医学教材 x种子科技开发公司绩效管理和薪酬激励咨询项目建议书

绩效管理和薪酬激励咨询项目建议书x金种子科技开发有限公司2002-03-011同韩总协商后,应该增加如下内容:战略概述(提炼、升华、全面〕关键业务流程（内部管理、研发、营销〕主要管理制度：营销管理2002-03-012目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织及时间安排四、新华信相关项目经验举例附录：新华信部分顾问简历2002-03-013北京奥x金公司成立四年多以来，建立了系统的研发、生产、营销和管理组织与体系，目前在全国拥有四家子公司，年销售收入超过一亿元，而中国市场收入超过一亿的种子公司只有四家。公司主导产品玉米种子的销售额进入全国前5名公司的创始人和高层管理人员系留美归国学者，与其它种子公司的管理层相比，具有先进规范的管理理念和富与远见的战略眼光，已经形成了一个精简、高效率、高知识层次的团队和高效、规范的运作体系。目前，公司已顺利通过了ISO9001质量认证标准奥x金公司的发展战略是定位在大宗农作物种子领域，并在十年内成为行业领先者，至少在玉米行业做到中国第一奥x金公司在中国农作物种子市场有着灿烂的发展前景2002-03-014奥x金所面临的是一种机会、风险和挑战并存的局面中国种子市场还处于零碎混乱的状况，没有一家种子企业的市场份额超过5%，奥x金公司目前的市场份额只有2%我国种业长期处于行政垄断状态，种子行业非常薄弱，全国前四家种子企业的总销售量不及美国Pioneer一家公司的销售量种业风险大，受自然条件制约强，按照我国现行《种子法》规定的风险赔偿措施是种子企业所难以承受的种子行业门槛高，种业投入产出周期长，技术壁垒高，盈利能力强内部员工的积极性有待提高2002-03-015但奥x金公司所面临的最大挑战还是人力资源管理WTO的加入无疑将会给中国种子市场带来强大的国际竞争者。但种子的区域性非常强，一个新品种的产生需要三至五年的时间，再加上种子对农业经济的重要性所导致的政府政策保护措施，至少在最近几年里本土种子企业不会面临国际公司在业务方面的强有力挑战但WTO所带来的新的国际竞争者，具有强大的资本实力，将会与本土企业在种子行业人才市场上展开激烈的竞争奥x金公司已经经过了创业阶段，迈入了发展时期，员工的创业热情渐渐消退，充分激发员工的积极性、以及吸纳和保留优秀的人才成为公司当务之急2002-03-016国内种子行业人力资源面临的三大问题我国种业长期处于行政垄断地位，即使几家上市的种子企业也是在国家的政策保护下生存。由此而带来的他们在经营管理方式上的落后导致对于人才的凝聚力降低加入WTO后，农业产业政策有所调整，种子行业面临外界竞争，虽然出于种子行业投入产出周期长的特征和政府的保护措施，外资种子企业难以短期内抢占市场份额，但是国际集团的雄厚财力，将对公司保留现有的高级科研管理人才产生威胁种子市场的发育不成熟导致对人才的培养机制不成熟。现有的人力资源基本上是以农林院校毕业生为主的技术型人才，种子产业的管理、营销及复合型人才匮乏人才凝聚力低人才流失风险复合性人才少2002-03-017奥x金公司要在未来的竞争中处于有利地位，必须建立一套科学的、规范的和适合公司特色的人力资源管理体系奥x金公司主要由管理、研发、生产、销售四类人员构成,建立一支优秀稳定的管理团队和关键的研发技术人员队伍是公司长久持续发展的必要条件。所以公司的人力资源管理体系必须能保留和吸纳这两方面的优秀人才，并能充分发挥他们的积极性人力资源管理体系必须与奥x金公司的发展战略相结合新建立的人力资源体系必须符合规范性和系统性，以适合奥x金规范运作的文化和公司迅速发展的需要2002-03-018通过本次咨询，我们期望为奥x金公司达到如下目标建立完善的、具有操作性的绩效管理体系建立完善薪酬体系建立针对高管人员和核心研发技术骨干的期股权激励实施方案建立和完善公司人力资源管理制度和流程为公司培养人力资源专业人才2002-03-019目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织及时间安排四、新华信相关项目经验举例附录：新华信部分顾问简历2002-03-0110新华信将奥x金的人员分成三个层面7类人员，建议采取不同的绩效管理和薪酬激励体系总公司高管层面分公司总经理层面总部部门经理层面一般管理人员关键研发技术人员销售人员绩效管理薪酬激励注：有关期股权激励涉及的人员，由公司高层和新华信共同确定2002-03-0111项目主要步骤建立绩效管理体系薪酬激励结构设计期股权设计完善人力资源制度和管理流程2002-03-0112绩效管理体系阶段目标阶段目标：1.开发奥x金公司各岗位的关键绩效指标2.开发奥x金各岗位的所需要的能力3.建立绩效考核体系4.绩效管理体系培训2002-03-0113绩效管理体系的主要工作确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系建立绩效管理体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册2002-03-0114绩效管理的目的

公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励2002-03-0115处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期

衰退期

更生期

2002-03-0116处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%2002-03-0117绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例2002-03-0118二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩效指标概述2002-03-0119与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?

可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?

与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（KPI）具有八大特点2002-03-0120内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程2002-03-0121确定KPI指标是KPI评估体系的基础2002-03-0122软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人2002-03-0123建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内2002-03-0124整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。2002-03-0125分析员工能力要求员工能力要求样表2002-03-0126岗位不同能力要求举例2002-03-0127平衡计分表2002-03-0128员工绩效评估表样表2002-03-0129绩效指标体系使用手册2002-03-0130绩效管理体系阶段交付成果交付成果：1.各岗位绩效指标（KPI）清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI目标方案2.各部门不同岗位员工能力要求清单3.《员工绩效评估表》4.《绩效管理实施手册》5.培训课程及材料2002-03-0131项目主要步骤建立绩效管理体系薪酬激励结构设计期股权设计完善人力资源制度和管理流程2002-03-0132薪酬结构阶段目标阶段目标：1、奥x金公司各岗位薪酬结构2、员工薪酬结构2002-03-0133薪酬结构阶段主要工作奥x金公司高层及新华信共同运用《计点职务分析法》评价公司各岗位对公司的相对贡献得分；分析计点评价得分，与奥x金公司目前的薪酬状况对比分析，发现不合理的薪酬安排；通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解；根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构；分析员工的薪酬结构，将员工分类，如销售人员、车间管理人员、公司支持职能人员、研发人员等研究固定与浮动的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励。2002-03-0134计点职务分析法计点职务分析法评分过程确定岗位编写职务说明书公司*人及新华信*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度2002-03-0135职级划分2002-03-0136计点评分结果与现状对比高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例2002-03-0137工资水平分析法工资曲线、等级散点分析法工资等级平均工资（元）工资曲线12345工资等级的工资幅度5007009001100130015001700123452002-03-0138薪酬结构举例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金内部福利社会保障2002-03-0139薪酬结构举例：基本工资和月奖金结构将现有的工资加货币化的小额福利统一进行重新架构，分成基本工资和月奖金将来的结构化工资为：规范收入=基本工资+月奖

=基本工资×（1+）其中：为月奖系数或浮动系数，0<<1

基本工资=（职务+基准+年功）×地区差系数职务分为：销售代表、区域经理、经理等职别基准分为；不同的级别，如初级、中级、高级，每一级中再分为1、2、3等从公式中看出销售人员的基本工资由基准工资、年功工资和职务工资构成。一旦这个结构建立起来，其中每一部分的增长，都会导致月奖的增长。这是恰当的，因为在这个构成中，由于职务和基准工资的不同，其所负担的责任大小不同，虽然月奖的比重是一样的，但绝对值是不同的月奖由各事业部总经理评定，在没有违反公司规定的前提下，建议不扣2002-03-0140激励方案举例2002-03-0141项目主要步骤建立绩效管理体系薪酬激励结构设计期股权设计完善人力资源制度和管理流程2002-03-0142高管人员薪酬激励模型经理市场：同行业经理人员收入水平企业所在地区收入水平企业员工平均收入水平企业外部环境因素：行业环境经济环境竞争环境企业经营成果：公司资产增值状况公司主要财务指标企业性质：规模大小行业性质企业竞争地位等报酬方案报酬构成：固定收入风险收入（奖金，股权激励）报酬水平风险收入比重经营者收入差异业绩评价标准方法支付方式其他综合考虑处罚条款经营者自身业绩考虑因素2002-03-0143期股权激励是对高管和关键人员进行长期激励的有效办法基本工资短期奖金计划正常员工福利高级人员的特别福利津贴长期激励计划员工收入激励模型2002-03-0144股权激励制度的设计以企业战略为出发点公司总体战略年度计划执行业绩评估

薪酬发放

股权薪酬制度作为公司整体薪酬体系的一部分，必须以公司战略为出发点进行设计。战略规划、年度计划、考核体系、薪酬体系构成有机整体。年度计划是高层员工业绩评估的基础有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。合理的薪酬体系应该兼顾所有者与经营者之间的利益平衡，做到薪酬总额预算控制。合理的薪酬体系应该有合理的组成部分，包括基本工资、福利、奖金、股权激励等；同时相互比例合理，特别是与业绩挂钩的股权薪酬要占到总薪酬的相当比例，才能达到激励效果。2002-03-0145其利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬的成本或对股票价值的稀释。高层管理人员利益其利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。法律/政策要求这些要求包括：公司法对信息披露的要求；对公司股票交易和高层经理持股的法律要求，例如股票回购，高层经理持股的限制；所得税上的考虑；防止国有资产流失的规定等。股东/公司的利益高层员工持股实施原则是各方利益的平衡2002-03-0146中国典型的期权、期股激励模式持股计划公司根据经营者的个人业绩考核以管理干股的形式赠与股票或以低价售与，持股者享有分红权和配股权，在规定期满后才能售出变现，公司股价上升时得到收益，下降时，受到损失。延期支付计划将高级管理人员的部分奖金以股票形式发放，股票价格按公平的市场价格计算，并存在托管帐户中，在规定年限中不可售出，在规定期满或退休后可售出变现。虚拟股票（红股）Preferredstock在国有企业中，对经营者给予现金年薪以外的特别奖励——虚拟股票。持有虚拟股票的高级管理人员享有分红权，但没有表决权。认股权证warrantv.soption对高级管理人员给予年薪以外的特别奖励——认股权证，持有认股权证的高级管理人员可以在一定期限内以事先确定的认股价格购买本公司的股票，认股前可分红，认股后可获得股票所有权。经理层融资收购（MBO）ManagementBuyOut由管理层出资成立产权清晰的新公司，新公司通过贷款和私募逐渐购买原公司的资产，最终形成对原公司的控制，达到产权明晰的目的2002-03-0147高层员工持股方案应该包括：认股权行权备用股份总额与股份来源认股权的授予对象和持股比例认股权的授予期认股权的授予主体认股权的行权价格认股权的权利认股权的行权与行权期认股权持有人行权购股的信贷支持认股权的行权约束行权后的股份变现与配售认股权持有人的服务协定认股权管理机构方案涉及的主要法律文件2002-03-0148交付成果：高管和关键科研人期股权激励完整方案确定股权激励的参与范围和股权数量决定股票的来源、价格、实现时间股权性质确定议定管理委员会章程申请成立实体的准备员工股票分配方案资金筹措方案订立还款计划制定参与公司管理的方法红利分配规程股票回购规程预留股票的管理和新员工认购办法2002-03-0149项目主要步骤建立绩效管理体系薪酬激励结构设计期股权设计完善人力资源制度和管理流程2002-03-0150完善制度和管理流程阶段目标阶段目标：完善人力资源管理制度完善人力资源管理流程2002-03-0151主要人力资源管理制度列表（举例）员工档案管理办法员工福利发放办法员工奖惩制度员工培训管理办法员工招聘管理办法员工入职和试用期管理办法任职资格管理办法员工异动管理办法外派人员管理办法员工考勤制度2002-03-0152完善人力资源管理流程的内容人力资源规划流程岗位任职资格设置流程劳动定额管理流程劳动定员管理流程工资计划管理流程工资晋升流程奖金分配方案制定流程奖金发放管理流程中高层激励流程年度培训计划制定流程岗位培训流程（外部培训）岗位培训流程（内部培训）人员晋升流程人员内部调整流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工辞职管理流程解除劳动合同管理流程管理人员绩效考评流程计划管理流程2002-03-0153人力资源管理流程图举例2002-03-0154人力资源管理流程分析阶段交付成果交付成果经完善的奥x金公司人力资源管理流程图及流转表单2002-03-0155培训计划主要培训课题1、员工绩效管理培训2、薪酬设计培训培训对象1、人力资源部、各职能部门经理2、人力资源部2002-03-0156目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织及时间安排四、新华信相关项目经验举例附录：新华信部分顾问简历2002-03-0157新华信和奥x金的充分沟通是项目成功的关键，体现在六个方面：

基础数据的真实性要求基本事实的准确性要求

项目涉及的广泛性要求项目内容的具体性要求项目期限的紧迫性要求

项目容量的充实性要求2002-03-0158本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。新华信将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量项目小组构成2002-03-0159总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间人员安排奥x金高层新华信合伙人具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通

至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通奥x金项目经理新华信项目经理收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通奥x金相关部门人员新华信咨询顾问项目经理项目成员3人项目指导委员会项目的组织安排2002-03-0160项目时间进度安排项目六周，分三个阶段完成,在充分沟通的基础上,安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况,安排培训。项目启动会中期汇报最终汇报注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整关键会议第一周第二周第三周第四周第五周第六周第一阶段第二阶段第三阶段内部访谈绩效管理体系咨询薪酬体系期股权激励设计完善制度完善流程2002-03-0161目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织及时间安排四、新华信相关项目经验举例附录：新华信部分顾问简历2002-03-0162某通信公司产权结构和股权激励方案—项目背景某国有集团公司新筹建的通信公司，有集团下属的上市公司和外资参股的可能通信为该集团公司未来的支柱产业，与集团公司原有的业务有重大的差异集团公司原有的激励体系难以满足这种高新技术企业对人才的激励需要集团公司希望通过股权激励吸引并长期留住通信公司所需要的优秀人才。

2002-03-0163集团公司对这项新业务不十分清楚和了解，所以，既要对优秀人才充分激励，又要有一定的约束，取得二者之间的一个平衡，这涉及到各种股权激励方式的良好组合由于通信公司是国有企业，实现充分激励的前提就是国有资产的保值增值，而不是国有资产流失，以规避政策法律风险集团公司还要考虑下属的上市公司和外资是否有参股的必要及参股的金额和比例。由此，产权问题与对人才的股权激励问题纠缠在一起某通信公司产权结构和股权激励方案—关键问题2002-03-0164通过对中国法律法规环境及股权激励案例的考察，结合集团公司、通信公司及各种股权激励工具的特点，设计了股票与股票期权激励的组合方案同时，在国有资产保值增值的前提下，解决了实施股票激励，尤其是股票期权激励中关键的技术性问题，为国有资产保值增值和实施股权激励扫清了法律法规上的风险和障碍通过对投资收益和资本市场的计算，确定了通信公司发起人及各自的持股金额和比例，使集团公司的总受益对大化工作成果：产权设计与股权激励报告某通信公司产权结构和股权激励方案—解决方案2002-03-0165目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织及时间安排四、新华信相关项目经验附录：新华信部分顾问简历2002-03-0166在中国市场具有近十年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询项目数十个。现任北京大学光华管理学院客座研究员，清华大学总裁班客座教授美国哈佛大学商学院EMBA美国康涅狄格州立大学MIS南京工学院计算机科学学士1988年－1992年，国家对外经济贸易部1992年，作为主要创办人之一，辞职下海创办新华信曾任中美合资管理咨询公司威廉肯特咨询公司董事总经理北京市咨询协会常务理事中国企业联合会、中国企业家协会培训工作委员会委员新华信合伙人背景—赵民，高级合伙人2002-03-0167美国工作十三年和中国投资与管理咨询经验二年，在企业管理、战略、管理咨询、资本运作、高科技、新产品开发等方面具有丰富的国际国内实践经验美国芝加哥大学商学院，MBA(优秀毕业生)美国伊利诺伊大学，机器人学博士上海交通大学，工程学士北京维欣风险投资有限公司，总裁和合伙创始人美国硅谷StrategicDecisionsGroup公司，管理咨询顾问美国KraftFoods(卡夫)公司，芝加哥总部IT项目经理美国WEBToolManufacturing公司，工程部经理美国SellstromManufacturing公司，工程部经理美国LakewoodEngineering&Mfg.公司，项目工程师美国伊利诺伊大学机械工程系，研究员新华信合伙人背景—高晓春，高级合伙人2002-03-0168新华信合伙人背景—张江燕新加坡国立大学管理学院,MBA

首都经济贸易大学,经济学学士新华信管理咨询咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理中国国际航空公司人力资源主管北京外航服务公司客运部营销经理项目经验教育背景工作经历某著上市公司业务单元发展战略和管理体系咨询某著名酒类上市公司发展战略和营销战略咨询某著名中外合资白色家电企业营销战略和销售队伍管理咨询某著名交通运输工具类上市公司营销战略和销售管理咨询某香港上市企业业务单元销售队伍绩效管理体系咨询某著名汽车制造企业销售人员培训项目国内最大的体育用品公司人力资源体系咨询某省电力建设企业组织发展和人力资源重组咨询山东著名房地产开发公司组织结构和绩效薪酬咨询2002-03-0169

工商管理硕士，北京大学国际贸易学士，中山大学新华信管理咨询公司，高级经理中国科学器材进出口总公司展览部经理北京赛迪网信息技术有限公司

某家电公司营销战略咨询玩具市场进入战略咨询某家电公司销售区域划分咨询某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目某摩托车公司营销战略咨询某摩托车公司研究开发流程咨询某摩托车公司人力资源管理体系咨询项目经验教育背景工作经历新华信合伙人背景—许朝辉2002-03-0170新华信管理咨询公司咨询顾问—