考研周三多管理论述题

分析非正式组织与正式组织的区别，两者的关系以及如何有效利用非正式组织。非正式组织和正式组织存在着区别和联系，组织设计的母的为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，设计结果形成了正式组织。正式组织具有明确目的，任务和职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。而非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，不论组织设计的理论如何完善，设计人员如何努力，人们都无法规范成员在活动中的所有联系，都无法将所有这些联系都纳入正式组织结构系统，一般在社会经济单位中，还都存在着一种非正式的组织。维持正式组织的主要是理性原则，而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，由于人们感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用，因此非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。1利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必要性，允许，乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。企业的伦理行为主要体现在哪些方面？企业伦理会给给企业带来经济方面的利益和效益，尤其在它的长远发展中。企业的伦理行为主要表现在以下几个方面1经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。2企业及其产品的价值观。企业活动与人们带进工作现场的价值有关，伦理道德的着力点，就在于生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观。3企业组织，伦理道德对于企业组织的意义，不仅在于人际关系，更重要的在于真正合理有效地企业组织的造就，因为伦本身就是个体性欲实体性的统一。组织形成有三要素：共同目的，协作的愿望，信息的沟通。三要素处于最重要位置的前两个要素都与伦理道德有关。4人文力与企业精神，企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系，另一方面藉此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透过伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形成企业的伦理精神或企业运行的经济气质，从而构筑作为企业灵魂的企业精神。分析扁平组织结构和锥形组织结构的优缺点？1扁平型组织结构优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；缺点：由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。2锥型组织结构优点：具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。缺点：由于层次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管层次。非正式沟通有何特点？管理者应该如何对待组织中的非正式沟通？非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。非正式沟通的特点1，非正式沟通信息交流速度较快，2，非正式沟通的信息比较准确，3，非正式沟通效率较高，4，非正式沟通可以满足职工的需要，5，非正式沟通有一定的片面性。管理者应该以如下方式对待非正式沟通：1，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，任何否认的态度都会铸成大错，企图消灭，打击也是不明智的。2，管理人员可以充分利用非正式沟通为自己服务，管理员可以"听"到许多从正式渠道不可能获得的信息，"知道”谁在传播这消息，谁最喜欢这些消息，管理人员还可以将自己所需要但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通进行联络。3，对非正式沟通信息中错误必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：1容易获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中，上述这些条件往往得不到满足1组织内外的很多因素都会对组织的运行产生同不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息2对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案3任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。决策程序包括哪些步骤？决策时管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策程序的步骤主要包括以下几个方面：1诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或者识别机会。2明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果，所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。3拟定方案。一旦机会或者问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。4筛选方案。决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意方案，为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优劣的能力。5执行方案。选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源做保障。6评估效果。对方案执行效果的聘雇是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如何理解领导的影响力？领导影响力，就是在领导活动中影响和改变他人心理和行为的能力。一个领导者要实现有效的领导，关键在于他的影响力如何。所谓影响力就是一个在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。但强度各不相同，而且随着交际对象的变化，环境的变化，影响力所起的作用也发生相应的变化。影响力，人皆有之，领导者的影响力在人际交往中表现得更为突出和重要。领导者的权威是通过影响力的方式发生作用的。领导者的影响力由两大系统构成，即权力性影响力和非权力性影响力。领导的影响力的特点有：1双向性，领导影响力是双向的，是领导者与追随者之间的相互作用。领导干部既是施力者，向追随者施加着积极的影响力，又是受力者，主动地接受着追随者的影响力。2叠加性，领导干部的影响力是多方面的。领导干部在某一个方面有鲜明的个性、突出的优势，于是就产生了个性的影响力。3断续性，领导干部的影响力是随着领导事件的发生而产生，随着领导环境的变化而变化的。4频谱性，领导者在施加影响的时候，其效果往往因人而异。同样的方式，对此人有效，对他人可能完全没有效果。5实效性，作为一个心理学概念，影响力给人的感觉似乎有些玄妙，仿佛看不见，摸不着，其实它是时时在在地存在的。论决策的影响因素及主要的决策方法。决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的，所以首先受到环境的影响。在其他条件相同的情况下，环境的不同会导致不同的决策行为。决策所针对的是组织内部产生的问题或组织面临的机会，最终选择的行动方案是在组织内部实施的并且需要消耗组织的资源，所以决策还受到组织自身因素的影响。具体来说，组织文化，组织信息化程度以及组织过去对环境的应变模式等都会对决策产生影响。影响决策的最后一个因素是决策主体，无论是作为个体还是群体，决策者的心理与行为特征均会左右决策。主要是决策方法有：1定性决策方法。在计算机广泛应用之前，人们习惯于用定性方法解决决策问题，也常用定性与定量相结合并以定性分析为主的决策方法。定性的决策方法主要有：集体决策方法和有关活动方向的决策方法两大类。2定量决策方法：应用统计学中介绍的多种方法是定量分析方法，他们在数据分析和预测中得到广泛应用，为决策者提供了重要的支持。主要分为：确定型决策方法，不确定型决策方法和风险型决策方法。3计算机模拟决策方法。模拟式一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术。计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的。论分权的实现途径在组织设计中的作用。权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配，我们成为制度分权与主管人员在工作中的授权。在组织设计中的作用，制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层的管理人员形式较多的决策权，是权利的分散化，许多甚至把授权视为分权的主要手段，然而我们认为这两者是有重要区别的。制度分权在组织设计时，考虑到组织规模和组织互动的特征，在工作分析，职务和部门