深圳开投美巢家居有限公司项目预算及成本管理办法（试行）

深圳开投美巢家居有限公司【企业成本控制】管理办法（试行）(2024年4月X日第XX期总经理办公会议审议通过,自2024年4月X日起施行)第一章总则第一条为了加强深圳开投美巢家居有限公司（以下简称开投美巢或公司）业务流程中的成本预算、实际成本跟踪、成本偏差分析的管理工作、以成本控制为中心，降低企业成本、提高经济效益，明确管理职责，促进公司铝制家居产业成本优势，提升企业竞争力，结合开投美巢实际情况，特制定本办法。第二条本办法适用于开投美巢本部各部门及其下属分公司（以下统称各分公司）的成本跟踪与控制的管理活动。第三条公司实行项目预算目标成本管理机制，将预定目标成本层层分解，建立以成本为核心的成本预控责任体系，做到职责明确，落实到人，杜绝推诿、扯皮现象。各职能部门的成本控制责任应本按制度规定，本制度作为业务系统检查内容以及部门与员工考评依据之一。第二章组织机构和职责第四条财务中心各岗位主要职责。（一）成本会计职责：1.1负责按拆单工程师提供的展开面积、价格及物料信息，编制非专属项目批次/月度/季度/年度的成本预算表，并将其纳入非专属项目订单成本管控系统，作为批次/月度/季度/年度成本预控的目标和依据。1.2负责在批次/月度/季度/年度非专属项目运营中，按仓储提供出库的主材、辅材、耗材、包材、五金、机物料的出库数据汇总；按财务科目中机械折旧、房租均摊、水电费均摊；按生产提供的人工费用均摊，按计划提供的异常补料明细，按运营提供的售后免补费用均摊，对比拆单用量+异常补料与实际系统材料用量、是否吻合，不间断编制非专属项目的实际成本表。1.3负责在专属项目中，按仓储提供出库的主材、辅材、耗材、包材、五金、机物料的出库数据汇总；按财务科目中机械折旧、房租均摊、水电费均摊；按生产提供的人工费用均摊，按计划提供的异常补料明细，按运营提供的售后免补费用均摊，对比拆单用量+异常补料与实际系统材料用量是否吻合，为专属项目的项目经理实际材料成本核算提供依据。1.4负责在批次结束/月末/季末/年末，按成本预算表与实际成本表，在非专属项目成本管控系统进行对比分析，编制最终成本偏差分析表与非固定成本占比分析表，上报总经办或相关考核部门，对相关业务部门绩效考核提供依据。（二）财务部长职责：2.1家装非专属项目的归口管理，非专属项目成本管控表的建立，实施、监督等相关工作，不定期对实施情况进行检查，及时了解项目执行情况；2.2负责根据部门以上员工职责，跟踪与监督工作，对其工作的完整性、准确率与及时率负责。2.3负责监督其他部门上报数据的合规性，对于未按项目报销的，有权予以拒绝。第五条营销中心各岗位主要职责。（一）直营店长/销售经理职责：1.1负责直营订单的无图销售预报价及客户量尺定金收取，并将客户需求书面形式完整的交接设计师，组织协调设计师量尺与方案设计，产品在价格手册范围内，负责或组织协调销售或直营设计师，根据设计效果图/未深化的CAD图纸，按投影或手工拆板为客户最终报价预算。注：客户最终报价包含产品成本（经销商价格手册）、设计成本、用车成本、差旅成本、运输成本、上楼成本、安装成本、垃圾清理及售后质保等一切成本预算；1.2合同签订后，负责编制直营订单的成本预算表，并将其纳入直营订单成本管控系统，作为成本预控的目标和依据，注：成本预算表未纳入直营订单成本管控系统的项目不允许下单与生产；1.3按规定完成直营订单的预算目标成本，对直营订单的工期计划、产品成本、设计成本（按拆单成本预算管控）、差旅成本、运输成本、上楼成本、安装成本、垃圾清理及售后成本等全程负责；1.4在直营订单进行时，负责在直营订单成本管控系统不间断编制与完善直营订单的实际成本表，根据订单大小，按周/月主持召开成本分析会，找出产生偏差的原因和责任，并制订有针对性的纠偏措施；1.5订单完工后，按订单成本预算表与订单实际成本表，在直营订单成本管控系统进行对比分析，编制最终直营订单成本偏差分析表，上报总经办或相关考核部门，进行绩效考核与领取相关业务提成。注：订单完工后，根据直营订单成本管控系统的成本预算表、最终成本表及成本偏差表发放绩效与提成；（二）店面/家装设计师：2.1负责产品测量与设计工作，与客户推广使用价格手册内的成熟产品，对于市场需求非价格手册内的产品，把需求以纸质形式，经上级领导审批后，交设计研发中心研发走研发打样流程，为防止质量事故影响成本，未经打样实验的新工艺、新材料、新五金等不得设计使用；2.2负责在产品设计中，考虑满足客户需求条件下，以成本为中心使用仓库呆滞材料，通过结构优化提高材料利用率，如：中立板是否通长，通长时何处断开、背板是否可以分体等提高材料利用率，以节省成本；2.3负责客户和直营店长/销售经理需求确定整发或散发，根据设计图纸计算产品体积及重量，计算使用货运车辆大小及趟数及木架需求，将用车需求提交至物流组，同步预算运输成本；2.4负责对安装师傅进行技术交底，辅助直营店长/销售经理对安装过程中的质量控制，对产品售中、售后补单负责。2.5负责按照直营店长/销售经理运营中的需求进行预报价或拆板报价，工作内容提成比例根据相关销售制度提取；（三）营销部长职责：3.1家装直营项目的归口管理，直营项目成本管控表的建立，实施、监督等相关工作，不定期对实施情况进行检查，及时了解项目执行情况；3.2负责根据部门以上员工职责，跟踪与监督工作，对其工作的完整性、准确率与及时率负责。第六条设计研发中心各岗位主要职责。（一）产品经理/研发设计师：1.1负责研发项目的业务交流，根据市场客户/销售经理/项目经理需求，按《深圳开投美巢家居有限公司科研项目管理办法（试行）》进行立项。1.2负责按科研项目《深圳开投美巢家居有限公司科研项目管理办法（试行）》附件科研项目可行性研究报告中的要求，做精细化成本预算/实际核算/差异分析；1.3在科研项目进行中，负责在科研项目成本管控系统不间断编制与完善科研项目的实际成本表，根据科研项目大小，按周/月主持召开成本分析会，找出科研成本产生偏差的原因和责任，并制订有针对性的纠偏措施；1.4科研项目完工后，按项目成本预算表与项目实际成本表，在工程项目成本管控系统进行对比分析，编制最终工程项目成本偏差分析表，上报总经办或相关考核部门，进行绩效考核与结题。注：科研项目完成后，根据科研项目成本管控系统的成本预算表、最终成本表及成本偏差表绩效考核，且没有以上表格的不予以结题；（二）项目经理：2.负责工程订单的总预算，将客户需求，已书面形式完整的交接设计师，并根据预期成交率组织协调设计师量尺与方案设计，报价预算方式根据实际情况由以下类型:2.1.1产品在价格手册范围内，工程额预计低于20万的或预期成交率80%以下工程项目，项目经理负责或组织协调销售或工装设计师，根据设计效果图/未深化/深化的CAD图纸，按投影或展开面积为客户最终报价预算。注：客户最终报价包含产品成本（按经销商价格手册）、设计成本、用车成本、差旅成本、运输成本、上楼成本、安装成本、垃圾清理及售后质保成本等一切成本预算；2.1.2产品在价格手册范围内，工程额预计高于20万的且预期成交率80%以上工程项目，项目经理可组织协调拆单工程师根据CAD深化设计图纸进行客户最终拆单报价预算。注：客户最终拆单报价包含产品成本（按经销商价格手册）、设计成本、用车成本、差旅成本、运输成本、上楼成本、安装成本、垃圾清理及售后质保等一切成本预算；2.1.3产品不在价格手册范围内或工程额预计高于20万的且预期成交率80%以上工程项目，项目经理可负责组织协调拆单工程师根据CAD深化设计图纸进行客户最终拆单、揉单成本分析报价预算。注：客户最终报价包含产品成本（主材、辅材、五金、包材、耗材、机物料、机械、房租、水电、人工）、设计成本、用车成本、差旅成本、运输成本、上楼成本、安装成本、垃圾清理及售后质保等一切成本预算，涉及到研发打样的需要走研发流程，相关研发费纳入项目研发成本费用；2.2负责组织协调工装设计师，工艺工程师、品质经理、采购经理、生产部长根据项目预期利润、结合品质成本与质量的协调统一关系以成本为中心，制定最优工艺、包装、运输方案。工程不同于家装，如：可以分工程订单与家装的质量标准，降低工程订单质量标准，提升低端产品加工效率和降低低端工装产品成本等。2.3合同签订后，负责编制工程项目的总成本预算表，并将其纳入直营订单成本管控系统，作为成本预控的目标和依据，注：成本预算表未纳入直营订单成本管控系统的项目不允许下单与生产；2.4按规定完成工程项目的预算目标成本，对工程项目的工期计划、产品成本（按价格手册报价成交的按拆单成本预算，外采成品或按详细成本分析成交的按详细成本预算）、设计成本、差旅成本、运输成本、上楼成本、安装成本、垃圾清理及售后成本等全程负责；2.5在工程项目进行中，负责在工程项目成本管控系统不间断编制与完善工程项目的实际成本表（按价格手册报价成交的按拆单实际成本完善，非价格手册产品、外采成品或按详细成本分析成交的按详细实际成本分析完善），根据工程项目大小，按周/月主持召开成本分析会，找出产生偏差的原因和责任，并制订有针对性的纠偏措施；2.6项目完工后，按项目成本预算表与项目实际成本表，在工程项目成本管控系统进行对比分析，编制最终工程项目成本偏差分析表，上报总经办或相关考核部门，进行绩效考核与领取。注：项目完工后，根据直工程项目成本管控系统的成本预算表、最终成本表及成本偏差表发放绩效与提成；（三）工装设计师：3.1负责产品测量与设计工作，与客户推广使用价格手册内的成熟产品，对于市场需求非价格手册内的产品，把需求以纸质形式，经上级领导审批后，交设计研发中心研发走研发打样流程，为防止质量事故影响成本，未经打样实验的新工艺、新材料、新五金等不得设计使用；3.2负责在产品设计中，考虑满足客户需求条件下，以成本为中心使用仓库呆滞材料，通过结构优化提高材料利用率，如：中立板是否通长，通长时何处断开、背板是否可以分体等提高材料利用率，以节省成本；3.3负责与客户的图纸确认，对需精准拆单报价、成本预算或生产的产品，设计方案必须以可生产的CAD深化图纸的形式下达、对图纸内技术参数、产品数量信息负全责；3.4负责协助项目经理与工艺工程师，根据项目预期利润、结合品质成本与质量的协调统一关系，以成本为中心，建立技术标准与检验标准与质保期；3.5负责在项目经理，工艺工程师、品质经理、采购经理、生产部长协助下，确定整发或散发，根据设计图纸计算产品体积及重量，计算使用货运车辆大小及趟数及木架需求，将用车需求提交至物流组，同步预算运输成本；3.6负责在项目经理，工艺工程师、品质经理、采购经理、生产部长协助下，确定整发或散发，根据工艺工程师制定的包装方案与设计图纸计算产品体积与是否打木架等，计算出包装材料用量，将物料需求提交至计划组，同步预算包装成本；3.7负责对安装师傅进行技术交底，辅助项目经理对安装过程中的质量控制，对产品售中、售后补单负责。3.8负责根据项目经理/销售经理运营中的需求进行预报价或手工拆板报价，工作内容提成比例根据相关销售制度提取；（四）工艺工程师：4.1负责根据项目类型，结合工装设计师的设计图纸，主导制定包装规范，经工艺签批或上级领导审批后下放至生产管理中心包装组，指导包装组进行包装。4.2PE职责,负责在项目经理，设计、品质、采购、生产协助下，根据项目预期利润、结合品质成本与质量的协调统一关系，以成本为中心，主导建立技术标准与检验标准与质保期；4.3IE职责,负责制定所有产品的标准工序工时，为后续精细化生产人工计算与未来MES系统工序工时录入奠定基础；（五）拆单工程师：5.1负责直营、经销商、工装及订单中必需要精准拆单报价的项目，根据CAD深化设计图纸精确拆单后，汇总填入预算表中；5.2负责直营、经销商、工装及订单中必需要精准拆单、揉单、成本分析和生产的项目，根据CAD深化设计图纸精确拆单后并揉单，根据项目设计图纸精确拆单、揉单后，材料、五金、外采件数量进行精准测算，同时柜体板、门板、玻璃门、背板、蜂窝板等按拆单的展开面积进行测算，并汇总填入总预算表中进行预算；5.3在工程项目周期允许的条件下，对数量较多的产品，进行预使用原材料规格的优化率的验证，确定使用何种规格原材料优化率最高，根据验证结果，最终提交定尺揉单优化方案，交由计划组提报物料需求与采购；5.4负责根据余料库存，使用仓库中余料进行优化下单；（六）设计研发中心部长职责：6.1研发项目与工程项目的归口管理，研发项目与工程项目成本管控表的建立，实施、监督等相关工作，不定期对实施情况进行检查，及时了解项目执行情况；6.2负责根据部门以上员工职责，跟踪与监督工作，对其工作的完整性、准确率与及时率负责。第六条生产管理中心主要职责。（一）生产管理中心计划：1.1负责根据批次/专属项目提报物料需求，不同项目不得混报。1.2负责根据批次/专属项目实际生产过程中的生产异常，划分责任原因，提报补单造成实际材料损失。1.3负责根据批次/专属项目实际生产过程中的生产异常，划分责任原因，提报异常造成实际工时损失。1.4在原有工作基础上，在专属项目中根据设计师包材计算，提报包装材料物料需求。（二）生产管理中心采购经理：2.1负责根据提报物料需求，提供物料准确的供应商含税运的供应价格，如未包含运费的应对运费进行单独列项。2.2负责协助项目经理、工装设计师、工艺工程师等根据项目预期利润、结合品质成本与质量的协调统一关系，以成本为中心，建立技术标准与检验标准与质保期；2.3根据工艺技术标准、检验标准、质保期等纳入采购合同，没有以上相关文件的不允许采购。（三）生产管理中心仓储物流：3.1负责根据批次/专属项目区分，提供准确主材、辅材、耗材、包材、五金及仓库内的余料实际用量，提报至系统或交财务成本会计。3.2负责根据批次/专属项目区分，提供准确实际使用的物流费用、包含送外发加工的物流、外采回厂的物流，发往工地安装的物流费用等，未按项目申报的用车申请不予以提供用车。（四）生产管理中心各分小组：4.1负责根据设计图纸、拆单文件、技术标准、检验标准、包装规范等进行生产加工，不得私自更改图纸。4.2负责配合对未使用完的材料入库，使用无法入库的边角材料，提高材料利用率。4.3在没有标准工序工时与系统情况下，负责根据批次/专属项目区分。提供实际使用的人数与工时，为后期价格手册与专属项目提供更加精准的参考依据。4.3负责根据批次/专属项目进行区分，领取主材、辅材、耗材、包材、五金，未按批次项目区分的，仓库有权拒绝交付货物。（五）生产管理中心部长职责：5.1负责根据部门以上员工职责，跟踪与监督工作，对其工作的完整性、准确率与及时率负责。5.2负责协助项目经理与工艺工程师，根据项目预期利润、结合品质成本与质量的协调统一关系，以成本为中心，建立技术标准与检验标准与质保期。第七条运营部主要职责。（一）品质经理：1.1负责协助项目经理与工艺工程师，根据项目预期利润、结合品质成本与质量的协调统一关系，以成本为中心，建立技术标准与检验标准与质保期。1.2负责根据设计图纸，技术标准、检验标准进行来料检验，外协检验、出货检验，没有技术标准、检验标准的可不予以检验出货。（二）售后：2.1负责根据批次/专属项目区分，提报最终项目售后费用，未最终成本复盘提供依据。（三）运营部长职责：6.1负责根据部门以上员工职责，跟踪与监督工作，对其工作的完整性、准确率与及时率负责。第八条综管部主要职责。（一）人力资源：1.1负责根据本制度中的考核，对没有及时与准确预算和复盘分析表的项目，有权拒绝暂停发放项目经理与项目中所涉及员工的绩效薪资，直至补齐后发放。（二）综管部长职责：2.1负责根据部门以上员工职责，跟踪与监督工作，对其工作的完整性、准确率与及时率负责。第三章项目成本管控的一般规则第九条根据预算类型项目成本管理控制分为以下几种类型：（一）根据大概尺寸/效果图/非CAD深化图预报或深化CAD深化图拆板预算报价的成交的，按产销分离的形式，分两个阶段控制，既：出厂前的阶段作为非专属项目，以公司财务部成本主导控制按批次/月/季/年建表，重点分析公司审图、拆单及生产内部异常，出厂后阶段的作为专属项目由店长/销售经理/项目经理主导控制按项目建表，重点控制自身、销售、设计等预报价与拆单报价与其他项目报价的准确率，以及出厂后因异常导致的成本差异；（二）根据CAD深化图拆单预算报价的成交的，也按产销分离的形式，分两个阶段控制，既：出厂前的阶段作为非专属项目，以公司财务部成本主导控制按批次/月/季/年建表，重点分析公司审图、拆单及生产内部异常，出厂后阶段的作为专属项目由店长/销售经理/项目经理主导控制按项目建表，重点控制拆单预报价与拆单生产报价与其他项目报价的准确率，以及出厂后因异常导致的成本差异；（三）根据CAD深化图拆单揉单预算成本报价的成交的，做为专属项目由项目经理全程主导建表全线管控，重点控制拆单揉单成本价与拆单揉单生产成本的准确率与其他项目报价的准确率，以及全流程因异常而导致的成本差异；（四）所有产销分离出厂前的阶段非专属项目，包含经销商、渠道商订单，以公司财务部成本主导控制按批次/月/季/年建表，重点分析公司审图、拆单及生产内部异常；第十条项目成本管理分为建表、实施、复盘三个阶段。第十一条在专属项目建表时应明确项目名称、项目负责人及团队组建，建表阶段进行预算、评审、决策、计划目标下达。第十二条在专属项目实施过程中，根据工程项目大小，按周/月主持召开成本分析会，找出产生偏差的原因和责任，并制订有针对性的纠偏措施，在成本目标不变或提高的前提下，可以组织项目小组调整工艺技术路线。第十三条在专属项目结束后项目负责人应及时启动进行整体复盘工作，因故不能按期完成须申请延期的，项目负责人经由主管部门领导及主管副总审批后，应于项目结束前履行复盘程序。第十四条非专属项目由财务部按批次/月度/季度/年度及时启动进行整体复盘工作，因故不能按期完成须申请延期的，成本会计经由主管部门领导及主管副总审批后，不得晚于10个自然日内履行复盘程序。第十五条公司总经办负责对项目成本成果进行真实性审查，财务部对成本的完整性、准确性、系统性进行审查，生产管理中心应对最终材料的完整性、合规性进行形式审查。第四章容错机制第十六条根据提供的前提不同，项目预算类型不同，设置容错率有以下形式：（一）根据大概尺寸/效果图/非深化CAD图预估出厂报价预算与实际拆单生产报价预算的容错率-1~+10%，即：（预估出厂报价预算金额-实际拆单生产报价金额）/实际拆单生产报价金额的百分比，本条款一般适用于询价、意向客户，产品在价格手册范围内，工程额预计低于20万的或预期成交率80%以下工程项目，由家装店长、家装销售、家装设计、项目经理、工装销售、工装设计等前期的于报价或基本报价预算。（二）有CAD深化图，拆板预算报价与实际拆单报价的容错率-1~+5%，即：（拆板预算报价-实际拆单报价金额）/实际拆单生产报价金额的百分比，本条款一般适用于家装交付定金或产品在价格手册范围内，工程额预计低于20万的且预期成交率80%以上工程项目，由家装店长、家装销售、家装设计、项目经理、工装销售、工装设计详细报价预算。（三）CAD深化图拆单预算报价与实际拆单报价的容错率-1~+2%，即：（拆单预算报价金额-实际生产拆单报价金额）/实际拆单生产报价金额的百分比。本条款一般适用于产品在价格手册范围内，工程额预计高于20万的且预期成交率80%以上工程项目。（四）CAD深化图拆单揉单预算成本（含主材、辅材、五金、包材）与实际最终拆单揉单成本的容错率-1~+2%，即：（拆单揉单与包材成本预算成本金额-实际生产拆单揉单与包材成本金额）/实际生产拆单揉单与包材成本金额的百分比。本条款一般适用产品不在价格手册范围内或工程额预计高于20万的且预期成交率80%以上工程项目。（五）其他工厂内其他费用预算（耗材、机物料、机械、房租、水电、人工）与实际使用的费用预算容错率为-3~+5%，即：（预算成本费用金额-实际产生费用金额）/实际产生费用金额的百分比。（六）其他出厂后的费用预算（差旅成本、运输成本、上楼成本、安装成本、垃圾清理及售后成本等）与实际使用的费用预算容错率为-1~+5%，即：（预算成本费用金额-实际产生费用金额）/实际产生费用金额的百分比。第四章提成与奖惩第十七条为了提高员工参与成本预算积极性，对项目管控过程中的成本控制，特设以下工作内容的提成规则：（一）根据大概尺寸/效果图/非CAD深化图预报或深化CAD深化图拆板预算报价的成交的，无论家装、工程项目，工作内容预算提成按《深圳开投美巢家居有限公司零售渠道营销激励管理办法(试行)》中的第五、六条进行提取，未成交的则无提成；（二）根据CAD深化图拆单预算报价的成交的，工作内容预算提成按《深圳开投美巢家居有限公司审图拆单审单人