；第三是VMI中的框架协

议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺

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乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库

存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损

失不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实

际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存

管理方法，这无疑加大了供应商的风险。

为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其它先

进的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存

优化和控制等。联合管理库存

(JointlyManagedInventory,JMI)类似于VMI,供需

双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定

统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销

售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换

与协调。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共

享库存信息联合制定统一的计划，有利于改善供应链的运作

效率，增强企业间的合作关系。

另外，上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的,

建立良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的

避免它们所产生的风险。

整体而言，VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由

原来努力将商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销

售，供应商、零售商和分销商共同关注如何更有效地将更多

的商品卖给最终消费者。VMI的理念是正确的，但是由于种

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种因素，使其在应用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI

确实很麻烦；应用合理，VMI将帮助你消灭库存冰山。

供应商管理（零售商）库存技术VMI的实施

一、高效的补货技术

流通行业的供应链管理有如下几种有效的补贷方法

（以简单到复杂、高效程度的顺序）：

手工操作。零售商根据销售数据、库存和促销计划等

信息，产生订单，传真/打电话/发电子邮件给供应商。双

方的系统没有连接，存在大量的低效率操作。

电子数据交换（EDI）。零售商产生订单，用工业标准的

EDI或其他电子商务技术传递给供应商。供应商把商品的标

准信息、订单确认等用EDI传递给零售商。双方系统用EDI

连接，提高了效率，降低了成本。

供应商管理（零售商）库存VMI（VendorMaH一

a8edInventoP）o供应商为零售商产生订单和管理库存，提

高效率和供应链的管理效益。此外，还有一种技术叫（零售

商和供应商）联合管理库存JMI（JointlyManagedlnventory）,

是大零售商与大供应商指派专业小组协调管理补货和供应

链的其他合作。

协作计划、预测和补货CPFR（Collaborative贝annin

吕，ForecastingandReplenishment）o这是在新信息技

术基础上的最新供应链管理技术，是供应链中的各方（零售

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商、制造商、分销商、物流公司、原材料供应商等）紧密合

作，利用各方优势取得最佳的整体供应链管理效果。但这需

要整个行业的合作，在中国还为时过早。

二、供应商瞥理（零售商）库存VMI技术

VMI是ECR/供应链管理、零售商与供应商紧密合作的

一种有效补货技术。vMI是指供应商在与零售商达成自动补

货协议（如库存水平、运输成本等）的基础上，为零售商管理

其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常

补货工作，并取得良好的效果。由于供应商更了解自己商品

阶情况、供应能力、促销计划、新品计划、季节变化等，配

合使用先进的电子技术，可以更好地帮助零售商管理订单和

库存。这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库

存，减少商品缺货率（特别是畅销产品），减少运作成本，提

高对市场变化的反应速度，更好地满足消费者的需求。对供

应商来讲，还可以提高市场预测准确率，更好地安排生产、

分销和采购计划。对零售商来讲，可以集中精力为顾客服务,

而且由于是供应商为其下订单，有可能在供应商商品短缺的

情况下，优先得到满足。VMI在美国流通行业的供应链管理

中得到很好的应用，如著名的“连续补货流程”就是VMI的

一种。大多数的美国大零售商和供应商都使用该系统。

VMI系统包括客户自动补货系统和电子数据交换系统。

客户自动补货系统安装在供应商（或中间服务商）一端，中间

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以EDI与零售商相连，交换单品销售量、库存数据和订单等

信息。具体业务流程是：（1）零售商每日把当天结业的单品

销售量和库存数据用BDI发送给供应商；（2）供应商用自动

补货软件产生订单，可发给零售商确认，或零售商可根据自

己的促销等修改订货数量；（3）供应商订单处理和发货；（4）

零售商收货和付款。

客户自动补货系统包括客户订单自动产生（以补货预

测公式为基础）、人工修正（考虑促销、新品等因素）和订单

的整合（最小订单量、经济批量、满载等）。客户订单预测一

般使用业界的ICO（库存控制目标）模型，考虑到不同零售客

户的各种对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均

销售量、安全库存等，然后建议出科学合理的订单。此外，

客户自动补货系统还包括零售商商品代码和供应商商品代

码、订单格式的自动转化等功能。

三、供应商管理库存VMI技术实施案例

下面以宝洁公司与一个香港零售商的VMI项目实施来

介绍VMI的实施过程和效果。

该零售商有10个店铺和1个配送中心，项目实施前采

用手工订单。

VMI技术采用宝洁公司的KARS软件十EDE

项目实施前，宝洁商品单品数H5；中心仓库库存8周；店

铺库存7周；缺货率5%。宝洁公司有关人员在详细分析零

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售商居高不下的库存及缺货率以后，选择实施VMI技术来解

决宝洁产品的有效补货问题。项目在2000年3月正式启动，

宝洁公司与零售客户投入双方的信息技术、后勤储运、采购

业务部门，组建了多功能小组。在几个月的实施过程中，重

新组合了订单、储运的流程，确定了标准的流程、清晰的角

色与任务，安装了VMI系统，建立起电子数据交换的沟通渠

道。

系统在2000年7月开始运行。3个月后，业务指标明

显改进，经济效益显著。零售商销售（宝洁产品）增加40%；

宝洁商品单品数141（增加26%）；中心仓库库存4周（降低

50%）；店铺库存5.8周（降低17%）；缺货率3%（降低40%）o

不仅如此，零售商的供应链管理走上了科学合理高效的轨道,

各个环节在新的系统下有条不紊地工作，大大节省了人员的

劳动强度，提高了效率，降低了运作成本。

四、供应商管理库存VMI项目的实施要点

VMI项目的实施要注意如下几点：（1）双方有着良好的

合作关系，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，

实现双赢；（2）双方高级管理层的足够重视，落实有关的负

责人员，为以后各部门紧密协作打下基础；（3）协商合理的

库存水平和运输成本等指标、建议订单的计算公式；（4）信

息技术、采购、后勤储运等多部门的紧密协作；（5）每日单

品销售量和库存数据的高准确性（IRA>98%）是VMI的基础；

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(6)商店的补货是可以预测的，能够把偶然性的大宗购买的

数据排除出去；(7)业务流程的改进、优化和实施。这是项

目中难度最大、耗时最多的一项。因为自动补货系统过程包

括零售商的日常业务、管理的许多过程，而每一环节的数据

准确率都会影响最终结果的准确性。业务流程的重组是双方

的各部门紧密协作、精确调研、反复优化的成果。

五、供应商管理库存VMI在中国的应用前景

随着中国零售商和供应商的发展壮大、管理的规范、

市场的规范、ECR/供应链管理SCM和电子商务的深入发展,

供应商管理库存vMI技术会得到广泛应用，推动中国商业的

发展，为消费者带来更多的价值

汽车供应链管理解决方案一InforSupplyWEB

供应链管理

事件管理

报曾

发货

接也

tJXERP

汽车采购供应商绩效

供R商管理的停存供£垄河级

订货供应商行动计划

友黄通知纠正行动

稚本3因

电子■施DMNs/DPRVPPAPs

■介塞费

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